Mesurer la performance des SI grâce à la méthode ABC/ABM

1. CNAM, 8 décembre 2003 Mesurer la performance des SI grâce à la méthode ABC/ABM

2. GROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLE • 17 332 millions de chiffre d’affaires • 320 000 agents • 3 métiers • un réseau de distribution :17 000 points de contact

3. DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DE PLUS DE 1 000 M€ EN 2002 Evolution des dépenses de 1995 à 2002 (en m€) 998 809 770 697 644 577 501 506 + 104 M€ for Geopost

4. LA POSTE : LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE 5 domaines Ressources Services Financiers Réseau Grand Public Courrier Colis 4 processus clé Implementation Services DSEM GEOPOST FINANCE MOA RH GEOPOST Etudes et développement DISF DSII-C DIRR DIRR GEOPOST DPI DISIT Exploitation (Réseaux et serveurs) Domaine de responsabilité DSI Groupe

5. LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE QUELS SI POUR LA POSTE : 3 FACTEURS CLES DE SUCCES LA STRATEGIE DE LA POSTE : « PERFORMANCE ET CONVERGENCE »3 OBJECTIFS • ASSURER ET MAITRISER L’EVOLUTION du SI pour accompagner le développement de l’entreprise • ACCROÎTRE LA PERFORMANCE du SI en • « faisant mieux » pour améliorer l’efficacité opérationnelle, • « faisant plus avec autant » pour optimiser les ressources • utilisées • REDUIRE LE NIVEAU DES RISQUES encourus par l ’entreprise 1 2 3

6. MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE • Un existant : • politique de contractualisation depuis 1999 • procédure budgétaire des entités de services partagés • reportings réguliers (base hebdomadaire ou mensuelle )

7. MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE : DISPONIBILITE DU RESEAU

8. MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEANALYSE DE LA NON QUALITE

9. MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEDISPONIBILITE DES APPLICATIONS SF Courrier Ressources Sem 48 PARIS – 26/11 – Pb sur Mini V41 Indisponibilité des transactions entre 07H00 et 09H40 CHEOPS FIP LILLE – 26/11 – Suite à déménagement serveurs BDF, Transactions indisponibles entre 06H00 et 09H15 LILLE - 26/11 – Suite à pb de Bind, Interrogations BDF impossibles pour CRSF de 16H00 à 19H00. CREDIT LYON- 27/11 - Blocage CFT – non prise en compte Des fichiers de Lyon, Grenoble, Dijon. . SF LILLE- 28/11 - Blocage CFT – retard dans les transferts de Fichiers des CRSF rattachés – Fin 10H10 SF LIMOGES – 24/11- Pb lors de la sauvegarde Ouverture du service à 10H18 PILDI GRAND LARGE LIMOGES - 25/11- Un test a bloqué l’ordonnancement Ouverture du service à 08H30 LIMOGES – 28/11 – Blocage traitement WEB. Ouverture du service à 06H43. GRAND LARGE 0 1 4 8 12 24 Problèmes réseau Problèmes Applicatifs Problèmes Hardware Problèmes Logiciels Exploitation 653 applications

10. MESURE DE LA PERFORMANCE LA SATISFACTION CLIENTS

11. MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE • mais : • des outils de suivi : activités, parc, évènements, projets etc…sans consolidation ni rapprochement • pas d’analyse de coûts (pas de métriques en Euros) • pas d’objectif d’optimisation et d’amélioration • pas de comparatifs possible internes et externes • des nouveaux besoins : • Connaître régulièrement l’évolution de nos coûts pour : • Valoriser et suivre les contrats de projets : dérapage et décision ? • Valoriser et suivre les contrats de service : établir une véritable facturation permettant au client de prendre les bonnes décisions • Optimiser les ressources • Mettre en œuvre la stratégie « performance et convergence » du groupe

