ANALISIS LINGKUNGAN GLOBAL

1. ANALISIS LINGKUNGAN GLOBAL

2. Sumber Referensi • Jay Heizer dan Barry Render, Operations Management, Salemba Empat, 2009. • Fred R. David, Strategis Management, Pearson Prentice Hall, 2008. • Dr. Z. Heflin Friences, Tuntutan Perubahan, Mida Pustaka, 2009. • Freddy Rangkuti, Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, 1997

3. Globalisasi Istilahglobalisasimenunjukkepadaaktivitsdimanabatas-batasteritorialtundukpadaaturan-aturanpasarbebas. Istilahzonapasarbebasinipadaawalnyadigagasoleh GATT (General Agreement on Tarif and Trade) yang mengusahakanterbentuknyaperjanjianumumtentangpenghapusantarifdalamperdaganganantarnegara. Gagasaninidiprakarsaioleh 23 negaradi Geneva 1947 danterusbergemakeseanteroduniasehinggaakhirnyapertemuanitudiikutiolehdanlebihdari 118 negara. Sasaranutamanyaadalahmenciptakanaturanperdaganganinternasionaluntukmenghindariproteksionisme, transaksi yang tidakjujurdalamperdagangan multilateral, menghapuskebijaksanaan yang menghambatinvestasidanbahkanmelindungihakcipta (intellectual property right). Setelahpertemuanpadaputaranke 8 yang terkenaldenganputaran Uruguay, suatupersetujuantentangperdagangan multilateral dicapai yang disalurkanmelaluiorganisasiperdaganganinternasional WTO (World Trade Organization).

4. Beberapa hal dijadikan prinsip dasar yang dikembangkan dalam GATT: • Penghapusantarifsecarabertahap. Kalaunegara A menurunkantarifatasprodukdarinegara B, maka Negara B harus pula menurunkantarifatasproduknegara A. • Menghilangkanperbedaan (non-discrimination) antaranegara yang melakukanperdaganganbaiknegaramajumaupunnegaraberkembang. • Tidakdibenarkanmelakukan quota.

5. Menurut Heizer and Render ada 4 (empat) strategi dalam memasuki bisnis internasional yaitu : • Strategiinternasional (International Strategy). Strategiinternasionalmenggunakan export danlisensiuntukmemasuki arena pasar global, misalnya Harley Davidson yang merakitproduknyadinegeri yang menjadi target pasarnya. Strategiinidianggapkurangmenguntungkankarenadianggapkurangresponsifterhadapselerakonsumenlokal. Selainitudarisegibiayajugakurangmenguntungkankarenamenggunakancara-caraprosesproduksi yang telahadadengancara-cara yang dilakukandi host country. Inihanyamerupakan export yang terselubungdari host country terhadap home country. Hal inimemangcara yang termudahuntukmemasukipasar global. 2. StrategiMultidomestik (Multidomestic Strategy) Strategiinimendesentralisasikanwewenanguntukmenentukankebijaksanaanperusahaanterhadapanak-anakcabangperusahaan yang adadi Negara lain, Misalnyajoint ventureataufranchise.Keuntungandaristrategiiniadalahmemaksimalkansuatukompetitifresponuntukpasarlokal (responsiveness). BanyakparaprodusermakanansepertiHeins, Mc donnal, atauHoka-hoka Bento yang membuatproduknya yang disesuaikandenganselerapasarlokal. Di India misalnya, Mc. Donnalmenyajikan hamburger tanpadagingsapiuntukmeresponselerakonsumen.

