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ABC et ABM

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Gestion stratégique des coûts. ABC et ABM. Limites des approches traditionnelles. Effet de disparité de consommation Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon différente par les produits Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs

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Presentation Transcript
limites des approches traditionnelles
Limites des approches traditionnelles
  • Effet de disparité de consommation
    • Activité ignorée dans le calcul des coûts et consommée de façon différente par les produits
      • Subventionnement : les petits consommateurs subventionnent les gros consommateurs
  • Effet de coût relatif des activités
      • Amplification du phénomène de disparité

ou

      • compensation de l’effet de disparité
  • Effet de taille des séries
      • Effets de subventions des séries de grande taille vers les petites
evolutions
Evolutions
  • Transformation de la fonction de production des entreprises
    • Équipements flexibles de production
    • Externalisation de certaines activités
    • Conception modulaire des produits etc.
  • Structure des entreprises
    • Les activités de production ne sont pas les seules créatrices de valeur
  • Transformation de l’environnement
    • Optimisation du couple coût / valeur
    • Entreprise = réseau de processus
historique de abc
Historique de ABC
  • Répondre aux limites de la méthode des centres d’analyse
  • Développée en 1960 chez General Electric
  • Remise au goût du jour à partir de 1980
  • Travaux du CAM-I
le mod le canonique

COÛTS TOTAUX

Charges directes

aux produits

Charges indirectes

aux produits

activités

Coût

PRODUIT B

Coût

PRODUIT C

Coût

PRODUIT A

Le modèle canonique

« Les activités consomment des ressources et

Les produits consomment des activités »

comptabilit par activit abc
Comptabilité par activité (ABC)
  • Repose sur trois concepts emboîtés :
    • Tâche
    • Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie
    • Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe
  • L’activité comme niveau pertinent de modélisation
    • L’activité est une action : la perf est atteinte à travers ce que l’on fait
    • C’est au niveau de l’activité que l’on peut faire un choix
    • L’activité est robuste par rapport à l’organisation
principe de la m thode abc
Principe de la méthode ABC
  • 1- Identification des activités
  • 2- L’affectation des ressources aux activités
  • 3- l’affectation des activités aux objets de coûts
1 identification des activit s
1-Identification des activités
  • Pas de définition universelle mais 2 constantes :
      • C’est une action
      • Un résultat lui est associé
  • Mode de construction
1 construction des activit s
1-Construction des activités
  • Les activités sont toutes définies au sein de chacun des départements. Elles appartiennent à un unique département.
  • deux départements différents peuvent avoir en leur sein une activité identique (ici la gestion du personnel).
1 construction des activit s1
1-Construction des activités
  • les activités sont définies de façon indépendante à l’organigramme hiérarchique
  • l’activité résulte de l’agrégation de tâches multiples réalisées par des opérateurs situés dans des services différents
  • Ex : « passer les commandes » fait intervenir des tâches situées dans différents services : repérage d’un besoin en magasin, saisie aux achats, validation par la direction financière
2 affectation des ressources aux activit s

ressources

Activités

Activités

ressources

C. de Responsabilité

2- affectation des ressources aux activités

Affectation directe des charges aux activités

  • En théorie : Moyen : « resource driver »
    • Lien de causalité mesurable
    • Clé de répartition
  • En pratique :
    • mise en place d’enquêtes d’activité ; suivi du temps passé à chaque activité par le personnel

Affectation indirecte

3 affectation des activit s aux objets de co t
3- Affectation des activités aux objets de coût
  • En théorie : inducteurs de coût et d’activités
  • Unité d’oeuvre et Inducteur d’activité ? Quelle différence
  • Coût activité

=

nombre de réalisations de l’activité

coût d’une réalisation

X

Inducteur d’activité

Inducteur de coût

comptabilit par activit abc1

ACTIVITES Inducteur de coût

Nb fournisseurs potentiels

Nb fournisseurs retenus

Nb de commandes

Nb de livraisons

Volume des livraisons

Nb de factures

Nb de règlements

Recenser les fournisseurs potentiels

Négocier /contracter avec les fournisseurs

Passer les commandes

Réceptionner les livraisons

Traiter les factures

Payer les factures

Comptabilité par activité (ABC)