12. LES OBJECTIFS Méthode d’ Analyse et de Gestion Intelligente des Coûts • Mesurer et améliorer la performance des activités des processus informatiques • Favoriser le dialogue entre les parties prenantes grâce à un instrument de gestion commun permettant l’analyse objective de la qualité de service et la fixation de plan de progrès • Faciliter la comparaison en interne et avec d’autres entreprises, partager les meilleurs pratiques • Faire vivre une dynamique managériale d’amélioration continue et de responsabilisation sur les résultats

13. LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE LA METHODE ABC Ressources Inducteurs de ressources Consommation des ressources • Mesure le volume de ressources consommées par une activité • Ex: Effectifs, m2, PC Activités Inducteurs d’activités Consommation des activités • Nb d’incidents, nb d’appels Objets de coûts Les activités sont au cœur de cette méthode. Elles modélisent les processus réels de l’entreprise

14. LE PLANNING DU PROJET 2003 2004 2005 T3 T2 T4 T1 T2 T1 T4. T3 T3 T4 Lot 2 Nomenclature des activités Lot 3 Industrialisation Lot 1 Prototype Lot 3 Modélisation Lot 4 Formation des responsables de la ligne managériale FixationObjectifs Lot 5 Conduite du changement

15. LE PROTOTYPE • Production Informatique –domaine Courrier : • - 130 applications • - 1 554 serveurs exploités • Activités : 8 • Inducteurs d’activités : - le nombre de serveurs (hébergés, distants) - le nombre d e travaux exceptionnels - le nombre d’incidents • Exemples d’application : - coût par technologie - coût par application

16. COÛT PAR TECHNOLOGIE

17. MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE

18. COUT PAR TECHNOLOGIE • Le coût par technologie : • Coût d’exploitation total de 4 452 K € • 562 serveurs hébergés : coût de 1 646 K € • - 182 serveurs UNIX : coût 536 K € • - 378 serveurs INTEL : coût 1 103 K € • Soit un coût d’exploitation par serveur : • - UNIX : 536 / 182 = 2 945 € • - INTEL : 1 103 / 378 = 2 917 €

19. COUT PAR APPLICATION Répartition du coût des ressources sur les activités

20. COUT PAR APPLICATION MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE Répartition du coût des activités sur les applications

21. COUT PAR APPLICATION

22. LE SYSTEME DE PILOTAGE ABC/ABM Ressources Référentielcommun Processus Activités, Clients, Projets, Applications, ... Référentielslocaux SI GESTION Clients, Projets, Applications, Contrats, ... Entrepôt dedonnées Parc informatique Référentiels Parc immobilier = MESURE DE PERFORMANCES QUALITE + Référentiels COUTS Pilotage consolidé DSI Volume Métrologie Serveurs Réseaux Applications Incidents Suivi des temps passés Plan d’actions et Projets

23. LES APPORTS Les impacts de l’ABC • La connaissance des coûts par activité permet • MESURER LA PERFORMANCE DES SI • Comparer le coût des activités entre elles pour analyse et décision • Mener des actions qualités • Connaître le coût de la non qualité • Identifier les causes de la non qualité • Proposer les plans d’amélioration • EN ASSOCIANT ET IMPLIQUANT LA LIGNE MANAGERIALE DANS LA DEMARCHE • Nommer un responsable par activité • Attribuer des objectifs par activité (financier, quantitatif et qualitatif) • ENREPONDANT AUX ATTENTES DE TRANSPARENCE DES CLIENTS SUR LES COUTS • Facturer les clients • Faire des devis

24. LES FACTEURS CLE DE SUCCES • L’engagement de la hiérarchie au plus au niveau de la DSI • Le comité directeur du projet • L’adhésion indispensable des acteurs DSI, MAGIC fait partie intégrante des pratiques de la DSI • L’équipe projet est constituée de binômes opérationnels / contrôleurs de gestion • Une démarche itérative pour éviter les effets « tunnel » • Des résultats immédiats • Un accompagnement à la conduite du changement tout au long du projet auprès de tous les contributeurs

25. MERCI DE VOTRE ATTENTION