Séance 1 Introduction au Management industriel

1. Séance 1Introduction au Management industriel ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

2. Objectifs Comprendre les mécanismes de fonctionnement d’un outil de production Acquérir le vocabulaire de la production afin de communiquer avec les spécialistes de la fonction dans et en dehors de l’entreprise Comprendre la nécessite d’une implication des fonctions commerciales et Marketing dans la problématique industrielle : coûts, délais, qualité Acquérir la méthodologie de gestion de projet et en maîtriser les outils usuels ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

3. Évaluation • 30% C.C.I (60 minutes) • Questions de cours et exercices sous formes de QCM • 20% Étude de cas • Étude de l’organisation de la production d’une entreprise ou de la gestion d’un projet • Dossier écrit par groupes de 5 étudiants • 5 points réservés à la participation en cours • 50% Examen final • Étude de cas ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

4. Plan du cours Séance 1 : Introduction au Management industriel Séance 2 : Introduction (Suite) Séance 3 : J.A.T et Total Quality Management Séance 4 : La Gestion des stocks Séance 5 : Supply Chain Management Séance 6 : du P.I.C à la Planification des Besoins de Production Séance 7 : Management de l’innovation Séance 8 : Gestion de Projet : stratégie et organisation du projet Séance 9 : Outils et techniques de la gestion de projet Séance 10 : La gestion de projet en pratique : témoignages ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

5. Plan Séance 1 Introduction au Management industriel I) Du taylorisme aux nouveaux modes de production • Les apports respectifs du taylorisme et du Fordisme • Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien II) Globalisation et stratégie de localisation industrielle • Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel • Stratégie de localisation industrielle III) Objet du management industriel et typologies de production • De nouveaux enjeux pour la production • Objet du management industriel • Typologies de production et Implantation ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

6. I) Du taylorisme aux nouveaux modes de production

7. Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme Cf. cours théorie des orga. • Le taylorisme (fin 19ème) • L’organisation taylorienne (O.S.T) préconise : • la séparation du travail de conception et du travail d’exécution • la définition de processus opératoires  : « one best way » • la division du travail : (spécialisation, Chronométrage) • La rémunération au rendement. • gains de productivité considérables grâce : • aux économies d’échelle • à la division du travail (supprime flânerie et temps morts) • aciéries de Bethleem Stell corp : • réduction des effectifs de manutention de 600 à 150 personnes • multiplication du rendement moyen par ouvrier par 6 • augmentation de salaires de 40%. ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

8. Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme • Le Fordisme • Le fordisme adjoint deux autres principes : • les chaînes de production en série • la standardisation des pièces et des produits finis • nouveaux gains de productivité : • réduction des déplacements des ouvriers • simplification des tâches du fait de la standardisation des pièces • gains de productivité très élevés. • Ex : 1500 heures de travail pour réaliser une automobile en 1920, contre 50 heures aujourd’hui. ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

9. Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien I/ Critiques adressées à l’encontre du taylorisme • Pénibilité du travail (baisse motivation et productivité) • Perte de sens : tâches répétitives, monotones aboutissant à un travail déshumanisé et démotivant. • Contestations ouvrières (grèves) II/ Un changement de contexte • L’âge d’or du producteur (1900-1960) • La demande est supérieure à l’offre / Production de masse • les produits indifférenciés trouvent des débouchés. ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

10. Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien • La société de consommation (1960-1975) • Augmentation du pouvoir d’achat et Rééquilibrage offre / demande • Le marché ne se satisfait plus d’une offre peu diversifiée • L’entreprise doit s’adapter à la demande en diversifiant ses produits • Les nouveaux systèmes de production (JAT) répondent davantage à l’objectif de flexibilité • La concurrence internationale (1975 à nos jours) • Forte dynamique concurrentielle • Internationalisation des marchés et globalisation • L’offre des entreprises est en perpétuel mouvement • Développement de la Productique (automates, robots) qui permet d’adapter les caractéristiques d’un produit fonction de la demande ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

11. Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien III/ Limites intrinsèques du taylorisme • Du concept d’opération au concept de management par objectifs • concept d’opération inadaptéau contexte industriel moderne : plus difficile de décomposer le travail en tâches simples • Face à un environnement instable : intégrer des objectifs multiples et de la flexibilité • Nécessaire d ’adopter un management par objectifs • appropriation du travail et plus d’autonomie pour l’employé ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

12. Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien • De l’efficience locale à l’efficience globale • le modèle taylorien centré sur l’efficacité locale : • efficacité totale = somme des performances locales (approche additive) • Face à la complexité, la performance est de + en +inter-opérationnelle • Nécessaire de passer d’une gestion locale à une gestion globale • Importance accrue de l’innovation et apprentissage collectif • modèle taylorien ralentit l’innovation • capacité d’apprentissage devient un critère déterminant de l’efficience industrielle ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

13. Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme • Qu’est ce qu’un système de production ? Un système de production est « un agencement particulier du processus de production dans ses effets sur les relations de travail à la fois entre l’homme et le système d’équipement et entre les travailleur eux-mêmes » (Houben H., Ingham M., 1996). ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

14. Modèle Taylorien / Fordien Nouveau Modèle (Toyotisme) Dimension Technologique Equipements Logique d’éclatement diversifié de machines spécialisées Logique d’intégration – homogénéisation des équipements Produits Production de longues séries Petites et moyennes séries en lots répétitifs Standardisation des produits Diversification des produits et standardisation des composants Longue durée de vie des produits Réduction de la durée de vie des produits ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

15. Dimension Organisationnelle Ateliers Regroupement des machines par famille (tours, fraiseuses…etc.) Constitution d’îlots de production regroupant des machines différentes autour de famille de pièces Eloignement des services (méthodes, contrôle…) des ateliers Rapprochement des services fonctionnels du lieu de la production Entreprise Séparation entre services fonctionnels (conception) et ateliers de production Atténuation du clivage entre services fonctionnels et secteurs de production Spécialisation et cloisonnement des services Plus forte intégration des fonctions Importance de la ligne hiérarchique Réduction de la ligne hiérarchique Organisation de type pyramidale avec centralisation des décisions Organisation de type matricielle avec décentralisation des décisions ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

16. Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien Le J.A.T : • « ne produire que ce qui sera vendu, mais tout ce qui sera vendu et ce, juste à temps ». • Toyotisme fondé sur la logique du J.A.T et s’appuie sur plusieurs éléments : autonomation ; polyvalence des salariés ; équipes autonomes ; qualité ; sous-traitance…etc). • Principe de base : le flux tendu • Question : le Toyotisme rompt-il définitivement avec le taylorisme ? (cf. séance sur le J.A.T) ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

17. Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en cause du modèle taylorien • Les facteurs du changement de contexte…en bref • Contexte technique : • La rapidité d’exécution du travail ne prime plus. • D’autres facteurs interviennent : (utilisation optimale des équipements, maîtrise de la qualité, réduction des stocks et encours, économie de matières…etc.) • Contexte social : • Le personnel de production est compétent et peut accomplir des tâches qualifiées : contrôler la production, changer les outils, déclencher les approvisionnements, proposer des améliorations techniques…etc. • Contexte commercial : • rapide évolution des marchés et Globalisation • la demande est imprévisible et diversifiée ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

18. II) Globalisation et stratégie de localisation industrielle

19. Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel • Définition de la globalisation • «Processus qui met en relation, au sein d’un système économique mondial, de nombreuses formes d’organisation et de fonctionnement ». • Elle pousse l’entreprise à : • adopter une démarche supranationale (spécialisation et coordination d’activités dispersées) ; • développer des réseaux d’activités industrielles de dimension mondiale, permettant d’agencer ses activités de manière souple.  (Gratacap A., 1999). ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

20. Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel • Contexte et effets de la globalisation • Au niveau de l’Environnement : • Maturité globale des secteurs industriels • Course à l’innovation technologique • Diminution des cycles de vie des produits • Encombrement des marchés • Turbulence et imprévisibilité • Au niveau de l’Entreprise : • Nouveaux besoins des firmes • Partage des coûts et des risques • Recherche flexibilité et liberté de manœuvre • Acquisition de nouvelles compétences ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

21. Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel Convergence globale des marchés • Besoins des clients similaires • Clients globaux • Marketing transférable • Économies d’échelle • Avantages de localisation • Achats centralisés • Coûts de développement • Politique commerciale • Standards techniques • Accueil d’investisseurs étrangers Stratégies globales Avantages de coûts Influence des États • Interdépendance • Concurrents globaux • Échanges élevés Concurrence globale ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

22. Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel • Développement de la sous-traitance et des alliances stratégiques • Externalisation de la production : besoins de flexibilité (capacité de production), recentrage sur le métier • Stratégies d’alliancesconcurrentielles : (Pseudo-concentration, Co-intégration, Complémentaires) • Localisation des centres de production • La localisation des nouvelles usines, points de vente ou agences constitue un choix stratégique • Ce choix a un impact significatif sur les coûts de fonctionnement et la compétitivité de l’entreprise • Stratégie de localisation industrielle Cf. cours de stratégie ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

23. Stratégie de localisation industrielle La localisation industrielle est le processus selon lequel on détermine le site géographique des opérations d’une entreprise. • Dans l’industrie comme dans le tertiaire, les dirigeants doivent tenir compte de plusieurs facteurs pour évaluer les avantages d’un site Conditions de travail favorables Coût de raccordement aux infrastructures Proximité des marchés (clients) Accès au transport et coût de déplacement des personnes et matières Facteurs de Localisation Proximité des fournisseurs et des ressources Qualité de vie Proximité des installations de la maison-mère Espace disponible et coût de construction

24. Stratégie de localisation industrielle • Les facteurs dominants de la décision de localisation industrielle • Conditions de travail favorables : niveau de salaire, besoins en formation, rapport au travail, productivité des opérateurs, puissance des syndicats. • Proximité des marchés : important d’implanter l’installation là où la demande est la plus forte de biens ou de services est la plus forte • Qualité de vie : écoles, centres de loisirs, vie culturelle… • Proximité des fournisseurs et des ressources : spécialement pour les entreprises qui dépendent d’entrants de matières 1ères volumineuses, périssables ou lourdes (coût de transport entrant dominant) • Proximité avec la maison-mère : facilite la coordination de sites ayant des activités différentes (usines de production, site d’assemblage, support fonctionnel par le siège…etc.) • Coût d’installation, impôts et autres taxes : raccordement aux infrastructures (téléphone, énergie, eau), impôts locaux, aides financières des Régions et des États (ex : le site de production de Toyota à Valence) ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

25. Stratégie de localisation industrielle : impacts du coût du production • Coûts comparés de production d’une chemise Source : UIT, 2003 ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

26. Stratégie industrielle et transversalités organisationnelles • Stratégie organisationnelle • Objectifs • Compétences fondamentales • Réactions de l’environnement • Nouveaux produits/services • Stratégies globales Aptitudes Actuelles Recherchées Planifiées Analyse du marché Segmentation Évaluation des besoins • Priorités concurrentielles • Production Marketing Finances GRH • Coût • Qualité • Délai • Flexibilité Stratégies fonctionnelles Production Finances Marketing G.R.H ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

27. III) Objet du management industrielet Typologies de Production

28. De nouveaux enjeux pour la Production • Les contraintes liées aux mutations environnementales imposent de nouveaux objectifs à la Production : • un temps de réponse plus court à tous les niveaux (délais de livraison, conception de nouveaux produits) • des coûts de revient plus bas • une excellente qualité • un meilleur service au client

29. De nouveaux enjeux pour la Production LeManagement industriel (Operations management) a pour objectif de « permettre la fabrication de produits de qualité, au moindre coût dans les délais minima et d’adapter instantanément l’offre de l ’entreprise aux variations de la demande des clients (Flexibilité) ». Qualité • Objectifs parfois contradictoires Flexibilité Coût Délai

30. Flexibilité de la production • La flexibilité de la production est une caractéristique fonctionnelle de l’organisation qui permet de réagir rapidement et efficacement aux besoins du client. • On distingue la flexibilité “statique” et la flexibilité “dynamique”. Un système de production se caractérise par une flexibilité statique lorsqu'il «présente des surcapacités productives spécifiques à chaque processus oulorsqu'il déploie des surcapacités qui résultent de l'entretien d'une offresimultanée de plusieurs processus alternatifs » (P. Cohendet, P. Lerena). • Adaptation à un instant donné aux modifications de l ’environnement • processus aboutissant à des produits peu différenciés ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