6. 3. Strategi global (Global Strategy) Strategiinilebihbersifatsentralisasidimanakantorpusat (host country) mengendalikancabang-cabangperusahaannyadenganproduk yang dihasilkannyabersifatstandar. Tujuannyaadalahuntukmencapaititik economic of scale darikegitanoperasiperusahaan. Strategiinicocokbilaperusahaan yang menekankanpadapenurunanbiaya, dantidakpeduliterhadapresponkonsumenlokalmisalnyaprodusenperalatanberatsepertiCaterpilardan Texas Instrument. • SrategiTransnasional (Transnational Strategy) Strategiinimengkombinasikanberbagaikeuntungandariketigastrategidiatas, yaituuntukmencapai economic of scale (low cost) dansekaligusmeresponsselerapasarlokal. Ide-ide, orang-orang, bahan-bahansalingdipertukarkanuntukmemperolehmanfaat yang lebihtinggisehinggaperusahaanmampumenciptakan differentiation, low-cost, dan response. Misalnya IBM yang mengimporkomponenelektroniknyadari 50 negara, danmengeksporkomputerkelebihdari 130 negara, danmemilikipabrikdilebihdari 45 negara.

7. 2. Strategi Memasuki Bisnis Global : Operasi Perusahaan Multinasional Keberhasilan strategi yang diterapkan sebuah perusahaan belum bisa dijadikan acuan dalam memasuki bisnis global. Sebuah perusahaan yang dinilai layak dan ingin memasuki bisnis global harus mengetahui dan memahami banyak hal, sebagai berikut : 1. Kerjasamainternasionaldanpeluangbisnissertapasarbaru.  Ekspansikegiatanbisnis  Keputusanbisnis global 2. `Dimensipersainganinternasional  Kajiankhusustentang core competencies atasglobalisasibeberapaproduk  Berbagaiaspek yang terkaitdenganpersainganpasarinternasional  Berbagaimetodedalammengembangkanide-idebaruuntukpemasaran.

8. 3. Alasanmelakukanbisnis global 4. Kondisipersaingan global 5. Hambatanmemasukibisnis global 6. Strategimemasukibisnis global  Persoalan yang ditemuiolehperusahaandalammengembangkanstrategipemasaraninternasional  Persoalanstrategiutamadihadapanparaeksportir. 7. Kompleksitaspengelolaanperusahaan internasional .  Kompleksitas lain dalambisnis global • Menciptakankeunggulandalambisnis global  Mengembangkansebuahorientasipemasaran  Kunciaktivitaspendukung (untukmeningkatkanorientasipasar)  Beberapacontohsistempemasaraninternasional - Additional P’s for international marketing - Price - Inovasiefektif

9. - Inovasi efektif - Japanese product strategies - Quality • Operasi perusahaan multinasional - Konsepsi’ global market. - Kajian khusus tentang strategi core competences atas globalisasi beberapa produk - Keunggulan absolut.

10. 3. Dimensi Persaingan Internasional Dalam memasuki persaingan pasar internasional, terdapat tiga dimensi dominan yang harus dipelajari dan benar-benar dipahami oleh perusahaan yang bertekad kuat memasuki bisnis global. • Dominasi merek dagang dalam pasar internasional (brand dominance). • Dominasi teknologi untuk menciptakan keunggulan dan daya saing global (technology dominance) • Dominasi kompetensi untuk dapat melakukan dan membuat sesuatu dengan cepat dan tepat (competence dominance)  Kajian khusus tentang core competencies’ atas globalisasi beberapa produk, seperti :  IBM  BMW

11.  Honda  Boeing  Mc Donalds Produk-produk lain :  Hewlett Packard  Mercedes Benz  Televisi : Sony, Nasional, Toshiba dan lain-lain • Berbagai aspek yang terkait dengan persoalan persaingan pasar internasional adalah :  Product Quality  Service Quality a. Reliability b. Responsiveness c. Flexibility d. Tangibles e. Empathy f. Ethnics g. Continuity

12.  Price  Design  Science and Technology  Planning and Management System  Corporate Image  Leadership  Incentives  Promotion  Power  Politics Berbagaimetodedalammengembangkanide-idebaruuntukpemasaranadalah : 1. Brainstorming 2. Synthetics 3. Morphological (Dimensional) Analysis 4. Market Opportunity Finder 5. Needs Analysis 6. Forecasting  Scenario Writing  Delphi (Expert Panel)  Futurists Mega Marketing

