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Marketing e Management dell’Impresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA

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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO. Marketing e Management dell’Impresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA. ANNO ACCADEMICO 2009-2010. Lezioni tenute dal Prof. Camurri. PARTE PRIMA. LA STRATEGIA. TESI N°1. SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA. SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA.

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marketing e management dell impresa commerciale parte c logistica distributiva

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO

Marketing e Management dell’Impresa CommercialeParte CLOGISTICADISTRIBUTIVA

ANNO ACCADEMICO 2009-2010

Lezioni tenute dal Prof. Camurri

parte prima

PARTE PRIMA

LA STRATEGIA

tesi n 1
TESI N°1

SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

significato della logistica
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

LOGISTICA = OTTIMIZZAZIONE DEL FLUSSO DELLE MERCI E

DELLE PERSONE…………E DELLE INFORMAZIONI AD

ESSE RELATIVE.

LOGISTICA = SETTORE SUDDIVISO IN VARI COMPARTI

LOGISTICA = FUNZIONE AZIENDALE

LOGISTICA = PROCESSO AZIENDALE

significato della logistica1
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

POICHE’ LO SCOPO DI UN’IMPRESA E’ CREARE UNA CLIENTELA,

L’IMPRESA HA DUE SOLE FUNZIONI FONDAMENTALI:

MARKETING E INNOVAZIONE

SOLO MARKETING E INNOVAZIONE PRODUCONO RISULTATI:

TUTTO IL RESTO COSTI

(PETER DRUCKER)

A CIO’ SI PUO’ AGGIUNGERE LA CUSTOMER SATISFACTION IN

FUNZIONE DEL SERVIZIO, SEMPRE PIU’ FATTORE CHIAVE DI SCELTA E

FIDELIZZAZIONE.

slide6

SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

MARKETING

IMPRESA

INNOVAZIONE

LOGISTICA

AGUIARI-MARINI, LA LOGISTICA IN UN’ECONOMIA SENZA FRONTIERE, FR ANGELI ED.

significato della logistica2
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
  • LA LOGISTICA RISPONDE AD ALCUNE FONDAMENTALI ESIGENZE
  • COMPETITIVE:
  • ASSICURA UNA RIDUZIONE DEI COSTI DEI PROCESSI OPERATIVI;
  • CONSENTE DI SVILUPPARE,ACQUISTARE E PRODURRE BENI IN
  • TEMPI PIU’ BREVI E CON LIVELLI DI AFFIDABILITA’ NEL SERVIZIO
  • SEMPRE MAGGIORI;
  • ATTIVA PROCESSI DI INTEGRAZIONE TRA LE VARIE FUNZIONI
  • AZIENDALI;
  • FORNISCE ELEMENTI DI CONOSCENZA SULLE RELAZIONI CON I
  • CLIENTI CHE PERMETTONO DI ANTICIPARE PROBLEMI E DIFFICOLTA’
  • CHE POTREBBERO SORGERE.
significato della logistica3
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
  • LA LOGISTICA APPARE IN GRADO DI FORNIRE ALLE IMPRESE
  • ALCUNI STRUMENTI PER RISPONDERE A:
  • MODIFICAZIONI NEI MERCATI
  • INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE
  • TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE
  • 2. SVILUPPO INFRASTRUTTURALE
  • SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTO
  • NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE
  • 3. ESIGENZE DEI CLIENTI
  • TIME-TO-MARKET
  • RIDUZIONE STOCK
  • SERVIZIO
significato della logistica4
SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
  • PERCHE’ LA LOGISTICA E’ “TANTO DI MODA”?
  • SPESSO AFFRONTARE UNA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE SIGNIFICA
  • REINGEGNERIZZARE (RADICALMENTE O INCREMENTALMENTE)
  • I PROCESSI
  • 2. SPESSO RIORIENTARE LE STRATEGIE AZIENDALI SIGNIFICA RENDERE
  • COMPATIBILI COSTI,TEMPI E QUALITA’
  • 3. SPESSO INNOVARE SIGNIFICA RITORNARE DALL’INNOVAZIONE DI
  • PROCESSO ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO

UN APPROCCIO LOGISTICO PUO’ FACILITARE A CONDIZIONE CHE SIA

CAPACE DI INTEGRARE RISORSE CON MODALITA’

NON NECESSARIAMENTE GERARCHICHE

slide10

TESI N°2

LA COMPETIZIONE IN ATTO

la competizione in atto
LA COMPETIZIONE IN ATTO

“…..NON ESISTE PENURIA NEL MONDO, IL SOLO PROBLEMA CON CUI

DOBBIAMO CONFRONTARCI E’ QUELLO DELLA LOGISTICA.”

AMARTYA SEN PREMIO NOBEL 1998 PER L’ECONOMIA

“UN FRIGORIFERO NON E’ UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT

MENTRE E’ RICHIESTO A HUSTON”

J.L.HESKETT

la competizione in atto1
LA COMPETIZIONE IN ATTO

DA UN PUNTO DI VISTA LOGISTICO

1- IL FATTORE TEMPO COME FATTORE STRATEGICO

“MEGLIO MAI CHE TARDI”

2- CICLO DI VITA DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ BREVE

3- CICLI DI MESSA A DISPOSIZIONE DEI PRODOTTI/SERVIZI

SEMPRE PIU’ COMPLESSI

4- L’ORGANIZZAZIONE SEMPRE PIU’ ORIENTATA ALLA CREAZIONE

DI VALORE (PER IL CLIENTE E PER L’AZIONISTA)

AUMENTA L’ESIGENZA DI ORIENTAMENTO AI PROCESSI

A PARTIRE DAL PROCESSO DI SERVIZIO AL CLIENTE

“NON ESISTONO VINCITORI IN UNA SQUADRA CHE PERDE”

la competizione in atto2
LA COMPETIZIONE IN ATTO

GLOBALIZZAZIONE

DEI

MERCATI

IMPRESA

RETE

INNOVAZIONE

PRODOTTI

PROCESSI

TURBOLENZA

AMBIENTALE

RISPOSTE

IMPRESA

PRODUZIONE

SNELLA

CONCENTRAZIONE

DI IMPRESE

PROCESSI

QUALITA’

CAMBIAMENTI

STRUTTURALI

DELLA DOMANDA

la competizione in atto3
LA COMPETIZIONE IN ATTO

CLIENTI

IMPRESA

FORNITORI

PERSONALE

slide15

LA COMPETIZIONE IN ATTO

  • CONCENTRARSI SUL CORE BUSINESS;
  • REALIZZARE UNA STRUTTURA A RETE PER ACQUISTARE DALL’ESTERNO, DA
  • IMPRESE ECCELLENTI SPECIALIZZATE, BENI INTERMEDI O SERVIZI CHE
  • COMPLETINO I PROPRI PROCESSI/PRODOTTI;
  • 3. RIEQUILIBRARE L’IMPORTANZA DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO CON
  • L’INNOVAZIONE DI PROCESSO;
  • 4. ATTRIBUIRE IMPORTANZA FONDAMENTALE AL TEMPO;
  • 5. ORIENTARSI AI PROCESSI E ALLA CREAZIONE DEL VALORE.
slide16

LA COMPETIZIONE IN ATTO

CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

  • SUPPLY CHAIN E’ UN PROCESSO IN CUI SI VUOLE ELEVARE IL VALORE
  • (PRODOTTO E PERCEPITO) DEL BENE/SERVIZIO FORNITO AL CLIENTE
  • ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DELLA PERDITA DI VALORE DOVUTA AI TEMPI
  • DI FORNITURA,ATTRAVERSAMENTO,PRODUZIONE,STOCCAGGIO E CONSEGNA.
  • 2. SUPPLY CHAIN E’ INTERNA ALL’IMPRESA DAL RICEVIMENTO MATERIE PRIME
  • O SEMILAVORATI ALLA SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI.
  • 3. SUPPLY CHAIN VA ESTESA ALL’ESTERNO DELL’IMPRESA ALL’OTTIMIZZAZIONE
  • DI TUTTE LE ATTIVITA’ CHE INTEGRANO LE RELZIONI TRA CLIENTI E
  • FORNITORI A VALLE EA MONTE DELL’IMPRESA
slide17

LA COMPETIZIONE IN ATTO

CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

1. SUPPLY CHAIN FISICA = IL FLUSSO DEI MATERIALI E DELLE PERSONE

2. SUPPLY CHAIN VIRTUALE = IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALLE

MERCI E ALLE PERSONE.

