Het INK-managementmodel

1. Bestuur enfinanciers Managementvanmedewerkers Maatschappij Strategieen beleid Managementvanmiddelen Klanten enleveranciers Managementvanprocessen Leiderschap Medewerkers 1 9 3 2 7 8 5 6 4 Het INK-managementmodel ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen

2. Achtergrond(geschiedenis) OnderwerpenINK-model Filosofie Inhoud Voorbeelden Ontwikkelings-fasen Toepassing

3. Achtergrond(geschiedenis) I • WOII, VS kwaliteit hoog in het vaandel • na WOII, Japan, gen.McArthur, later Deming (de Deming Prize (1950)) • na 1960, Japan zet door, VS en Europa versloffen • 1987, VS antwoord met Malcolm Baldridge Award • Philips Taiwan (Deming Prize, Nippon Award en Malcolm Baldridge Award) • 1988, 14 multinationals richten EFQM op

4. Achtergrond(geschiedenis) II • 1992, EQA (European Quality Award)toetsingskader voor selecteren winnaar • 1991, Ministerie van Economische Zaken oprichten Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit • later INK-kwaliteitsmodel en Nederlandse Kwaliteitsprijs • doorontwikkeling model, omslag van criteria naar aandachtsgebieden, van kwaliteitsmodel naar managementmodel naar ontwikkelmodel

5. kenmerken Filosofie • balanceren tussen belangen (de resultaatgebieden) • samenhang in aandachtsgebieden (integraliteit in bedrijfsvoering) • excelleren in iedere fase van ontwikkeling • denkraam voor diagnose en ontwikkeling • model voor organisatieontwikkeling • richten, inrichten en verrichten • geschikt voor benchmark (leren door vergelijken)

6. kenmerken van excellentievijf succesfactoren Filosofie • leiderschap met lef • resultaatgericht • continue verbeteren • transparantie • samenwerking

7. vijf succesfactoren Filosofie • leiderschap met lef • bepaalt koers • motiveert (zingeving, verkoopt dromen) • medewerkers zijn investering geen kostenpost • integer • draagt consequenties • resultaatgericht • continue verbeteren • transparantie • samenwerking

8. Filosofie Richten Inrichten Verrichten

9. Brug van B&W Filosofie B E L E I D P R O D U C T I E Richten Inrichten legitimatie visie outcome output proces input Verrichten werkproces Waarom ?Wat ?In welke mate ? Welke producten ?Hoe ?Op welke wijze ?

10. vijf succesfactoren Filosofie • leiderschap met lef • resultaatgericht • stuurt op toegevoegde waarde van inspanningen (niet op positie) • houdt waardering belanghebbenden in balans • continue verbeteren • transparantie • samenwerking

11. vijf succesfactoren Filosofie • leiderschap met lef • resultaatgericht • continue verbeteren • stimuleert innovatief vermogen medewerkers • meet, vergelijkt (doelen, resultaten) • analyseert trends en afwijkingen... verbeteringen • transparantie • samenwerking

12. vijf succesfactoren Filosofie • leiderschap met lef • resultaatgericht • continue verbeteren • transparantie • processen en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en bekend • TVB’s zijn bekend • medewerkers kennen hun bijdrage aan het eindresultaat • samenwerking

13. vijf succesfactoren Filosofie • leiderschap met lef • resultaatgericht • continue verbeteren • transparantie • samenwerking • management en medewerkers werken professioneel samen, waarbij organisatiedoelen en persoonlijke doelen op elkaar zijn afgestemd • bureaucratie is ondergeschikt • netwerken en partners worden gezocht en op afgestemd

14. noodzaak tot veranderenis essentieel Filosofie • klantgericht werken • kostenverlaging en bezuiniging • innovatie • snelheid van handelen • flexibiliteit • risicobeheersing • doeltreffende besturing • relatie met partners

15. “winst” altijd winst?! Filosofie

16. Medewerkers Maatschappij Klanten enleveranciers Leiderschap Managementvanprocessen Bestuur enfinanciers Strategieen beleid Managementvanmedewerkers Managementvanmiddelen 5 6 3 7 8 1 2 4 9 Het INK-managementmodel Filosofie ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen

17. Filosofie Plan Do continue verbeteren Act Check

18. Filosofie

19. aandachtsgebiedenorganisatie- en resultaatgebieden Inhoud • processen (hart) • klanten en leveranciers • strategie en beleid • bestuur en financiers (eindresultaten) • middelen • management van medewerkers • medewerkers (ziel) • leiderschap • maatschappij • verbeteren en vernieuwen volgorde van beschouwing

20. organisatiegebiedprocessen (hart) • identificeren en ontwerpen • invoeren en beheersen • doorlichten en verbeteren processen staan centraal - primaire processen- secundaire (ondersteunende) processen- besturingsprocessen

21. resultaatgebiedklanten en leveranciers • wat is het effect op klanten en leveranciers • richt op legitimiteit, bestaansrecht • beoordelen organisatie en haar processen • stimuleert resultaatgericht zijn • stimuleert management na te denken over afspraken over producten en diensten • beleid en strategie - processen - klanten en leveranciers