13. 7. Product Analysis 8. QSA =Quality Situation Analysis • Product Concept • Remarketing • AlasanMelakukanBisnis Global Adabeberapaalasanbagiperusahaan yang inginmelakukanbisnis global, sebagaiberikut : 1. Spesialisasiantarbangsa 2. Konsepkeunggulanabsolut 3. Konsepkeunggulankomparatif 4. Pertimbanganpengembanganbisnis 5. Potensipasarinternasional 6. Adanyakerjasamastrategisdenganpihakluar

14. 7. Adanyakebijakanpemerintah yang dianggaptidakkondusif (nasionalisasiataumenghindaripajak) bagiperusahaan. 8. Karenaadanyaperbedaanataudesakanataupilihanpolitik 9. Untukperluasanusaha 10. Mempercepatpeningkatankeuntungan 11. Jenuhnyapasardomestik 12. Adanyapilihansubyektivitaspemilik yang lebihsukaberoperasiditempat/negara lain. • KondisiPersaingan Global Perusahaan yang inginbermaindipasarinternasionaltidakbegitumudah, iaharusdipersiapkansecaramatangbaik yang berkenaandengansumberdayamanusia, manajemen, finansial, produkunggulan, mental psikologis, public relation, dansebagainya. Karenaadabeberapahal yang harusdimengerti, dipahamidandisadaribahwakondisipersaingan global sangatkerasdankompleks.

15. Adabeberapahal yang harusdimengerti, dipahamidandisadaribahwakondisipersaingan global sangatkerasdankompleks. Beberapahalituadalahsebagaiberikut : 1. Persainganlebihterbukadanadil 2. Yang ungguldanterbaikakanmenang 3. Promosilebihintensif 4. Beradadalamperbedaansosialbudayadanpolitik yang berbedadanterkadangkontras 5. Biayaoperasionallebihbesar 6. Penelitianlebihluasdanintensif 7. Diperlukanwawasan yang lebihluasbagistafdanmanajemen 8. Kepemimpinan yang multikulturaldanprofesionalsertaandal. • Cara MemasukiBisnis Global Adabeberapacaramemasukibisnis global bagiperusahaan, baik yang sudahberjalanmaupun yang barumulai, danhalinitergantung model kerjasamadenganmitrakerja yang beradadiluarnegeri.

16.  Eksporsecarainsidentil (incidental export)  Eksporaktif (active export)  Penjualantinggi (licensing)  Waralaba (Franchising)  Pemasarandiluarnegeri  Produksidanpemasarandiluarnegeri  Ventura bersama  Kepemilikananakperusahaandiluarnegeri  Menjadipemilik (minoritas/mayoritas) diluarnegeri • HambatanMemasukiBisnis Global Dalammemasukiduniabisnis, terutamabisnis global, tidaksedikitperusahaan yang mengalamihambatan yang berimbaspadakegagalanbersaingdenganperusahaan-perusahaandari lain negara. Hambatan yang paling susahdicarikan problem solving-nyaadalahbersifateksternaldimanaperusahaanbersangkutantidakpunyawewenangsamasekalidalammengambilsuatukebijakandankeputusan. Beberapahambatan yang sulitdiatasiituadalahsebagaiberikut :

17.  Adanyakebijakanpolitikdanhukumdidalamatauantarnegara  Adanyaancamanbahayapeperanganataugejolakpeporangan  Ancamanbahayaalam yang tidakdapatdiantisipasidariawal  Adanyatindakandankebijaksanaandiskriminasiolehpemerintah  Pendekatanmonopolitikmutlak yang melindungipengusahalokalsehinggapengusahaluartidakdapatmasuk  Batasanperdagangandantarifbeamasuk  Perbedaanbudayadan agama sertaetnis  Hambatanoperasional (prasaranadansarana) 8. StrategiMemasukiBisnis Global Persoalan yang ditemuiolehperusahaandalammengembangkanstrategipemasaraninternasional :  Lemahnyadalammemahamikonsepdasarstrategipemasaraninternasional  Miskinnyadalamprosesperencanaan (termasukevaluasidanpersyaratannya)  Rendahnyakomitmenmanajemen  Lemahnyakomunikasi (kepadastafdan stakeholders)

