中文書名：管理是什麼 英文書名： What Management Is 作者： Joan Magretta & Nan Stone 譯者：李田樹等 出版社：天下文化 出版日期： 2003

1. 中文書名：管理是什麼 英文書名： What Management Is 作者：Joan Magretta & Nan Stone 譯者：李田樹等 出版社：天下文化 出版日期：2003 出版地：台北 ISBN ：986-417-137-2 Joan Magretta 現任：哈佛商學院策略與競爭中心 曾任：哈佛商業評論之策略類編輯 貝恩管理顧問公司合夥人 Nan Stone 現任： Bridgespan Group 合夥人 著有：哈佛商業評論之總編輯

2. 前言 管理 能夠將高度的複雜性及專業性轉為績效表現 問題 本書架構 價值創造 人為什麼共事？ 經營模式 組織的設計 策 略 組織界定 有意義的數字 任務和評量標準 如何執行？ 組織的執行 創新與不確定性 重點掌握 產生成效 管理識字率 不管我們的職稱是不是經理人，我們每一個 人都必須學習從經理人的角度來思考事情。 讓人自我管理

3. 組織的設計 價值創造 由外而內看世界 40年代 杜拉克 管理的實踐 引發 價值的界定：由顧客界定，隨著不同人、不同時空，有不同的變化。 行銷心態：顧客重視什麼？ 特定需求的滿足感 EX ：伊士曼之柯達 新的經營心態：為股東創造最大價值。 如何創造價值 80年代 波特 競爭策略 引發 新觀念--價值鏈(value chain) 價值鏈的影響-1：學習如何將價值鏈--公司內部的活動--與顧客對價值的定義結合一起。 價值鏈的影響-2：關心整個經濟程序。 當組織試著從外而內看事情，可以看到許多創新的產品與服務。

4. 組織的設計 經營模式 一套假設：當組織在為所有參與者創造價值時，他是如何運作的。 形成系統。 試算表的流行 將試算出企業未來營收及成本預測數字，以作為事業計畫書基礎的過程變的容易， 並迫使弄清楚企業各部分與整體間的關係。 成功的經營模式 提出比現有更好的做法：新的經營經營模式模式 以所有事業背後的共通價值鏈為基礎，加上一些變化。 EX：BSH的直效行銷、 e-bay的網路拍賣、戴爾的去中介化。

5. 組織的設計 策 略 如何與眾不同，好讓自己做的更好。 方能優於競爭者 策略 績效 執行 競爭 競爭光譜的兩端 完全競爭 Prefect competition 獨占 Monopoly 阻礙競爭的好方法之一，位產品或服務找到與選對獨特的定位。

6. 組織的設計 策 略 策略領域的基礎：五力模型(Five forces Model) 波特 1979 五力模型：辨認出任何產業中決定吸引力高低的各股作用力。 五力模型：五力的交互作用，決定某各產業在競爭光譜上可能的位置。 五力模型(Five forces Model) 供應商的力量 新進者的威脅 替代品的可能性 競爭 顧客的力量 現有參與者之 間的競爭

7. 組織的設計 組織界定 組織設定的三條界線 組織的疆界 (Boundary Lines )：區分組織的內部與外部。 組織圖的線 (Lines of Organization Chart)：整個組織如何劃分為細小的工作單位與 各單位間的關係。 組織的權力結構 (Lines of Authority)：決定何人可制定何種決策與內部遊戲規則。 (1)組織希望達成什麼樣的目標。 組織的界線如何劃分 (2)組織希望如何藉由差異化作的更好。

8. 組織的設計 組織界定 為什麼一直重劃界線 策略不同，組織架構就不同。 策略是動態，組織架構就要變的有彈性。 以汽車產業為例，說明組織與策略的關聯： 福特 大量生產 !903~ 中央集團的階層組織 通用 產品多樣及消費者區隔 1920~ 多部門企業 豐田 供應鏈管理 1950~ 跨組織整合

9. 組織的設計 組織界定 組織疆界與交易成本影響 交易在企業的疆界內進行較便宜時 組織變的較龐大 交易在公開市場進行較便宜時 組織會縮減或維持 市場變的愈有效率與競爭力時 垂直整合失去吸引力 外包的流行 最佳的組織方式是否存在？ 答案是否定的 因 組織的成長會使原始設計不適用，而絕大部分的決定都牽涉到取捨。 如何調整 清楚了解曾做過取捨，才能彌補，使大家有更好的表現 。

10. 組織的執行 有意義的數字 真正重要的數字可以說明組織的營運狀況。除了數 字本身，必須看看和這些數字有關聯的背景資料。 了解數字所代表的意義 財務學與電腦功能的共同演進發展使企業能： (1)即時取得數字及時採取行動， 並邊行動邊修正行動。 (2) 取得更多的數字。 在數字運用得當的情況下，能幫助組織了解現實情況，進而選定方向，以達到目的地。 兩個流行的數字 所生產的產品有99.999997%是可被接受的 六個標準差(6) S曲線的X軸是時間，Y軸是市場普及率，此曲線的形狀表示， 在曲線轉折點之前，當使用者愈多，產品成長的速度就愈快， 是一種正向的回饋，但是過了轉折點之後，產品逐步成熟， 市場普及率就降低，也就變成負向回饋。 Ｓ曲線(普及率曲線)

11. 組織的執行 任務和評量標準 企業組織的真正底線 組織究竟為何存在？ 任務 組織成功的定義： 企業目標與績效評量標準 財務底線：就短期而言為客觀的評估標準。但無法顯示長期的持續性。 協助組織規劃行進的路線。 評量方法 企業營運成功的基礎：採用一個人人都懂的策略，加上一些定期追蹤的重要評估指標。 沒有任何一個評量方法，可以涵蓋組織績效創造的所有層面。 創造利潤是最後結果，要學會分辨目標與結果。