31. Flexibilité de la production Un système de production dynamiquecorrespond à “ l’aptitude qu'al'entreprise de s'adapter à son environnement externe en maîtrisant au mieuxles temps propres aux diverses opérations et à leur enchaînement qui sontautant d'éléments constituant la dimension temporelle de la production ” (P. Cohendet, P. Lerena). • La flexibilité dynamiquecorrespond d'avantage au développement de nouvelles formes d'organisations susceptibles de réduire les délais de réactions aux évolutions de l'environnement. • Le JATpermet uneflexibilité dynamique: • la production en petits lots conduit à une réduction des stocks et permet donc l'adaptation de la production aux changements de la demande. • L’automatisation et l’informatisation des procédés de fabrication permet de modifier les caractéristiques du produit en cours de fabrication ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

32. Flexibilité de la production  La mise en place d'un nouveau système de gestion de la production risque de ne pas engendrer les résultats escomptés en terme de flexibilité si on ne prend pas en considération les aspects humains : formation, groupes autonomes ...etc.  Le succès de la Productique et du JAT nécessite souvent la mise en place de nouvelles relations sociales dans l'entreprise : le salarié gagne en autonomie, en polyvalence et en responsabilité. ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

33. Objet de la gestion de Production La Production est la transformation de matières par des ressources et ayant pour objectif la création de biens ou de services. • Modification des caractéristiques physiques, spatiales ou temporelles des matières. Les MATIERES circulent d’une ACTIVITE de transformation à une autre (FLUX) Un PROCESSUS est un enchaînement d’ACTIVITES La Chaîne Logistique (Supply Chain) est l’enchaînement des activités et processus de fabrication et de distribution d’un produit fini au client client client

34. Objet de la gestion de Production • L’une des préoccupations majeures de la G.P : la maîtrise des flux physiques et informationnels • Pour cela elle doit : • Simplifier les flux physiques (en supprimant les opérations non génératrices de valeur) ; • Fluidifier et accélérer les flux physiques (éviter les pannes machines, réduire les temps de changement de série…) ; • Créer un système d’information de gestion de production cohérent et pertinent.

35. Objet du Management industriel • Le Management industriel (Operations management) recouvre des domaines multiples : • La conception des produits vendus par l’entreprise • La conception des processus de production qui permettent de les fabriquer • La gestion des flux et des stocks • La gestion des technologies mises en œuvre dans les produits et les processus • La politique d’achat des matières premières et des composants • La politique de qualité • L’organisation de la chaîne logistique • Le management des ressources humaines dédiées à la production • Les interactions avec les autres fonctions sont donc très étroites : • Avec le Marketing : définition des produits offerts (et donc coût de revient) • Avec la Finance : besoin de fonds de roulement (et donc niveau des stocks) • Avec la G.R.H : politique de recrutement et de formation du personnel

36. Gestion de Production et Management Industriel COMMERCE FINANCE DIRECTION MARKETING RESSOURCES HUMAINES MÉTHODES ET INDUS. R & D MAINTENANCE GESTION D'ATELIER QUALITÉ APPROVISIONNEMENTS DISTRIBUTION LOGISTIQUE INDUSTRIELLE ADV ACHATS Management industriel Gestion de production ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

37. La coordination : clé de voûte du Management industriel • L’unité d’effort (aller dans le même sens) peut passer par : • Le développement d’une stratégie unifiée donnant à chaque acteur de la production une vision de son rôle dans la réalisation de la stratégie organisationnelle • La mise en place d’une structure organisationnelle et une ligne hiérarchique aptes à encourager la coordination entre les services • Un management par objectifs et un système de récompense approprié • La transversalité dans les groupes de travail (comité de réflexion composés d’acteurs appartenant à des services différents) • Le partage de l’information et la mise en place de systèmes de traitement efficaces • Le développement de situations informelles permettant l’ajustement mutuel (rencontres pause-café, événementielles, salle de sport, formation…etc.) • La mobilité interne et la promotion des salariés qui encouragent l’élargissement des perspectives et le développement d’objectifs communs • …etc. ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

38. Les fonctions de la Production Sources : Gratacap & Médan, 2001 ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