18. Persoalanstrategisutamadihadapanparaeksportir :  Berbagaikebijaksanaansubstitusiimpordariberbagainegara (pemerintah)  Efek public relations dari lobby kompetitornegarapesaing  Keberhasilandalammerangsang (stimuli) persaingan  Lemahnyakontrolterhadapparapedagangperantara (middlemen) dalamhalhargadanpelayanan/ services. 9. KompleksitasPengelolaan Perusahaan Internasional Pelakubisnisdalammengelolaperusahaan yang berdimensiinternasionalberbedajauhdibandingkandenganmengelolaperusahaandomestik. Para personilperusahaanbaiktingkatdirektur, manajer, kepaladivisi, perisetsampaipadatingkatkaryawan yang paling rendah, diperlukansuatumekanismekerja yang sangatprofesionaldalamruanglingkupmanajemen.

19. Lingkungan eksternal berdimensi global menyangkut masalah karakter pasar, transportasi dan komunikasi, politik, hukum, berbagai kebijakan ekonomi dan perusahaan variabel ekonomi (inflasi, suku bunga, tenaga kerja dan kualitas, pengangguran, tingkat gaji dan lain-lain) Perilaku konsumen Sistem manajemen organisasi Pembuatan perencanaan yang lebih kompleks dan formal Proses pengambilan keputusan yang berdimensi internasional Kompleksitas dalam penyusunan prioritas program unggulan, strategi dan kebijakan bisnis Secara terus menerus berusaha untuk menciptakan keunggulan kompatarif, misalnya lewat : a. Menciptakan biaya yang lebih rendah atau relatif lebih rendah b. Harga penawaran yang lebih rendah c. Mutu lebih unggul walaupun harganya lebih tinggi Strategis yang mumpuni. Karena mereka dituntut pada beberapa hal sebagai berikut :

20. d. Kontinuitas penyediaan atau suplai e. Stabilitas hubungan politik dan bisnis f. Tersedianya faktor penunjang : tempat latihan, R&D, transportasi dan komunikasi Usaha yang kuat untuk menciptakan keunggulan absolut, misalnya dalam hal monopoli dalam produksi dan pemasaran (suplai) serta penyediaan bahan baku Harga dan biaya tenaga ahli profesional sangat tinggi Sistem kontrol lebih luas dan sulit dikoordinasi dengan sempurna Dinamisasi dan variasi persaingan yang lebih besar dalam hal citra produk, kualitas, harga dan pelayanan Sistem anggaran yang lebih besar dan bervariasi

21. Kompleksitasi lain bisnis global dalam pemasaran Ada 12 kesalahan yang umum dilakukan dalam pemasaran internasional (Keegan, 1988) adalah sebagai berikut : • Kegagalan dalam meningkatkan produk/pelayanan secara terus-menerus • Kegagalan dalam menaksir pasar potensial secara teliti • Kegagalan dalam menghargai kecenderungan • Kegagalan dalam menghargai perbedaan regional • Kegagalan dalam menghargai perbedaan musiman • Kegagalan dalam menetapkan anggaran realistis • Kegagalan dalam mengikuti rencana/kebijakan • Ketiadaan komitmen • Kegagalan dalam menguji asumsi/kepercayaan • Kegagalan dalam mengakui kesalahan • Kegagalan dalam menilai dan menjangkau pada kompetisi • Kegagalan dalam melakukan riset pemasaran