3. SUPPLY CHAIN CREATIVA = LE INNOVAZIONI TECNICHE,TECNOLOGICHE,

ORGANIZZATIVE CAPACI DI RIDURRE I TEMPI,

E I COSTI E DI AMENTARE LA QUALITA’. IN

ESTREMA SINTESI DI AUMENTARE IL VALORE

PRODOTTO E PERCEPITO.

slide18

LA COMPETIZIONE IN ATTO

CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

METTERE AL CENTRO DELL’ATTIVITA’MANAGERIALE E/O IMPRENDITORIALE

IL SERVIZIO AL CLIENTE E LA SUA SODDISFAZIONE DENTRO L’IMPRESA E LUNGO

LA FILIERA

DEMAND CHAIN

slide19

LA COMPETIZIONE IN ATTO

  • LA GESTIONE DEL PROCESSO LOGISTICO SI SVILUPPA PERTANTO SU DIVERSE
  • DIMENSIONI:
  • INTERFUNZIONALE SUPERARE LE BARRIERE ORGANIZZATIVE DI NATURA
  • FUNZIONALE
  • 2. INTERAZIENDALE INTEGRARE SISTEMI GESTIONALI E INFORMATIVI
  • 3. INTERNAZIONALE INTEGRARE ANCHE SISTEMI CULTURALI
slide20

LA COMPETIZIONE IN ATTO

LA GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA E’ UNA DELLE PIU’ IMPORTANTI

FRONTIERE PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.

PERMETTE DI PORTARE SUL MERCATO PRODOTTI ATTRAVERSO PROCESSI

INTEGRATI, ORIENTATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI E DEI TEMPI.

PROCESSI ORIENTATI AL SERVIZIO AL CLIENTE E PERTANTO ALLA

QUALITA’.

slide21

LA COMPETIZIONE IN ATTO

UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA PUO’ PERMETTERE DI

RAGGIUNGERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE

DEI COSTI SIA CON L’INCREMENTO DI VALORE PER IL CLIENTE.

IL VALORE E’ COSTITUITO DA ELEMENTI TANGIBILI E DA ELEMENTI NON

TANGIBILI. SPESSO IL SUCCESSO DI UNA RELAZIONE CLIENTE/FORNITORE

DERIVA DA ELEMENTI NON TANGIBILI.

“PAY ATTENTION”

………A PARITA’ DI ELEMENTI TANGIBILI SIGNIFICATIVI

……….SONO ENTRAMBI MISURABILI

slide22

LA COMPETIZIONE IN ATTO

UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA AIUTA LE IMPRESE A

RIDURRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, CONTENERE I COSTI, AUMENTARE

I PROFITTI E MINIMIZZARE IL CIRCOLANTE.

slide23

LA COMPETIZIONE IN ATTO

  • IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPLICA
  • LA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE NELL’IMPRESA SINGOLA E NELLA FILIERA
  • 2. L’INTERIORIZZAZIONE DEI CAMBIAMENTI INTERVENUTI NEI RAPPORTI TRA
  • FORNITORI, PRODUTTORI E CANALI DISTRIBUTIVI
  • 3. L’ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E ALL’INTERNAL
  • MARKETING

PER L’IMPRESA IMPLICA UNA STRETTA INTEGRAZIONE

TRA STREGIE DI MARKETING E STRATEGIE AZIENDALI.

slide24

TESI N°3

MODELLI LOGISTICI

slide25

I MODELLI LOGISTICI

  • LA LOGISTICA DA UN CONTRIBUTO FONDAMENTALE ALLO SVILUPPO
  • DELLE STRATEGIE AZIENDALI IN QUANTO CONSENTE DI PERSEGUIRE:
  • RISPOSTE IN MINOR TEMPO;
  • MAGGIORE FLESSIBILITA’;
  • MIGLIORI SERVIZI E QUALITA’;
  • ATTENZIONE ALLE VARIABILI ESTERNE;
  • MINORI COSTI.
slide26

I MODELLI LOGISTICI

MA QUALI SONO LE FUNZIONI DELLA LOGISTICA?

LA LOGISTICA SEGUE LA GESTIONE INTEGRATA DEL FLUSSO DI

TUTTI I MATERIALI DELL’IMPRESA CON L’OBIETTIVO DI ASSICURARE

L’OPPORTUNO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE,

NEI TEMPI CONCORDATI E AI MINORI COSTI POSSIBILI.

slide27

I MODELLI LOGISTICI

  • PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO;
  • APPROVVIGIONAMENTO, PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE
  • TRASPORTI E STOCCAGGI;
  • CONSEGNA AL CLIENTE;
  • ASSISTENZA POST-VENDITA.
  • NEL CICLO OPERATIVO
  • A- LA GESTIONE DELLE PREVISIONI;
  • B- LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI;
  • C- LA GESTIONE DEI MATERIALI.
slide28

I MODELLI LOGISTICI

FORNITORI

A LATERE

APPROVVIGIONAMENTI

PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE

IMPRESA

PROGETTAZIONE

INGEGNERIZZAZIONE

PRODUZIONE

FORNITORI

A MONTE

CANALI

CLIENTI

ASSISTENZA

POST-VENDITA

APPROVVIGIONAMENTI

PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE

TRASPORTI E STOCCAGGI

CONSEGNA AL CLIENTE

slide29

I MODELLI LOGISTICI

FORNITORI

A LATERE

PROGRAMMAZIONE

OPERAZIONI

IMPRESA

CICLO

OPERATIVO

FORNITORI

A MONTE

CANALI

CLIENTI

GESTIONE

DELLE

PREVISIONI

GESTIONE

DELLE

PREVISIONI

PROGRAMMAZIONE

OPERAZIONI

slide30

I MODELLI LOGISTICI

IMPRESA

CLIENTE

RELAZIONE

FONDAMENTALE

MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA FRAZIONE IDEALE

PRODOTTO* + SERVIZIO**

QUALITA’ PERCEPITA= ___________

COSTI

* PRODOTTO STANDARDIZZAZIONE

**SERVIZIO DIFFERENZIAZIONE

slide31

I MODELLI LOGISTICI

______________________________________________________________________

FLUSSO FUNZIONI FLUSSO

DEI DELLE

MATERIALI INFORMAZIONI

______________________________________________________________

  • PRODOTTI FINITI
  • gestione previsioni di vendita
  • gestione ordini di vendita
  • trasporto e consegna al cliente
  • gestione depositi
  • gestione scorte
  • trasporto da fabbrica a depositi
  • condizionamento e imballaggi
  • PRODUZIONE
  • programmazione produzione
  • gestione depositi(intermedi,prod.finiti)
  • MATERIE PRIME
  • gestione scorte
  • gestione deposito
  • programmazione consegne
  • trasporti
slide32

I MODELLI LOGISTICI

  • ALTRE FUNZIONI DELLA LOGISTICA
  • DAL PUNTO DI VISTA STRATEGICO
  • COORDINAMENTO CON IL MARKETING
  • COORDINAMENTO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
  • GESTIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA
  • DECISIONI DI OUTSOOURCING
  • GESTIONE DELLE RELAZIONI DI PARTNERSHIP LUNGO LA CATENA.
  • DAL PUNTO DI VISTA OPERATIVO
  • GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI;
  • GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DI BENI;
  • GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DEI SERVIZI;
  • GESTIONE DELLE TECNOLOGIE DELLA LOGISTICA;
  • CONTROLLO DI GESTIONE.
slide33

I MODELLI LOGISTICI

  • COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI NON VUOL DIRE GESTIRE
  • DIRETTAMENTE TUTTE LE FUNZIONI CHE SEGUONO IL FLUSSO
  • 2. OTTENERE UNA GESTIONE INTEGRATA E’ L’OBIETTIVO
  • 3. LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE MOLTEPLICI.
slide34

I MODELLI LOGISTICI

IMPRESE CON DIVERSE TIPOLOGIE DI PROBLEMI LOGISTICI

  • A- IMPRESE CHE HANNO AL LORO INTERNO UN CICLO PRODUTTIVO
  • IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI INTEGRALI
  • IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DI PROGRAMMAZIONE DELLA
  • PRODUZIONE E DI GESTIONE DEI MATERIALI
  • IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DISTRIBUTIVI
  • B- IMPRESE CHE HANNO UNICAMENTE UNA GESTIONE COMMERCIALLE
  • IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA
  • IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE
  • C- IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI SPECIFICI
  • IMPRESE DI SERVIZIO
  • IMPRESE CON PROBLEMI DI GESTIONE DEI PEZZI DI RICAMBIO
slide35

I MODELLI LOGISTICI

OGNI AZIENDA HA UNA SUA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER

L’OTTIMIZZAZIONE LOGISTICA

OGNI AZIENDA HA UN SUO APPROCCIO LOGISTICO

slide36

I MODELLI LOGISTICI

SICURAMENTE ESISTONO DIFFERENZE TRA GLI APPROCCI LOGISTICI A SECONDA

DELLE DIMENSIONI AZIENDALI

PICCOLE DIMENSIONI: INNOVAZIONE INTEGRATA O CONSERVATIVITA’ MASSIMA

MEDIE DIMENSIONI: L’ARTICOLAZIONE FUNZIONALE CONFLIGGE CON

L’INNOVAZIONE LOGISTICA

GRANDI DIMENSIONI: CULTURA DELL’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA AL