12. 組織的執行 創新與不確定性 創新：尋找創造價值的新方式，以及能創造的新價值。 保持現在與未來的平衡：在新的市場中找到定位，但非太快放棄有利可圖的傳統事業。 良好的管理需要創業精神 創新需要長遠的管理 長遠的管理需要自律與勇氣 創新與新構想是威力更強大的成長動力 VS 在框架外思考 在框架內思考 在框架外思考：表達組織內的凡人在集思廣益時，如何能創造出真正不凡的價值。 在框架內思考：許多珍貴的創新之所以被激發，不只是有框架，還有因限制及界定良 　　　　　　　好解答為何的約束條件。以阿波羅十三號事件時的任務中心表現為例。 因此有創新的思考不單指在框架外思考

13. 組織的執行 創新與不確定性 創新：來自聆聽顧客的聲音。 為不確定的未來作決策 創新訓練的一部分：分析你所擁有的資訊。 定奪不確定性應該問的問題：(1)我們有什麼理由相信x因素，能助於推動計畫？ (2)再問：相信這些合理嗎？ 合理的風險與投資的價值 新工具提供企業家用系統的方法來因應未知，因此可針對未來做明智的抉擇。 淨現值加上對所創造未來的推斷，使對未來投資的價值有較具體的呈現。 請注意：淨現值是建立在精確的假象上，是建立在一連串的假設上。 因此淨現值無法掌握在策略性投資中，與一連串學習與行動中的動態變化。

14. 組織的執行 創新與不確定性 規劃的未來 在未來的規劃中，需要考慮不確定性，在每一個新的決定點上，都需要重新評估 期望值。 決策樹，用途廣泛的工具，幫助我們有系統的思考私人與業務上一切不確定的問題。 在經營事業時，若能對價值、時間與風險了解的越清楚， 就越能做出睿智的投資決策。 請注意：新工具只是幫助下判斷，助於在面對複雜問題時建立了解問題的架構。 但再面對不確定時，要做出最佳判斷的是人。管理的訓練有助於增加勝算， 使充滿風險的創新得以回報。 決策樹係將資料依據不同的變數循序來產生分析結果，因此使用者幾乎不需要擁有任 何統計分析之知識，由使用者之意旨來將資料依據其特性加以分類，使用者並可利用 決策樹之各項不同變數來判斷及預測可能之結果。然而，決策樹並非毫無缺點，倘決 策過程中選擇之問題錯誤，將導致整體分析出現明顯之偏差，影響分析品質。 Source:http://www.nii.org.tw/CNT/info/Report/20020501_5.htm

15. 組織的執行 掌握重點 產生成效 產生成效的兩大原則 帕雷托定律(Pareto’s Law) ：80/20法則。 若能妥善的將組隻資源分配到這些能造 成績效大不同的少數活動上，成為組織成敗的關鍵。 摩爾定律(Moore’s Law) ：談的是電腦運算能力的改進速度(每隔十八個月，晶片運 算能力將加倍。)，日本衍生稱為改善；在美國，稱為持 續改進。 資源分配 要將資源分配到有機會的地方，而最困難的是掌握資訊， 而且對資源的要求說不。 叫停的策略 杜拉克發現，人類不願意放棄過去的成就，是阻礙組織創新的最大絆腳石。 解決的方法是養成「有系統的放棄」的訓練。

16. 組織的執行 讓人自我管理 管理的核心挑戰就是要將數字與人兩者整合，成為一個能創造績效的整體。 管理的責任之一，就是要提供一個讓人們能自我管理的價值脈絡， 讓人為自己的績效負責。 管理企業文化 公司的價值，是一群人的共同信念，構成一個獨特的組織文化。也就是一套假設， 引導人們如何行事。 公司的價值，不在誰優於誰，而在於適合與否。 賦予價值生命 將價值透過文化表現出來，讓人認識到全心投入的目的。 塑造文化非常花時間，需要溝通、溝通、 再溝通。 價值是抽象的，透過說故事來傳遞價值，價值便有了生命。而說故事也能產生 正確行動的寓言

17. 組織的執行 讓人自我管理 信任與尊重他人 管理的重要支柱。 在商場上，名譽是十分重要的，而信譽建立在誠實上。 當互信不存在，團隊工作和互相合作難以達成，換言之， 組織無法有績效表現。 學習由外而內看事情，設身處地為他人著想。無論是對顧客、對競爭者，或是對職 場上的關係人 雇用正確的人 組織即使擁有最崇高的使命、最好的策略，如果沒有正確的人， 就不可能付諸實行。 因此如何用人與開除人，是重要的課題。 自我管理：由內而外看世界 了解自我、接受自我，為自我負責，為自我的績效負責 。

18. 結語 管理工作沒有結束的一天 接下來的步驟 第一，自問組織做的如何？ 目的第一 第二，從管理團隊成績評估個別經理人？ 和目的相配的組織設計 執行的工作 管理工作所要求的，(1)技術上的知識，(2)有人性的創見，(3)眼界與個性， 來處理高度的複雜性、不確定性與變革。 管理需要，(1)分析的能力，(2)同理心，(3)熱忱，(4)好奇心，(5)決斷力， (6)耐性。 未來，我們必須面對現實，為達成目標，我們必須做出必要的取捨。 管理便是這樣運作的。

19. 參考資料 Porter‘s 5 Forces Model 可參考:http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml 決策樹 可參考:http://www.mindtools.com/dectree.html