22. Menciptakan Keunggulan dalam BIsnis Global Memasuki persaingan dunia bisnis internasional adalah sangat sulit dan kompleks, karena itu perusahaan membutuhkan berbagai strategi yang mengarah pada penciptaan atau kreativitas yang dinilai mendatangkan suatu keunggulan untuk bersaing dalam bisnis global. Diantaranya adalah : • Mengembangkan sebuah orientasi pemasaran (develop a marketing orientation) • Kunci pendukung aktivitas untuk mengembangkan orientasi pasar (key support activities to improve market orientation) • Beberapa contoh strategi pemasaran internasional yang mungkin dapat dilakukan (example of possible international marketing strategies to go with corporate strategies) • Inovasi Efektif • Inovasi yang efektif akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yaitu apabila inovasinya : • - Sulit untuk ditiru pesaing • - Sanggup memberi nilai yang berarti bagi pelanggan • - Tepat waktu • - Sanggup dimanfaatkan secara komersial melalui kemampu- • an yang ada dan kompetensi inti dalam membantu perusaha- • an mengembangkan keunggulan bersaing. (C.A. Lengnick- • Hall, 1992, Innovation and competitive advantage : What we

23. know and what need to learn, Journal of Management, 18 : 399-429) Catatan : Karena hubungan yang jelas dengan keunggulan bersaing dan perolehan keuntungan diatas rata- rata, banyak perusahaan, khususnya yang aktif di pasar global, tertarik mempelajari bagaimana meng hasilkan inovasi dan mengelola proses inovasi ter sebut dengan efektif. • Bisa mencontoh strategi produk beberapa perusahan Jepang, diantaranya : • - Konversi produk • - Mengaduk-aduk produk • - Pengembangan Paralel • bagaimana mereka melakukannya? • - Proporsi yang tinggi para Insinyur berhubungan dengan • perusahaan yang serupa di negara-negara lain. • - Desain katalog • - ALiran informasi gratis • a. Penyalur ----------- Perusahaan • b. Pemerintah -------- Industri • c. Hubungan jaringan (berbagai informasi)

24. d. Kekuatan pekerjaan stabil (fokus pada pembangunan ke- • terampilan jangka panjang) • Kualitas • Analisa situasi kualitas meliputi : • 1. Mengidentifikasi kunci kebutuhan konsumen untuk kualitas produk/jasa • 2. Membandingkan kemampuan produk Anda untuk menyepadankan dengan kebutuhan yang berkualitas • 3. Membandingkan rating Anda dengan para pesaing • 4. Bertindak untuk membangun kekuatan dan menghapus kelemahan

25. DIAGRAM AProses Penciptaan Daya Saing Produk dan Jasa Catatan : baca mulai dari angka 11 Sumber : Z Heflin Frinces, Tuntutan Perubahan, 2009 : 84

26. 11. Lingkungan Bisnis Sektor lingkungan yang dimaksud dalam pembahasan disini bisa berasal dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal dari perusahaan, atau lebih dikenal dengan sebutan lingkungan yang berkenan dengan dunia bisnis, baik internal maupun eksternal. Kedua lingkungan ini bagi perusahaan harus saling melengkapi sehingga mudah mengantisipasi sekaligus menentukan adanya peluang atau ancaman. Adanya saling melengkapi dari lingkungan ini bisa digambarkan sebagai berikut :

27.  Perubahan Lingkungan (eksternal) Dalam dunia bisnis, tidak ada sesuatu apa pun yang berkenaan dengan perusahaan yang sifatnya stagnan, pasti mengalami suatu perubahan baik cepat, biasa-biasa maupun lambat. Demikian juga halnya dengan lingkungan eksternal pasti terjadi perubahan, dan jika digambarkan sebagai berikut :

28.  Jenis Lingkungan Perusahaan/Bisnis Keberadaan lingkungan perusahaan atau bisnis antara satu dengan yang lain beraneka ragam atau tidak sama ; ada yang stabil, dinamis, simpel, kompleks, bersahabat, bermusuhan, mudah berubah, terkontrol dan sebagainya. Lebih mudahnya keberadaan lingkungan perusahaan atau bisnis digambarkan secara berlawanan sebagaimana di bawah ini : STABLE DYNAMIC SIMPLE COMPLEX FRIENDLY HOSTILE FRAGILE RESISTANT (Easily Changed) (To Change) SPECIAL/UNIQUE COMMON/UNIVERSAL CONTROLLED UNCONTROLLED