MASSIMO LIVELLO MA MASSIME ANCHE LE RESISTENZE

AL CAMBIAMENTO

L’INNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN

slide37

I MODELLI LOGISTICI

ALCUNE DIFFERENZIAZIONI SIGNIFICATIVE

  • IMPRESE INDUSTRIALI
  • A CICLO CONTINUO
  • A CICLO DISCONTINUO
  • A CATENA
  • IMPRESE COMMERCIALI MODERNE
  • GRANDE DISTRIBUZIONE
  • DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
slide38

I MODELLI LOGISTICI

L’UNICA CERTEZZA E’ CHE LE IMPRESE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO LE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE LOGISTICA

  • CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA
  • IMMATERIALITA’
  • RAPIDA OBSOLESCENZA
  • RAPIDO IMPATTO
  • STRETTA INTEGRAZIONE CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
  • INCIDENZA MAGGIORE SUI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI
slide39

I MODELLI LOGISTICI

  • PROCEDURE GESTIONALI
  • PREVISIONI DI VENDITA
  • PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE
  • GESTIONE ORDINI
  • PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE
  • GESTIONE DEI MAGAZZINI (MATERIE PRIME E INTERMEDI)
  • GESTIONEDEI MAGAZZINI PRODOTTI FINITI
  • GESTIONE DELLA DISTRIBUZIONE
  • GESTIONE DEI TRASPORTI
  • GESTIONE DEI FORNITORI DI SERVIZI LOGISTICI
  • Ma anche
  • Sistemi di controllo economico
  • Sistemi di Customer Relationship Management
  • Sistemi di monitoraggio della qualità
  • Sistemi di gestione delle persone
  • ……
slide40

TESI N°4

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

slide41

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

LA LOGISTICA STA DIVENTANDO L’APPROCCIO VINCENTE NELLE IMPRESE

IN QUANTO - E LADDOVE - SI STA PASSANDO

DALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO

ALL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE.

  • MERCATI TENDENZIALMENTE SATURI
  • CONCORRENZA SEMPRE PIU’ AGGRESSIVA
  • TENDENZA ALLA FIDELIZZAZIONE
  • PRODOTTI STANDARD
  • SERVIZI DIFFERENZIANTI
  • CRESCENTE IMMATERIALITA’ DEL SERVIZIO

DA “ZERO DEFECTS” A “ZERO DEFECTIONS”

DA STANDARD OGGETTIVI A VALUTAZIONI SOGGETTIVE

slide42

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE

COSTANTEMENTE MONITORATA

  • SVILUPPARE SISTEMI PER COGLIERE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE;
  • CONTOLLO SISTEMATICO DEI CAMBIAMENTI NEL TEMPO DELLE
  • ASPETTATIVE DEL CLIENTE;
  • 3. FARE BENCHMARKING PER MONITOTARE QUALI ALTERNATIVE HA IL
  • CLIENTE PER SODDISFARLE,
  • 4. SVILUPPARE SISTEMI DI MISURA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE;
  • 5. USARE LE MISURE PER SVOLGERE AZIONI CORRETTIVE.
slide43

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

LA QUALITA’ DEL OFFERTA DIPENDE

PIU’ DAL SERVIZIO CHE DAL PRODOTTO

MIGLIORARE LA CUSTOMER SATIFACTION SIGNIFICA

MIGLIORARE IL SERVIZIO

OCCORRE CONFRONTARE SEMPRE

LA CUSTOMER SATISFACTION CON LA COMPANY SATISFACTION

MIGLIORARE IL SERVIZIO

  • INNALZARE LO STANDARD DEL SERVIZIO
  • PERSONALIZZARE IL SERVIZIO
slide44

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

CUSTOMER SERVICE

IDEA DEL SERVIZIO

LA PERCEZIONE

Aspettative

Indice di gradimento

LE SCELTE

L’ESECUZIONE

Personalizzazioni

o

Disfunzioni

Servizio standard

Servizio effettivo

PROGETTAZIONE DEL

CICLO DEL SERVIZIO

EFFICACIA DELLE

RELAZIONI

INVESTIMENTI IN

TECNOLOGIE E PERSONE

EFFICIENZA DEL CICLO

DI EROGAZIONE

GESTIONE DEL DISSERVIZIO

slide45

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION

  • STRUMENTO PER
  • LA STRATEGIA
  • IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI
  • AZIONI MIRATE E PERSONALIZZATE
slide46

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION

PRIORITA’

1

PRIORITA’

2

MANTENIMENTO

ALTA

MEDIA

BASSA

I

M

P

O

R

T

A

N

Z

A

PRIORITA’

2

PRIORITA’

3

MANTENIMENTO

F

A

T

TO

R

I

D

E

I

PRIORITA’

3

PRIORITA’

4

DISINVESTIMENTO

BASSA MEDIA ALTA

PERCEZIONE MISURATA

slide47

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION

E INTERVENIRE

PRIMO

INTERVENTO

SECONDO

INTERVENTO

TERZO

INTERVENTO

ALTA

MEDIA

BASSA

P

R

I

O

R

I

T

A’

SECONDO

INTERVENTO

TERZO

INTERVENTO

QUARTO

INTERVENTO

TERZO

INTERVENTO

PRIORITA’

4

QUINTO

INTERVENTO

BASSA MEDIA ALTA

COSTO DELLE AZIONI

slide48

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

  • I PERICOLI DELLA CUSTOMER SATISFACTION
  • NON UTILIZZARE I DATI COME STIMOLO AD AZIONI OPERATIVE
  • CORRETTIVE
  • 2. UTILIZZARE SOLO I DATI CHE RISULTANO “CONFORTANTI”
  • 3. NON CORRELARE I RISULTATI AI PROCESSI
  • 4. ANALISI E DISCUSSIONI MA POCHE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
slide49

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

SERVIZIO

X

QUALITA’ PERCEPITA

_______________________________________________

VALORE PER

IL CLIENTE

=

X

TEMPO

COSTO

slide50

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

I BISOGNI DEL CLIENTE

  • ESPLICITI
  • IMPLICITI
  • DIFFERENZIANTI E INVITANTI
  • NON RICONOSCIUTI E RESPINTI
slide51

TESI N°5

IL SERVIZIO AL CLIENTE

slide52

IL SERVIZIO AL CLIENTE

  • ASPETTI FISICI DELLA CONSEGNA
  • ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA
  • COMUNICAZIONE FORNITORE AL CLIENTE
  • DOCUMENTAZIONE
  • SERVIZIO POST-VENDITA
  • VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SERVIZIO
slide53

IL SERVIZIO AL CLIENTE

ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO

  • LA DIMENSIONE DEL LOTTO FISICO DI CONSEGNA
  • GLI IMBALLI E LE UNITA’ DI CARICO DEL PRODOTTO FORNITO
  • LE ETICHETTE E LE MARCATURE DELLE CONFEZIONI E DEI COLLI
  • I MEZZI DI TRASPORTO IMPIEGATI PER LA CONSEGNA
slide54

IL SERVIZIO AL CLIENTE

ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA

ASPETTI OPERATIVI DEL SERVIZIO RELATIVI AI TEMPI

  • LA LUNGHEZZA DEL CICLO DELL’ORDINE O LEAD TIME
  • IL TEMPO NECESSARIO PER LA CONFERMA DELL’ORDINE

ASPETTI OPERATIVI LEGATI ALLE CONDIZIONI DI CONSEGNA

  • LA PRECISIONE DELLA DATA DI CONSEGNA O PROMISE
  • LA DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI RICHIESTI
  • LA PRECISIONE E LA COMPLETEZZA DELLA CONSEGNA
  • ( AFFIDABILITA’)
slide55

IL SERVIZIO AL CLIENTE

LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE

  • LA FACILITA’ DEL CONTATTO
  • LA FACILITA’ NELL’ACCESSO ALLE INFORMAZIONI
  • LA FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE LE VARIAZIONI DEGLI ORDINI
  • LA CAPACITA’ DI DARE VELOCEMENTE LE RISPOSTE RICHIESTE
  • LA CAPACITA’ DI FORNIRE VELOCEMENTE LE NOTIZIE SULLE
  • VARIAZIONI DELLE CONDIZIONI DI CONSEGNA
  • 6. LA CAPACITA’ DI INTERVENTO NEI CASI DI EMERGENZA
slide56

IL SERVIZIO AL CLIENTE

LA DOCUMENTAZIONE

  • COERENZA TRA
  • ORDINE
  • DOCUMENTO DI ACCOMPAGNAMENTO DELLA MERCE
  • (BOLLA DI CONSEGNA)
  • 3. FATTURA
  • Soprattutto quando le consegne avvengono in fasi temporali diverse
slide57

IL SERVIZIO AL CLIENTE

SERVIZIO POST-VENDITA

  • FORMAZIONE DEL PERSONALE
  • ASSISTENZA OPERATIVA
  • FEED-BACK CON I CLIENTI DEL CLIENTE
  • CODESIGN
  • AVVIAMENTO IMPIANTO
  • ……………………………………………………
slide58

IL SERVIZIO AL CLIENTE

VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO

  • CONTINUA DISPONIBILITA’ DEL PRODOTTO
  • CONTINOUS REPLENISHMENT
  • CODESIGN
  • CONSULENZA “GIURIDICA”
  • FINANZIAMENTI
  • PARTNERSHIP
  • ………………………………………………….
slide59

PARTE SECONDA

LE OPERAZIONI

slide60

TESI N°6

GLI APPROVVIGIONAMENTI

slide61

GLI APPROVVIGIONAMENTI

L’AZIENDA “LEGGERA, SEMPRE PIU’ CONCENTRATA SUL CORE BUSINESS

E LE RELATIVE DECISIONI DI MAKE OR BUY, RENDE LE ATTIVITA’

DI APPROVVIGIONAMETO SEMPRE PIU’ PERVASIVE E ONNICOMPRENSIVE.