En pratique

PROCESSUS « APPROVISIONNER »

comptabilit par activit abc2
Comptabilité par activité (ABC)
  • Avantages :
    • Suppression des effets de subventionnement
    • Modélisation très « fidèle », en particulier du coût de la complexité (nb produits, composants…)
    • Bonne traçabilité des coûts, lien de causalité entre produits et consommation de ressources
    • Assez peu de conventions (segmentation, unités d’œuvre)
    • Une perception transversale de l’entreprise
comptabilit par activit abc3
Comptabilité par activité (ABC)
  • Limites :
    • Nécessité d’une refonte totale du système d’information
    • Base de données très lourde (nb unités d’œuvre x produits) à créer et à mettre à jour
    • Multiplication des activités= complexification des calculs et des interprétations
abm activity based management
ABM : Activity-Based Management
  • Au-delà d’une méthode de conception de tableau de bord, une méthode de pilotage
  • Repose sur les concepts d’activité (cf. ABC) et de processus
    • Activité : ensemble de tâches mettant en jeu un ensemble homogène de savoir-faire et aboutissant à une production définie
    • Processus : chaîne d’activités contribuant à la fourniture d’un même produit ou service à un client interne ou externe
  • Souvent, les activités d’un processus appartiennent à différentes fonctions et unités de l’organisation : le processus est dit TRANSVERSAL
abm exemple de processus et d activit s
ABM : exemple de processus et d’activités

PROCESSUS « APPROVISIONNER »

ACTIVITES DEPARTEMENTS/SERVICES

Service Achats

Service Achats

Usine

Magasin

Comptabilité

Trésorerie

Recenser les fournisseurs potentiels

Négocier /contracter avec les fournisseurs

Passer les commandes

Réceptionner les livraisons

Traiter les factures

Payer les factures

abm sch ma g n ral
ABM : schéma général

FACTEURS-CLES

de SUCCES

FINALITES

STRATEGIQUES

ETAPE 1

PROCESSUS

et

ACTIVITES

ETAPE 3

ENJEUX

PROCESSUS

FACTEURS de

PERFORMANCE

ETAPE 2

ETAPE 4

LEVIERS

D ’ACTION

INDICATEURS

ETAPE 5

PLANS

D ’ACTION

TABLEAU DE BORD

abm 1 re tape
ABM : 1ère étape
  • Identifier pour l’unité ses finalités stratégiques et les facteurs-clés de succès (FCS) associés

FCS

I

FCS

N

F

A

L

I

T

S

E

ENTITE

FCS

FCS

abm 2 me tape
ABM : 2ème étape
  • Identifier
    • les processus auxquels participe l’unité
    • ses activités

ACTIVITES

abm 3 me tape
ABM : 3ème étape
  • « Croiser » les processus avec les facteurs clés de succès
  • Chaque croisement est appelé un « enjeu »

FINALITES

FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS (FCS)

N

PROCESSUS X

ENJEU : IMPACT DU PROCESSUS X SUR LE FCS N

abm 4 me tape
ABM : 4ème étape
  • Soumettre chaque enjeu à une analyse causale
    • moyens (causes) du résultat recherché (« facteurs de performance »)
  • Sélectionner ceux sur lesquels on choisit de progresser (« leviers d’action »)

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

POURQUOI ?

ENJEU DE PERFORMANCE

FACTEURS DE PERFORMANCE dont

LEVIERS D’ACTION

abm 5 me tape
ABM : 5ème étape
  • Pour chaque levier d’action
    • établir un plan d’action
    • déterminer les indicateurs de
      • performance (résultat)
      • pilotage (moyens)
      • avancement du plan d’action

ENJEU DE PERFORMANCE / PROCESSUS

Levier

Levier

Levier

Levier

PLAN D’ACTION INDICATEUR

INDICATEUR

INDICATEUR

INDICATEUR

Activité A

Activité C

Activité D

Activité B

SERVICE A

SERVICE B

abm 6 me tape
ABM : 6ème étape
  • Conception et mise en œuvre du tableau de bord de chaque unité :
    • Type d’informations
    • Fréquence
    • Modalités de reporting
  • Ex: tableau de bord équilibré (balanced scorecard)