29.  Perubahan Lingkungan (Internal) Sebagaimana lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan, demikian juga lingkungan internal perusahaan mengalami hal yang sama, perubahan. Perubahan lingkungan internal ini bisa digambarkan sebagai berikut :

30. 12. Organisasi di Masa Mendatang Suatu prediksi tentang masa depan desain organisasi besar disarankan menggunakan suatu format struktural yang serupa intan yang seimbang yang berada di puncak piramida, sebagaimana yang terdapat dalam gambar di bawah ini :  Perubahan struktural dalam organisasi di masa mendatang Sumber : Diadaptasi dari R. Trewatha dan M. Newport; Management : Functions and Behavior, (Dallas : Business Publication, 1976, hal. 50)

31. Sumber : Diadaptasi dari R. Trewatha dan M. Newport; Management: Functions and Behavior, (Dallas : Business Publication, 1976, hal. 507) Pada gambar di atas menunjukkan bahwa bagian yang lebih rendah dari intan merefleksikan posisi manajemen menengah di dalam organisasi yang akan dipengaruhi oleh kemajuan teknologi informasi dan komputer. • Kekuatan Analisa Lapangan Kekuatan analisa lapangan dalam upaya mengukur sebuah organisasi atau perusahaan dapat dilukiskan pada gambar di bawah ini:

32. Force for adalah faktor atau kekuatan yang setuju yang memberikan dorongan. Sedangkan forces opposing adalah faktor atau kekuatan yang menolak yang tidak setuju. Aturannya : • Mengidentifkasi kekuatan yang mendorong ke arah tujuan (forces for) • Mencoba mengukur (strength) • Mengidentifikasi perusahaan yang memiliki kekuatan kembali dari mencapai tujuan. • Mencoba mengukur • Meningkatkan kekuatan “forcefor” dan mengurangi kekuatan “force opposing”.

33. 14. Menaksir Kekuatan dan Kelemahan Organisasi Faktor kunci sukses untuk bisnis, kini para analisi bisa berbalik perhatian ke suatu evaluasi tentang kapabilitas organisasi kekuatan dan kelemahannya. Untuk memanfaatkan peluang dan menangkis ancaman dari para pesaing di dalam industri. Evaluasi sebuah kekuatan dan kelemahan perusahaan meliputi :  Mengidentifikasi faktor kunci sukses untuk bisnis  Mengembangkan profil sumber daya dan keterampilan perusahaan.  Mengidentifikasi kekuatan yang utama di mana perusahaan bisa membangun sebuah strategi yang sehat untuk memanfaatkan peluang didalam bisnis, dan (mengidentifikasi) kelemahan yang kritis yang harus dihapus untuk mencegah kegagalan.  Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan para pesaing utama di dalam bisnis

34. Mengisolasi area di mana sumber daya dan keterampilan perusahaan secara signifikan lebih kuat atau lebih lemah dibandingkan pesaing utamanya. • Langkah 1, mengidentifikasi faktor kunci sukses untuk bisnis, yang telah disempurnakan di dalam analisis sebelumnya. Langkah 2, profil kapabilitas sumber daya dan keterampilan, bisa diorganisasi di sekitar seri pertanyaan penetrasi. Contoh pertanyaan yang digunakan di dalam pemasaran profil kapabilitas sumber daya dan keterampilan : • Apakah penguasaan arus pasar perusahaan di dalam pasar total dan segmen pasar yang utama? Apakah ini suatu posisi yang kuat? Apakah perusahaan menikmati suatu posisi unik di dalam industri? • Apakah pasar secara keseluruhan berkembang atau mengkerut? Pada tingkat apa ukuran perubahan pasar total? Bagaimana perubahan pasar perusahaan?