SI STA PASSANDO DA

UNA FOCALIZZAZIONE SUI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO A

UNA FOCALIZZAZIONE SULL’INTEGRAZIONE DI

PERSONE

SISTEMI

PROCESSI

NELL’INTERA CATENA DEL VALORE

slide62

GLI APPROVVIGIONAMENTI

CON L’AFFERMARSI DEI PROCESSI DI CODESIGN E DI COMAKERSHIP

ASCOLTARE LA VOCE DEL FORNITORE E’ IMPORTANTE COME

ASCOLTARE LA VOCE DEL CLIENTE

LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELLE IMPRESE SONO SIMILI A

QUELLE CHE SI ERANO INCONTRATE NEL PASSAGGIO

DALL’ORIENTAMENTO AL PRODOTTO ALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO

slide63

GLI APPROVVIGIONAMENTI

COSTI DI PRODUZIONE COMPARATI

FONTE: EUROPEAN INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION

slide64

GLI APPROVVIGIONAMENTI

INCIDENZA ACQUISTI/FATTURATO

FONTE: A.T. KEARNEY

slide65

GLI APPROVVIGIONAMENTI

LE TABELLE PRECEDENTI DIMOSTRANO CHE AGIRE SUGLI

APPROVVIGIONAMENTI PUO’ PERMETTERE UN VANTAGGIO DEL 10% SUI COSTI

CHE IN TERMINI ECONOMICI CORRISPONDONO AD UN AUMENTO

DELLE VENDITE DEL 40%,DI PER SE DIFFICILE IN UN’EPOCA DI FRENO

ALLE POLITIVHE ESPANSIVE.

LA MINIERA D’ORO DEL SOURCING

slide66

GLI APPROVVIGIONAMENTI

  • LE NUOVE TENDENZE
  • ACQUISTARE DA MENO FORNITORI
  • FARE ACCORDI DI LUNGO PERIODO
  • INTEGRARE I PRODOTTI ACQUISTATI CON SISTEMI E SOLUZIONI CHE
  • INCORPORANO UNA QUANTITA’ CRESCENTE DI SERVIZI
  • IMPOSTARE PROGRAMMI DI IMPLEMENTAZIONE DELLA QUALITA’ INTEGRATI
  • COINVOLGERE I FORNITORI NELLA PROGETTAZIONE E NELL’INNOVAZIONE
  • DI PRODOTTO E DI PROCESSO
  • DIMINUIRE L’IMPORTANZA DEL PREZZO E DELLE CONDIZIONI DI PAGAMENTO
  • STABILIRE SEMPRE PIU’ RAPPORTI DI PARTNERSHIP
slide67

GLI APPROVVIGIONAMENTI

L’APPROVVIGIONATORE E’ COINVOLTO IN PRIMA PERSONA

NEL CONSEGUIRE LEGGEREZZA AZIENDALE, FLESSIBILITA’,

ACQUISIZIONE DI COMPETENZE ESTERNE

E PERTANTO

PASSA DALLA MERA GESTIONE DI FORNITURE ALLA GESTIONE DI UNA RETE DI

IMPRESE LEGATE A DIVERSI LIVELLI DA ACCORDI CON L’IMPRESA A

CUI APPARTIENE

slide68

GLI APPROVVIGIONAMENTI

  • PURCHASING = MARKETING, NEGOZIAZIONE
  • E CONTRATTUALISTICA

APPROVVIGIONAMENTO

2. PROCUREMENT = QUANTO, QUANDO E COME

RIFORNIRE

AUTO FIAT = 12.000 PARTI

2.000 PRODOTTE NEGLI STABILIMENTI FIAT

2.000 PRODOTTE IN ITALIA

8.000 PRODOTTE IN EUROPA E NEL RESTO DEL MONDO

slide69

GLI APPROVVIGIONAMENTI

TIPOLOGIA DI RAPPORTO CON I FORNITORI

slide70

GLI APPROVVIGIONAMENTI

FATTORI DI VALUTAZIONE DEI FORNITORI

slide71

GLI APPROVVIGIONAMENTI

GLI ATTEGGIAMENTI NEI CONFRONTI DEI FORNITORI

slide72

TESI N°7

LA PRODUZIONE

slide73

LA PRODUZIONE

IL PROCESSO PRODUTTIVO E’ L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE PARTE

DALLA FASE DELL’ORDINE ALLA CONSEGNA AL CLIENTE.

  • PROCESSI ELEMENTARI
  • TRASFORMAZIONE DEL MATERIALE
  • MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE, DEI SEMILAVORATI E DEI PRODOTTI
  • FINITI
  • 3. GESTIONE DELLE SCORTE
  • 4. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI
slide74

LA PRODUZIONE

GLI INTERVENTI SUI PROCESSI PRODUTTIVI ORIENTATI AL CLIENTE

  • LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI
  • REINGEGNERIZZAZIONE
  • COINVOLGIMENTO DELLE ALTRE FUNZIONI
  • INTERVENTI ORGANIZZATIVI
  • INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA
  • INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI DI ATTIVITA’
slide75

LA PRODUZIONE

  • LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI E’ VOLTA A
  • REALIZZARE UNA PRODUZIONE PIU’ FLESSIBILE E PIU’ EFFICACE
  • RIDURRE LE SCORTE
  • RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO
  • RIDUZIONE DEL LEAD TIME
slide76

LA PRODUZIONE

  • LA REINGEGNERIZZAZIONE E’ VOLTA A
  • PASSARE DAL PRESIDIO DEI PROBLEMI ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI
  • CONSIDERARE LE ATTIVITA’ E LE FASI DEI PROCESSI
  • SUPERARE LA VISIONE FUNZIONALE
  • DISTINGUERE I PROCESSI PRIMARI DAI PROCESSI SECONDARI
  • DISTINGUERE I PROCESSI SECONDARI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO
  • DAI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI
  • 6. PORRE AL CENTRO IL CLIENTE E LA CREAZIONE DEL VALORE
slide77

LA PRODUZIONE

  • LA REINGEGNERIZZAZIONE PUO’ ESSERE
  • RADICALE BUSINESS PROCESS REEENGINERING
  • INCREMENTALE BUSINESS PROCESS IMPROOVEMENT
  • LA REINGEGNERIZZAZIONE DEVE PARTIRE DA
  • SITUAZIONI ORGANIZZATIVE AD ELEVATA COMPLESSITA’
  • ELEVATO LIVELLO DI SCORTE INTERMEDIE
  • ECCESSO DI CONTROLLI
  • SCARTI E DIFETTOSITA’ SOPRA LA NORMA
  • MATERIALI NON CONFORMI E A LENTA ROTAZIONE
  • ECCESSO O CARENZA DI INFORMAZIONI
slide78

LA PRODUZIONE

  • IL COINVOLGIMENTO DI ALTRE FUNZIONI E’ FONDAMENTALE
  • PER ARRIVARE ALLA PRODUZIONE SNELLA
  • PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
  • MANUTENZIONE (ORDINARIA E STRAORDINARIA)
  • APPROVVIGIONAMENTI
  • MA ANCHE
  • MARKETING
  • CONTROLLO DI GESTIONE
  • PERSONALE
slide79

LA PRODUZIONE

LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ FONDAMENTALE PER L’INNOVAZIONE LOGISTICA.