39. Impact de la demande sur la Production • Les caractéristiques de la demande… • Délai demandé par le client ; délai acceptable pour le client (« green line ») • Structure de la demande (prévision) : Niveau de base ; Saisonnalité ; Tendance : • Volume : unitaire, petite série, masse ; répétitivité ou non • …ont une incidence sur la gestion de la production • délai : conception à la commande, fabrication pour le stock, …(MTO, ATO, MTS) • niveau d’automatisation : manuel, semi-manuel, entièrement automatisé • organisation des flux : production continue ou discontinue ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

40. Impact de la demande sur la Production • Point d’intégration de la demande HORIZON DE PRODUCTION (HP) HORIZON COMMERCIAL connu de la production (HCCP) Point de découplage  ? Point de personnalisation du produit ? 

41. Typologie de Production délai délai délai • En fonction de la relation avec le client Impact type de production sur délai de livraison Conception à la commande CONCEPTION ACHAT PRODUCTION ASSEMBLAGE EXPEDITION délai Fabrication à la commande = MAKE-TO-ORDER STOCK PRODUCTION ASSEMBLAGE EXPEDITION Assemblage à la commande = ASSEMBLE-TO-ORDER PRODUCTION STOCK ASSEMBLAGE EXPEDITION Fabrication pour le stock = MAKE-TO-STOCK PRODUCTION ASSEMBLAGE STOCK EXPEDITION Dilemme Délai / Coût de Stockage

42. Typologie de Production • En fonction de l’organisation du flux de production Sources : Adapté de Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995

43. Typologie de Production • En fonction de l’importance des séries et de la répétitivité Sources : Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995 ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

44. Planification de l’implantation industrielle • La planification de l’implantation ou déploiement concerne les choix d’organisation physique des centres d’activité économique lors d’un déploiement • Un centre d’activité économique : tout élément qui occupe de l’espace (un atelier, un poste de travail, un service, une machine…etc.) ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

45. Planification de l’implantation industrielle Organisation par PRODUIT ou FLUX Organisation par PROCESS Organisation par PROJET    production CONTINUE production RÉPÉTITIVE production DISCONTINUE    production sur le lieu, corps de métier sur place organisation par métier, type de machines transformation en continu production par lot     pétrochimie, Ciments téléviseurs, automobile emboutissage, mécanique BTP ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

46. Planification de l’implantation industrielle • Implantation centrée sur les processus : • processus individualisé reposant sur une production très variée • Déploiement des postes de travail par fonctions • La même opération produit par intermittence plusieurs produits différents ou sert plusieurs clients Meulage Forge Tours Peinture Soudure Perceuses Bureau Fraise Fonderie • grande flexibilité pour gérer les changements de gamme de produits

47. Planification de l’implantation industrielle • Implantation par ligne de produit : • processus linéaires ou continus qui conviennent mieux à une production répétitive et avec des volumes importants • Postes de travail et atelier organisés suivant un chemin linéaire : • Le produit progresse de manière régulière et continue • Les ressources se mettent en place autour du chemin que suit le produit • Fréquent dans les chaînes de montage et de production Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 • Vitesse de traitement plus rapide, niveaux de stock plus bas, temps interopératoires plus faibles

48. Planification de l’implantation industrielle fraiseuses perceuses Organisation par produit (continue ou semi-continue) Organisation par métiers(discontinue) Presses Produit A Produit B Produit C Tours Produit D, E délai délai

49. Planification de l’implantation industrielle • Implantation hybride : • stratégie intermédiaire où certaines parties de l’installation s’organisent autour des processus et d’autres autour des produits • Fréquents dans les installations comptant à la fois des opérations de fabrication et de montage • Les opérations de fabrication où les composants sont des matières suivent un flux anarchique • Les opérations de montage où l’on assemble les composants pour former des produits finis suivent un flux linéaire ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006

50. Planification de l’implantation industrielle • Implantation à position fixe : • le produit demeure fixe, ce sont les opérateurs qui munis de leurs outils qui se déplacent jusqu’au produit • Ce type de déploiement convient aux produits très volumineux ou difficiles à déplacer (construction navale, montage de locomotives, construction de barrages…etc.) ESSCA – Management industriel et Gestion de projet - K.Mazouli@2006