35. 15. Analisa Internal Analisa internal merupakan proses di mana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perusahaan memanfaatkwan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam llingkungan. • Aspek lingkungan (Internal) Beberapa aspek lingkungan internal yang berkaitan dengan kesuksesn perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan adalah sebagai berikut :  Kultur perusahaan (company culture)  Sistem penghargaan/motivasi (reward system/motivation)

36.  Struktur formal/informal (formal/informal structures)  Sumber daya (resources)  Hubungan (relationships)  Interaksi sosial (social intractions)  Kekuasaan/Pengaruh (Power/influence)  Arus komunikasi (communications flows)  Fleksibilitas (flexibility)  Kemampuan reaksi (responsiveness)  Daya kenyal (resilience)  Gaya manajemen (management style)  “Massa Kritis” (Critical Mass) • S. W. O.T (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats) Untuk mengetahuidan memahami seberapa baik dan efektif manajemen strategis yang diterapkan ke dalam sebuah perusahaan, perlu mencari jawaban tipe-tipe pertanyaan di bawah ini :

37. Seberapa kuat (atau lemah) staf kita? • Seberapa kuat (atau lemah) hubungan kita dengan para penyalur? • Seberapa kuat (atau lemah) hubungan kita dengan pelanggan ? • Apa nilai kelayakan kredit perusahaan? • Apa saja aset/sumberdaya perusahaan? • Seberapa efektif : a. Sistem produksi kita? b. Sistem distribusi kita? c. Kontrol kualitas kita? • Seberapa kuat (atau lemah) : a. Sistem informasi kita? b. Komunikasi kita? c. Seberapa ekstensif/efektif sumber daya sah kita? d. Seberapa kuat/lemah hubungan jaringan kita dengan : - Perusahaan lain? - Pemerintah?

38. Cara Penyusunan Analis SWOT Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal, yaitu membandingkan antara peluang dan ancaman (eksternal) serta kekuatan dan kelemahan (internal). Hal tersebut dapat diilustrasikan pada gambar dibawah ini : Sumber : Freddy Rangkuti, 1997, Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, hal. 19.

39. Kuadran 1 : Di sini perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat menempatkan perusahaan pada situasi yang menguntungkan. Strategi yang harus ditetapkan disini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif . (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2 : Meskipun disini perusahaan menghadapi berbagai ancaman tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strateginya adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang, dengan strategi diversifikasi produk atau pasar. Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi perusahaan juga menghadapi beberapa kelemahan internal. Fokus strategi disini adalah meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya perusahaan melakukan peninjauan kembali teknologi produksinya. Kuadran 4 : Kondisi ini sanga tidak menguntungkan perusahaan, disini perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

40. Portofolio PRoduk (Product Portfolio) Portofolio produk sebenarnya adalah merupakan suatu analisa yang hampir sama dengan analisa daur hidup produk yang telah dibahas dimuka. Perbedaannya adalah bahwa dalam analisa portofolio produk kita menganalisa kehidupan produk untuk seluruh produk yang dipasarkan oleh perusahaan secara bersama-sama dalam satu analisa. Tidak seperti dalam analisa daur hidup produk tersebut, dimana kita hanya menganalisa kehidupan produk untuk satu jenis produk saja. Oleh karena itu apabila perusahaan memiliki beberapa macam produk yang dipasarkan maka haruslah dianalisa secara keseluruhan bersama-sama, sehingga dari sekian banyak produk yang dipasarkan itu akan ada produk yang sedang berada pada posisi tertentu dan yang lain posisinya berbeda lagi. Dalam analisa portofolio produk ini tahap-tahapnya juga ada 4 macam hanya saja namanya berbeda yaitu : Tahap Anak Bawang (Under-Dog) Tahap Tanda Tanya (Question Mark) Tahap Bintang (Star) Tahap Sapi Perah (Cash Cow)

41. Keempat tahap tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

42. Strategi untuk setiap posisi bisnis Masing-masing posisi dalam portofolio produk tersebut memiliki sifat serta kondisi sendiri-sendiri yang tentu saja mengharuskan adanya strategi yang berbeda pula. Strategi bagi masing-masing posisi tersebut dapat dilihat pada tabel sebagai berikut. Tabel 6.1 Pedoman Strategi dalam Portofolio Produk