SI TRATTA ESSENZIALMENTE DI AGIRE RAPIDAMENTE SU INFORMAZIONI E

SU APPUNTAMENTI

LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ INTEGRATO CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E’ PIU’ ORIENTATA ALL’AZIONE SULLE PERSONE

(SVILUPPO ORGANIZZATIVO) DI QUANTO NON LO SIA AL DISEGNO

ORGANIZZATIVO

I CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA RENDONO

LA TECNOLOGIA STESSA MOLTO POTENTE MA IL SUO EFFICACE IMPATTO SULLE

ORGANIZZAZIONI DIPENDE DALLA CAPACITA’ DELLE PERSONE DI USARLA E

DELLE ORGANIZZAZIONI STESSE DI INTERIORIZZARLA

INNOVAZIONE PRIMARIA LA MACCHINA E L’IMPIANTO

INNOVAZIONE SECONDARIA DI REGOLAZIONE L’AUTOMAZIONE E

E CONTROLLO L’ELETTRONICA INDUSTRIALE

INNOVAZIONE SECONDARIA GESTIONALE L’INFORMATICA E LA TELEMATICA

slide80

LA PRODUZIONE

  • GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI SONO PERTANTO LA C0NDIZIONE
  • NECESSARIA PER IL SUCCESSO DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE
  • E LOGISTICHE
  • AGIRE SUL SISTEMA DI COMPETENZE
  • AGIRE SUL SISTEMA DI RESPONSABILITA’ E SULL’ASSUNZIONE DEL RISCHIO
  • ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI
  • COINVOLGIMENTO SUI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO
  • GESTIONE DEI CONFLITTI INTERPERSONALI
  • “IL CLIENTE INTERNO”
  • “I CLIENTI NELLA CATENA”
slide81

LA PRODUZIONE

  • DAL PUNTO DI VISTA GESTIONALE DIVENTANO CENTRALI
  • I SISTEMI DI VALUTAZIONE
  • I PROCESSI DI COMUNICAZIONE
  • LA FORMAZIONE CONTINUA
  • SI MODIFICANO SOSTANZIALMENTE LE RELAZIONI
  • SINDACALI E INDUSTRIALI
slide82

LA PRODUZIONE

ALCUNI CENNI/STIMOLI SU QUALITA’ E PROCESSI

OBIETTIVI DELLA QUALITA’

MINIMIZZARE LE DIFETTOSITA’ O, PIU’ IN GENERALE, TUTTO CIO’ CHE

VIENE PERCEPITO NEGATIVAMENTE DAL CLIENTE

MASSIMIZZARE TUTTO CIO’ CHE VIENE PERCEPITO POSITIVAMENTE

RISPETTO ALE ATTESE DEL CLIENTE E A CIO’ CHE OFFRONO I

CONCORRENTI

slide83

LA PRODUZIONE

PER MIGLIORARE LA PERCEZIONE DI QUALITA’ (CUSTOMER SATISFACTION)

E MANTENERE LA QUALITA’ PRODOTTA (COMPANY SATISFACTION)

E’ NECESSARIO RIPROGETTARE I FLUSSI E L’ORGANIZZAZIONE

ANALISI , RIDISEGNO E GOVERNO DEI SINGOLI FLUSSI

ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEL FLUSSO GLOBALE

RISPETTO AI PRIMI, IL PROBLEMA E’ RELATIVAMENTE FACILE

RISPETTO AL SECONDO IL PROBLEMA E’ COMPLESSO

NON SEMPRE L’EFFICIENZA DEI SINGOLI PROCESSI DA UN RISULTATO COMPLESSIVO EFFICACE

SORGONO CONFLITTI INTERFUNZIONALI

SI MANIFESTANO CONFLITTI DI CULTURA E DI ORIENTAMENTO ALL’USO DELLA TECNOLOGIA

slide84

LA PRODUZIONE

I CICLI PRODUTTIVI

A-PRODUZIONE A CICLO CONTINUO

CHIMICO-PETROLIFERE, ALIMENTARI,TESSILI, SIDERURGICHE

SONO LE IMPRESE IN CUI E’ RELATIVAMENTE PIU’ SEMPLICE

L’INNOVAZIONE LOGISTICA

PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE

B-PRODUZIONE A CICLO DISCONTINUO

LOTTI DIFFERENZIATI

ELETTROMECCANICA STRUMENTALE, GRANDI IMPIANTI MANIFATTURIERI

SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE SONO PIU’ COMPLESSI

E CONSEGUENTEMENTE PIU’ COMPLESSA L’INNOVAZIONE LOGISTICA

M.R.P.

slide85

LA PRODUZIONE

I CICLI PRODUTTIVI

C-PRODUZIONE DI GRANDE SERIE

AUTO, ELETTRODOMESTICI,ELETTRONICA

SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE PER QUANTO PIU’ COMPLESSI

DELLE IMPRESE A CICLO CONTINUO SI E’ REALIZZATO UN PROCESSO

DI INNOVAZIONE LOGISTICA CHE LE HA RESE “VICINE” ALLE PRIME

JUST IN TIME

D. PRODUZIONE “ARTIGIANALE” A CICLO FRAMMENTATO

SONO SIMILI ALLE IMPRESE B MA DIFFICILMENTE INNOVABILI ALMENO

DAL PUNTO DI VISTA DELLA PRODUZIONE

slide86

LA PRODUZIONE

QUALITA PRODUTTIVA

  • FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE
  • CONOSCENZA E CONTROLLO DEI PROCESSI
  • ARMONIZZAZIONE E INTEGRAZIONE DEL/DEI CICLI AZIENDALI
  • MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE
  • (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)
  • MONITORAGGIO DEL SERVIZIO (QUALITA’ PERCEPITA)
  • MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI PRODUTTIVE E LOGISTICHE
  • (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)
  • QUALITA’ DELLE FORNITURE
  • RELAZIONI CON I FORNITORI
slide87

TESI N°8

LA GESTIONE DELLE SCORTE

slide88

LA GESTIONE DELLE SCORTE

LA LOGISTICA NASCE DALLA GESTIONE DELLE SCORTE

L’OBIETTIVO SCORTE ZERO E’ UN PROCESSO A CUI TENDERE

MA OCCORRE RICORDARSI CHE UNA CORRETTA GESTIONE LOGISTICA

TENDE A EQUILIBRARE L’ESIGENZA DI SCORTA MINIMA

CON L’ESIGENZA DI GARANTIRE LE FORNITURE

CONCETTO DI SCORTA

  • AVERE UNA SCORTA DI MATERIALI
  • IN UN CERTO LUOGO
  • IN UN CERTO MOMENTO
  • IN UNA CERTA QUANTITA’
  • DI UNA CERTA QUALITA’
  • DISPONIBILI PER L’UTILIZZO
slide89

LA GESTIONE DELLE SCORTE

RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA

  • PER ALIMENTARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DELLO STADIO SUCCESSIVO
  • DEL FLUSSO LOGISTICO IN CASO DI IRREGOLARITA’ DEI CONSUMI
  • Catene Distributive
  • 2. PER ALIMENTARE IL CICLO PRODUTTIVO O EROGATIVO SE I FORNITORI
  • SONO POCO AFFIDABILI O POCO FLESSIBILI
  • Materie prime o componentistica
  • PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEI
  • VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA
  • Articoli stagionali
  • PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO AI MIX DI PRODUZIONE
  • Gestione dei prodotti su una linea di produzione che produce a lotti articoli
  • diversi
  • PER AGEVOLARE LA DISTRIBUZIONE E IN PARTICOLARE I TRASPORTI
slide90

LA GESTIONE DELLE SCORTE

RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA

  • PER COSTITUIRE SICUREZZE A FRONTE DI EVENTI IMPREVEDIBILI
  • conflitti, disastri
  • PER EFFETTUARE MANOVRE SPECULATIVE
  • inflazione,dumping
  • MA ANCHE PER
  • LACUNE NEI SISTEMI GESTIONALI
  • INATTENDIBILITA’ NEL SISTEMA INFORMATIVO SULLE VENDITE
  • SISTEMI IMPIANTISTICI INADEGUATI
  • FRAMMENTAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE SU SCALA INTERNAZIONALE
  • ………………………………………………………………………………………………………
slide91

LA GESTIONE DELLE SCORTE

GLI ATTORI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE

  • IL GESTORE DELLA SCORTA
  • IL CLIENTE
  • IL FORNITORE
slide92

LA GESTIONE DELLE SCORTE

GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE

  • ASSICURARE IL SERVIZIO AL CLIENTE
  • CONTROLLARE IL LIVELLO DELLA SCORTA
  • DIMINUIRE I COSTI DI GESTIONE
slide93

LA GESTIONE DELLE SCORTE

LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE

  • QUANTO E QUANDO ORDINARE (previsioni vendite)
  • COME E QUANDO RICEVERE (programmazione della produzione)
  • COME E QUANDO CONSEGNARE (servizio definito con il cliente)
  • CUSTOMER SATISFACTION
  • 4. CONTROLLO DELLE CONSEGUENZE SUI COSTI
  • COMPANY SATISFACTION
slide94

LA GESTIONE DELLE SCORTE

  • LE POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO LEGATE AL TIPO DI
  • IMPRESA
  • MERCATO
  • PRODOTTI E DELLO STADIO DEL CICLO DI VITA IN CUI SI TROVANO
  • LIVELLO DI SERVIZIO
  • SISTEMI E PROCEDURE GESTIONALI
  • LIVELLI TECNOLOGICI
slide95

LA GESTIONE DELLE SCORTE

IL DIAGRAMMA DI PARETO

  • QUANDO CI SI TROVA A GESTIRE MIGLIAIA DI ARTICOLI, ANCHE IN
  • UNA SITUAZIONE DI FACILI PREVISIONI DI CONSUMO, E’ MOLTO
  • DIFFICILE UNA GESTIONE DELLE SCORTE EFFICIENTE ED EFFICACE.
  • OCCORRE STRATIFICARE GLI ARTICOLI SULLA BASE DI PARAMETRI
  • DI IMPORTANZA:AD. ES.
  • VALORE
  • VOLUMI MOVIMENTATI
  • MARGINI DI CONTRIBUZIONE
  • CRITICITA’ DI IMPIEGO
slide96

LA GESTIONE DELLE SCORTE

IL DIAGRAMMA DI PARETO

O CURVE 20/80

O ANALISI ABC

GLI ARTICOLI DELL’ASSORTIMENTO CONSIDERATO POSSONO

ESSERE SUDDIVISI IN CLASSI DI IMPORTANZA AD ES.

A ARTICOLI che danno il 75% del valore totale

B ARTICOLI che danno il 18% del valore totale

C ARTICOLI che danno il rimanente 7%

.

NON SEMPRE LA CLASSE A E’ NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA…..

il 10% dei primi articoli rappresentano il 90% del venduto

slide97

LA GESTIONE DELLE SCORTE

IL DIAGRAMMA DI PARETO

O CURVE 20/80

O ANALISI ABC

100%

PERCENTUALE

CUMULATA

DEL

VALORE

LE TRE CLASSI

A,B,C

100%

0%

slide98

LA GESTIONE DELLE SCORTE

IL DIAGRAMMA DI PARETO

O CURVE 20/80

O ANALISI ABC

INCROCIATA

SI CLASSIFICANO PRIMA GLI ARTICOLI SECONDO UN CRITERIO

(AD ESEMPIO IL VALORE) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI

IN Ad, Bd, Cd POI SECONDO UN ALTRO CRITERIO (AD ESEMPIO

CRITICITA’ DI IMPIEGO) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI IN

Ae, Be, Ce…..

Ad Bd Cd

SCORTA ALTA

In quanto ricambiofondamentale per

il funzionamento

dell’impianto

Ae

Be

Ce

slide99

LA GESTIONE DELLE SCORTE

I COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE

  • SONO IN GENERALE PROPORZIONALI ALLA QUANTITA’ DEL PRODOTTO
  • A SCORTA E RISULTANO DALLA SOMMA DEI SEGUENTI COMPIONENTI:
  • INTERESSE SUL CAPITALE INVESTITO IN SCORTA
  • COSTI VARIABILI DI MOVIMENTAZINE
  • COSTI DI STOCCAGGIO
  • COSTI PER POSSIBILI DANNEGGIAMENTI (O COSTO ASSICURATIVO)
  • COSTI DI OBSOLESCENZA
  • COSTI PER AUTOCONSUMO
  • COSTI PER DIFFERENZE INVENTARIALI
slide100

LA GESTIONE DELLE SCORTE

I COSTI DI RIPRISTINO DELLE SCORTE

SONO INDIPENDENTI DALLA DIMENSIONE DEL LOTTO MA IN

RIFERIMENTO AL MEDIO PERIODO SARANNO MAGGIORI QUANTO PIU’

SONO PICCOLI I LOTTI E FREQUENTI GLI ORDINI

  • COSTI AMMINISTRATIVI
  • COSTI DI RICEVIMENTO
  • COSTI PER IL CONTROLLO DI QUANTITA’ E DI QUALITA’

I COSTI DI ROTTURA DELLE SCORTE

  • SONO COSTI STIMABILI
  • MINORI MARGINI DI CONTRIBUZIONE
  • COSTI DI FERMO MACCHINA
  • PENALI
  • PERDITA DI CLIENTI
slide101

LA GESTIONE DELLE SCORTE

OCCORRE DISTINGUERE DUE CATEGORIE DI ARTICOLI

ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE

LA DOMANDA E’ NOTA SIA NELLA QUANTITA’ SIA NEL MOMENTO DI CONSUMO

ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE

LA DOMAMDA E’ VARIABILE E SPESSO ESTRAPOLABILE DAI DATI STORICI

slide102

LA GESTIONE DELLE SCORTE

ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE

LE PROCEDURE M R P *

SI TRATTA DI PREVEDERE I TEMPI DI UTILIZZO DEI COMPONENTI DI UN

PRODOTTO COMPLESSO (IMPIANTO O AUTO O ELETTRODOMESTICO) E IL

FABBISOGNO QUANTITATIVO NELL’AMBITO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE

DELL’IMPRESA E ASSICURARSENE LA DISPONIBILITÀ AL MOMENTO

DELL’UTILIZZO O IMMEDIATAMENTE PRIMA.

RIDUZIONE DELLE SCORTE

BASSI COSTI DI GESTIONE

NELLE SCORTE È PREVISTA UNA DIMENSIONE MINIMA DI SICUREZZA

* Material Replanishment Planninng

slide103

LA GESTIONE DELLE SCORTE

ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE

JUST IN TIME

IN AMBIENTE DI PRODUZIONE DI GRANDE SERIE (AUTO), TRA UNO STADIO E

L’ALTRO DEL CICLO PRODUTTIVO SI CERCA DI CONSEGNARE I SEMILAVORATI

IN LOTTI DI DIMENSIONI PARI A 1 DEL LOTTO DI LAVORAZIONE E

IMMEDIATAMENTE PRIMA DEL MOMENTO IN CUI SERVONO

GESTIONE A RIPRISTINO

RIDUZIONE DELLE SCORTE INTERMEDIE

BASSI COSTI DI GESTIONE

COMPLESSITA’ NELLA GESTIONE DELLA RETE ESTERNA(OUTSOURCING)

E’ LA DOMANDA CHE “TIRA”

slide104

LA GESTIONE DELLE SCORTE

ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE

IL MODELLO DI WILSON

PREVISIONE DELLA DOMANDA

SIAMO NEL CASO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CON CONSUMATORI

CHE HANNO COMPORTAMENTI IN GRAN PARTE INDIPENDENTI DALLE

POLITICHE AZIENDALI MA RIPETITIVI.

LA PREVISIONE DELLA DOMANDA SI ESTRAPOLA PERTANTO DAI DATI

STORICI PONDERANDOLE CON VALUTAZIONI RELATIVE AD ALTRE

VARIABILI CHE INCIDONO SUI CONSUMI QUALI AZIONI COMMERCIALI

O PUBBLICITARIE DELL’IMPRESA O DELLA CONCORRENZA, TENDENZE

DELL’INFLAZIONE O PIU’ IN GENERALEE DEL POTERE DI ACQUISTO,

TENDENZE COMPORTAMENTALI E SOCIO-VALORIALI ETC.

slide105

LA GESTIONE DELLE SCORTE

ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE

IL MODELLO DI WILSON

IL TEMPO DI RIORDINO

E’ L’ALTRA VARIABILECHE INFLUENZA LA GESTIIONE DELLE SCORTE

CHE PUO’ NON ESSERE COSTANTE SE IL FORNITORE NON E’ AFFIDBILE

NEI CASI DI RIORDINO.

slide106

LA GESTIONE DELLE SCORTE

ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE

IL MODELLO DI WILSON

IL MODELLO DI WILSON PUNTA ALL’OTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE

2 x Qa x Co

EOQ = _______________

i

Q = valore del lotto di ordinazione

EOQ = valore ottimale del lotto di ordinazione

Qa = consumo totale del periodo

Co = costo di un ordine

i = costo che si sostiene per tenere a scorta una unità di prodotto

LA DOMANDA E’ REGOLARE E COSTANTE NEL TEMPO E LE VARIABILI

DELLA GESTIONE SONO COSTANTI E SENZA VINCOLI

slide107

LA GESTIONE DELLE SCORTE

ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE

IL MODELLO DI WILSON

  • IN PRATICA LA FORMULA DI WILSON SERVE A DIMENSIONARE IL
  • LOTTO DI RIORDINO E VENGONO USATI TRE MODELLI DI GESTIONE
  • DELLE SCORTE
  • A RIPRISTINO
  • A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE COSTANTE
  • A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE VARIABILE
slide108

LA GESTIONE DELLE SCORTE

MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO

SI TIENE A SCORTA UNA QUANTITA’ PARI A UNO O A POCHI MULTIPLI

DE LOTTO MINIMO DI ORDINAZIONE E SI RIORDINA SOLO QUANDO

AVVIENE UN PRELIEVO.

slide109

LA GESTIONE DELLE SCORTE

MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A PUNTO D’ORDINE

COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE COSTANTE

  • SI TIENE SOTTO CONTROLLO IL LIVELLO DELLA SCORTA E QUANDO
  • QUESTO RAGGIUNGE IL VALORE PREFISSATO SI LANCIA L’ORDINE
  • PER LA QUANTITA’ PREDEFINITA CHE CONTIENE UN MARGINE DI
  • SICUREZZA RISPETTO ALLA VARIABILITA’ DELLA DOMANDA.
  • IL PUNTO DI RIORDINO DIPENDE DA
  • LIVELLO DI SERVIZIO
  • LIVELLO DI DISPONIBILITA’ FINANZIARIA
  • LIVELLO DI CRITICITA’ DELL’ARTICOLO
  • PUNTO DI RIORDINO
  • PUNTO DI PRIMO ALLARME
  • PUNTO DI SECONDO ALLARME
  • ……………………………………………………………..
slide110

LA GESTIONE DELLE SCORTE

MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A CICLO D’ORDINE COSTANTE

E A LOTTO DI ORDINAZIONE VARIABILE

SI CONTROLLANO I VALORI DELLA SCORTA ALLA FINE DI PERIODI DI

TEMPO FISSI E OGNI VOLTA SI LANCIA UN ORDINE PARI ALLA

DIFFERENZA TRA UNA QUANTITA’ PREFISSATA E COSTANTE E LA

SCORTA ESISTENTE NEL MOMENTO DEL CONTROLLO.

E’ UTILE QUANDO SI ORDINANO MOLTI ARTICOLI ALLO STESSO

FORNITORE ( AD ES. CE.DI.) MA IL LIVELLO DELLA SCORTA MEDIA

E’ PIU’ ALTO RISPETTO AL METODO PRECEDENTE.

slide111

TESI N°9

HANDLING LOGISTICO

slide112

HANDLING LOGISTICO

L’IMBALLO

I PRODOTTI SI MANEGGIANO IMBALLATI IN

COLLI = IMBALLAGGI RIEMPITI CON IL PRODOTTO E PRONTI PER LA SPEDIZIONE

UNITA’ DI CARICO O DI MOVIMENTAZIONE = RAGGRUPPAMENTI DI COLLI

SU PALLET, RACKTAINER ETC

I PROCESSI DI UNITIZZAZIONE DEL CARICO SONO UNA DELLE

INNOVAZIONI PIU’ SIGNIFICATIVE DELLA FINE DEL SECOLO SCORSO

IL CONTAINER, L’IMPIANTO NAVE, L’IMPIANTO PORTO

slide113

HANDLING LOGISTICO

L’IMBALLO

LA FUNZIONE FONDAMENTALE E’ DI ASSICURARE LA PROTEZIONE DEL

PRODOTTO DURANTE TUTTE LE FASI DEL CICLO LOGISTICO

LA SECONDA FUNZIONE E’ DI ESSERE COMPONENTE DELLA

COMUNICAZIONE

LA TERZA FUNZIONE E’ AMBIENTALE

slide114

HANDLING LOGISTICO

L’IMBALLO

  • GLI IMBALLI DEVONO RISULTARE COMPATIBILI
  • IMPIANTI DI CONFEZIONAMENTO
  • IMPIANTI DI MOVIMENTAZIONE E DI MAGAZZINAGGIO E,
  • IN PARTICOLARE, CON LE SCAFFALATURE (dimensioni in piano, altezza, peso)
  • GLI STESSI IMPIANTI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL CICLO LOGISTICO
  • I MEZZI DI TRASPORTO
  • IL RISPETTO PER L’AMBIENTE (materiali, riciclaggio dei materiali, smaltimento)
slide115

HANDLING LOGISTICO

L’IMBALLO E LE SUE COMPATIBILITA’

VINCOLI

AMBIENTALI

VINCOLI

AMBIENTALI

PRODUZIONE

compatibile con lotti

di produzione e di qualita’

IL TRASPORTO

compatibile con imezzi di trasporto’

IL MAGAZZINAGGIO

compatibile con leattrezzature

I CLIENTI

compatibile con le attrezzaturee le esigenze dei clienti

VINCOLI

AMBIENTALI

VINCOLI

AMBIENTALI

slide116

HANDLING LOGISTICO

IL MAGAZZINAGGIO

L’AFFERMAZIONE SECONDO LA QUALE I MAGAZZINI NON SERVONO PIU’

NON E’ VERA

CONDIZIONARE LE MERCI PER LE DIFFERENTI ESIGENZE DEI FORNITORI

E DEI CLIENTI

CONDIZIONARE LE MERCI LUNGO IL CICLO TRASPORTISTICO

I SERVIZI A VALORE AGGIUNTO ALLE MERCI

SUPERARE LE ASINCRONIE TRA LE VARIE FASI DI DISTRIBUZIONE, E

UTILIZZO DEI PRODOTTI

slide117

HANDLING LOGISTICO

  • SONO CERTAMENTE MOLTO CAMBIATI I CRITERI GESTIONALI
  • FLUSSI DEI PRODOTTI DIVERSAMENTE ORGANIZZATI
  • TECNOLOGIE MECCANICHE DI MOVIMENTAZIONE
  • TECNOLOGIE DELL’ I.T.C.
  • SISTEMI AUTOMATICI DI IDENTIFICAZIONE
  • ROBOTIZZAZIONE
  • SISTEMI GESTIONALI E DI COMUNICAZIONE
slide118

HANDLING LOGISTICO

  • SI E’ VERIFICATA UNA CRESCITA DELLA COMPLESSITA’ GESTIONALE
  • AUMENTO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI
  • RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI
  • ORDINI PIU’ FREQUENTI E LOTTI RIDOTTI
  • CROSS-DOCKING CON NUOVI FLUSSI E DIVERSE MODALITA’ DI
  • LAVORO NELLE ZONE DI RICEVIMENTO E SPEDIZIONE RISPETTO
  • A QUELLE ABITUALI
  • 5. PROLUNGAMENTO DELL’ORARIO GIORNALIERO DELL’ACCETTAZIONE
  • DEGLI ORDINI CON AUMENTO DEL PICKING
  • 6. INTRODUZIONE DI SISTEMI DIRETTI DI COMUNICAZIONE TRA
  • FORNITORE E CLIENTE ( E.D.I. INTERNET) CON IMPATTI
  • SIGNIFICATIVI SUI RITMI DI LAVORO
  • 7. PROBLEMI CONNESSI AI TEMI DEL RISPETTO DELL’AMBIENTE
  • 8. LEAD TIME SEMPRE PIU’ BREVI E PROMISE PIU’ VINCOLANTI
  • 9. ETICHETTATURA
  • 10. COUNTRIFICATION
  • 11. PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
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HANDLING LOGISTICO

  • I PRINCIPI CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN
  • MAGAZZINO SONO
  • REALIZZARE ALTI VALORI DI FLUSSO DEI PRODOTTI
  • PREVEDERE LA POSSIBILITA’ DI TRATTARE ALTISSIME QUANTITA’
  • CON TEMPI RIDOTTISSIMI
  • 3. ALTA FLESSIBILITA’ E POSSIBILITA’ DI ADATTAMENTO A NUOVE
  • SITUAZIONI E A NUOVE NECESSITA’
  • 4. PRECISIONE NELL’OPERATIVITA’
  • 5. ERRORI ZERO
  • 6. BASSI COSTI
slide120

HANDLING LOGISTICO

  • I CRITERI BASE CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN
  • MAGAZZINO SONO
  • CHE COSA IMMAGANIZZARE
  • 2. IN QUALI QUANTITA’
  • 3. MODALITA’ DI ENTRATA
  • 4. MODALITA’ DI STOCCAGGIO
  • 5. MODALITA’ DI RIPRESA
  • 6. MODALITA’ DI SPEDIZIONE
slide121

TESI N°10

IL TRASPORTO

slide122

IL TRASPORTO

I DUE PRINCIPI DEL TRASPORTO

RIDURRE AL MINIMO LE SOSTE E I

TEMPI PER IL CARICO E LO SCARICO.

I TEMPI DI ATTESA SONO COSTI

IL MEZZO DEVE VIAGGIARE

CON UN CARICO PAGANTE

PER COPRIRE I COSTI FISSI

RIDURRE AL MINIMO I PERCORSI A

VUOTO TRA UN CICLO DI TRASPORTO

E L’ALTRO

SFRUTTARE AL MASSIMO LA PORTATA

DEL MEZZO IN PESO E/O VOLUME.

I COSTI FISSI INCIDONO PER L’80%

SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA

DOMANDA. BUONE TARIFFE.

IL MEZZO DEVE SFRUTTARE

SIA LA TRATTA DI ANDATA

SIA LA TRATTA DI RITORNO

  • SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA
  • OFFERTA.
  • SCONTI
  • DEVIAZIONI DI TRATTA
  • RITORNO A VUOTO PER ALTRO CARICO
slide123

IL TRASPORTO

MODALITA’ DI TRASPORTO

  • A- IL TRASPORTO IN CONTO PROPRIO CHE VA RIDUCENDOSI PER LE AZIONI
  • DI OUTSOURCING E PERCHE’ LE NORMATIVE VIETANO CARICHI DI RITORNO
  • CON MERCI CHE NON SIANO DI PROPRIETA’ DELL’AZIENDA.
  • RIMANE VALIDO
  • SU PICCOLE DISTANZE (CICLO URBANO)
  • ALL’AUTISTA VENGONO AFFIDATI ALTRI COMPITI COLLATERALI (INSTALLATORI)
  • IL TRASPORTO E’ COMPLEMENTARE ALL’ATTIVITA’ PRINCIPALE (EDILIZIA)
  • B- IL TRASPORTO IN CONTO TERZI SI STA SVILUPPANDO A SEGUITO DEL
  • CONCENTRARSI DELLE IMPRESE SUL CORE BUSINESS E, CONSEGUENTEMENTE,
  • SULLE SUE CORE COMPETENCE.
slide124

IL TRASPORTO

MODALITA’ DI TRASPORTO

  • IL TRASPORTO VIA STRADA A CARICO COMPLETO
  • VIENE USATO DA CHI MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA E I CUI LOTTI DI
  • SPEDIZIONE CORRISPONDONO A UN MEZZO COMPLETO
  • E’ IL SISTEMA DI TRASPORTO DOVE SI REALIZZA IL MASSIMO DI COINCIDENZA
  • DI INTERESSI TRA UTENTE E AUTISTA CHE VUOLE CONSEGNARE AL PIU’ PRESTO
  • IL CARICO PER INIZIARE UN ALTRO CICLO
  • ORGANIZZAZIONE MOLTO SEMPLICE( I “PADRONCINI” MA ANCHE IMPRESE CON
  • MOLTI MEZZI)
  • TRASPORTO PORTA A PORTA CON LO STESSO MEZZO, PRESA E CONSEGNA DIRETTA
  • MASSIMA VELOCITA’ DI CONSEGNA
  • COSTI UNITARI MINIMI, VARIABILI A SECONDA DELLA DISTANZA
  • PER DISTANZE MOLTO LUNGHE SI POSSONO UTILIZZARE SISTEMI DI TRASPORTO
  • COMBINATO
  • SISTEMI DI CONTROLLO SATELLITARI E SISTEMI GESTIONALI EVOLUTI PER LE
  • AZIENDE PIU’ GRANDI
slide125

IL TRASPORTO

MODALITA’ DI TRASPORTO

  • IL TRASPORTO A COLLETTAME(COLLETTAMISTI,CORRIERI,GROUPAGISTI)
  • VIENE USATO DA CHI NON MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA MA PICCOLE-MEDIE
  • PARTITE.
  • FASI DEL TRASPORTO A COLLETTAME
  • RITIRO DELLE PARTITE DA SPEDIRE PRESSO I COMMITTENTI, EFFETTUATO DA
  • MEZZI DI MINORE PORTATA, E TRASPORTO AL TERMINALE LOCALE DEL CORRIERE
  • SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER AREA DI DESTINO FINALE
  • TRASPORTO PRINCIPALE DALLA LOCALITA’ DI PARTENZA A QUELLA DI DESTINO,
  • A CARICO COMPLETO E SPESSO SUBAPPALTATO AI TRASPORTATORI SU STRADA
  • DI PICCOLE DIMENSIONI
  • NELLA LOCALITA’ DI DESTINO, SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER DESTINO
  • FINALE, PRESSO IL TERMINALE LOCALE DEL TRASPORTATORE
  • TRASPORTO E CONSEGNA DELLE PARTITE AI DESTINATARI FINALI, EFFETTUATI
  • DA MEZZI DI MINORE PORTATA
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IL TRASPORTO

MODALITA’ DI TRASPORTO

  • NEL TRASPORTO A COLLETTAME LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA
  • SONO DIVERSE
  • ORGANIZZAZIONE COMPLESSA
  • ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI CONSEGNA
  • COSTI UNITARI MAGGIORI RISPETTO A QUELLI DEL TRASPORTO SU
  • STRADA A CARICO COMPLETO, CRSCENTI A SECONDA DELLE DISTANZE
  • E MAGGIORI PER I LOTTI DI MODESTA DIMENSIONE
  • IN ALCUNI CASI IL TRASPORTATORE VIENE INDOTTO A OTTIMIZZARE
  • PER SE’ QUALCHE FASE DEL TRASPORTO PERCHE’ NON SEMPRE ESISTE
  • QUELLA COINCIDENZA DI INTERESSI SULLA RAPIDA CONSEGNA.
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IL TRASPORTO

MODALITA’ DI TRASPORTO

  • GLI SPEDIZIONIERI SONO SOGGETTI IMPRENDITORIALI DELLA CATENA
  • LOGISTICO-TRASPORTISTICA IN GRADO DI ORGANIZZARE I TRAFFICI
  • PIU’ COMPLESSI, SU LUNGHE DISTANZE, COMBINANDO DIVERSE MODALITA’
  • (STRADA, AEREO, FERROVIA, MARE).
  • IL LAVORO E’ MOLTO COMPLESSO E VEDE COINVOLTI MOLTI SOGGETTI LUNGO
  • LA TRATTA.
  • GLI SPEDIZIONIERI POSSONO ESSERE ANCHE SPECIALIZZATI SU MODALITA’
  • SPECIFICHE (AD ES. AEREO)
  • IL TRASPORTO ESPRESSO PER LOTTI CHE NON SUPERANO I 20 KG. E DI ALTO
  • VALORE INTRINSECO
  • TEMPI DI CONSEGNA RIDOTTISSIMI
  • ALTISSIMA GARANZIA DI SERVIZIO
  • MONITORAGGIO CONTINUO DELE VARIE FASI
  • COSTI UNITARI ALTISSIMI
  • ORGANIZZAZIONI SOFISTICATE
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IL TRASPORTO

MODALITA’ DI TRASPORTO

GOMMA

AEREO

MARE

FERROVIA

INTERMODALITA’

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IL TRASPORTO

ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA

  • LE PIATTAFORME DI TRANSITO O CROSS-DOCKING O TRANSIT-POINT
  • VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE GRANDI VOLUMI DI MERCI
  • MA COMPOSTI DA LOTTI DI PICCOLE DIMENSIONI
  • SI HA IL VANTAGGIO DEL CARICO COMPLETO NELLA PRIMA FASE DA
  • IMPRESA A ARE DI DESTINO DOVE UN TRASPORTATORE LOCALE
  • CONSEGNA AI DESTINATARI FINALI
  • IL PROBLEMA E’ COSTITUITO DALL’APPRONTAMENTO DELLE SINGOLE
  • PARTITE (SORTING).
  • SI PUO’ FARE
  • ALLA PRIMA PARTENZA SICUREZZA DEL SERVIZIO
  • AL TERMINALE DELL’AREA DI DESTINO SEMPLIFICAZIONE DELL’ATTIVITA’
  • DI MAGAZZINO
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IL TRASPORTO

ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA

LE CONSEGNE MULTIPLE O MULTIDROP

VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE LOTTI DI MEDIE DIMENSIONI DA CONSEGNARE

A CLIENTI NELLA STESSA AREA.

RAGGRUPPANDO DIVERSE PARTITE FINO A RAGGIUNGERE IL CARICO COMPLETO,

SI PUO’ PERMETTERE AL TRASPORTATORE DI FARE UN VIAGGIO A DESTINO

CON UNA CONSEGNA A UN TERMINALE E ALTRE CONSEGNE A CKIENTI FINALI

PIU’ GRANDI, CON TARIFFE AGGIUNTIVE.

I CLIENTI MINORI VENGONO RIFORNITI DAI TERMINALI REGIONALI

I RITIRI MULTIPLI O MULTIPICK

I RITIRI MULTIPLI AVVENGONO QUANDO LA MERCE SIA DA RITIRARE PRESSO

PIU’ FORNITORI UBICATI NELLA STESSA AREA IN LOTTI GRANDI MA NON DELLA

DIMENSIONE DEL CARICO COMPLETO.

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IL TRASPORTO

LE POLITICHE DI TRASPORTO AZIENDALI

  • TEMPI RAPIDI DI RISPOSTA ALLA CHIAMATA DEL MEZZO O ALL’AVVISO
  • DI RITIRO MERCE
  • TEMPI DI VIAGGIO RAPIDI E AFFIDABILI
  • CONSEGNA PUNTUALE
  • MERCI IN OTTIME CONDIZIONI ALL’AARIVO
  • COMUNICAZIONI AL CLIENTE PER REGOLARE MEGLIO IL MOMENTO DELLA
  • CONSEGNA
  • DOCUMENTAZIONE CORRETTA
  • FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE RICHIESTE DI VARIAZIONI DEL SERVIZIO
  • CAPACITA’ DI GESTIRE I DISSERVIZI
  • AFFIDABILITA’ COMPLESSIVA
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TESI N°11

LA DISTRIBUZIONE FISICA