22. organisatiegebiedstrategie en beleid • oriënteren • creëren • implementeren strategie en beleid vormen de basis - attentie voor toepassing en uitwerking van gekozen strategie- relatie met andere aandachtsgebieden

23. resultaatgebiedbestuur en financiers • transparantie • hoe beoordelen zij de prestaties van het management • zijn financiële en operationele doelstellingen behaald • beslissers over ontwikkeling en continuïteit organisatie

24. organisatiegebiedmiddelen • geld • kennis en technologie • materiaal en diensten hoe geeft het management aandacht aan de wijze waarop middelen worden aangetrokken, verspreidt in de organisatie, gebruikt en gemaakt

25. organisatiegebiedmanagement van medewerkers (ziel) • organiseren • investeren • respecteren mensen zijn geen resources - personeelsbeleid- werving & selectie- opleiding, vorming en training- beloning- etc..

26. resultaatgebiedmedewerkers • hoe oordelen de medewerkers over management en organisatie • wat wil de organisatie zijn voor medewerkers

27. organisatiegebiedleiderschap • richten • inrichten • verrichten leiderschap staat voorop - elkaar aanspreken vertikaal en horizontaal- verantwoordelijk voelen voor het gedrag van een ander- spreken met elkaar niet over elkaar- zingeving en motivatie

28. resultaatgebiedmaatschappij • is het effect van de organisatie op de omgeving bekend en wat wordt ermee gedaan • maatschappelijk verantwoord ondernemen • normen en waarden van de organisatie in relatie met haar omgeving

29. verbeteren en vernieuwen • het sluiten van de cirkel • wat wordt gedaan met het verschil tussen beoogde resultaten en bereikte resultaten • prioriteiten stellen

30. Ontwikkelings-fasen de vijf “ontwikkelingsfasen” toenemende complexiteit fase I: activiteit georiënteerd fase II: proces georiënteerd fase III: systeem georiënteerd fase IV: keten georiënteerd fase V: transformatie georiënteerd kan nog per organisatorische eenheid bedoeld voor hele organisatie

31. fase 1; activiteit georiënteerd Definitie: De output, de activiteiten staan centraal Kenmerk: Reactief oplossen van problemen

32. fase 2; proces georiënteerd Definitie: Het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal Kenmerk: Reactief verbeteren op basis van meten = weten

33. fase 3; systeem georiënteerd Definitie: Activiteiten gericht op de beheersing en verbetering van het totale bedrijfssysteem Kenmerk: Proactief verbeteren en het op basis van trendanalysen corrigerende maatregelen nemen, klantgericht

34. fase 4; keten georiënteerd Definitie: Vernieuwingsactiviteiten in relatie tot de overige fasen van de bedrijfskolom Kenmerk: Uitbreiding van corrigerende maatregelen als in fase 3 naar toeleveranciers en klanten op basis van win-win-situaties

35. Toepassing Bewustmaken Toepassing Diagnose Verbeteren Besturen

36. Bewustmaken • interne discussie • inzien van de noodzaak tot veranderen • creëren draagvlak • groeiende bereidheid en motivatie tot veranderen Toepassing Diagnose Verbeteren Besturen

37. Bewustmaken Toepassing Diagnose • analyse van sterke en verbeterpunten • quick-scan, positiebepaling, zelfevaluatie, audits • markeert verbeterpunten • startpunt voor actie (spiegel) Verbeteren Besturen

40. Bewustmaken Toepassing Diagnose Verbeteren Besturen • maken concreet verbeterplan • verkennen verandermogelijkheden • uitvoeren verbeteringen

41. Bewustmaken Toepassing Diagnose Verbeteren Besturen • visie • samenhang organisatie en resultaten • hulpmiddel voor planning- en controlcyclus

42. wel en niet • denk aan de vijf succesfactoren • noodzaak voor verandering is essentieel • niet als doel... het is een middel • externe druk is noodzakelijk • de top geeft het voorbeeld (leiderschap) • zonder doel geen doelpunt • een nieuwe starheid • ontwikkelen is ook werk

43. Evolutie van het gebruik van het INK-managementmodel integraal besturing verbetering diagnose ordening fragmentarisch instrumenteel zingevend

44. 2 3 1 invalshoeken van het model paraplu bril (organisatie en klanten) voertuig voor verbetering prioriteiten

45. Voorbeelden goede voorbeelden • provincie Overijssel (INK) • provincie Flevoland (INK) • gemeente Oisterwijk (INK) • gemeente Dordrecht (INK) • gemeente Tilburg (INK) • gemeente Enschede (KO) • deelgemeente Hoogvliet (KO) • gemeente Deventer (KO) • ..... www.google.nl (INK gemeente)

46. processen waardering door medewerkers eind-resultaten beleid & strategie medewerkers management waardering door doelgroepen financiën waardering doorderden informatie organisatie resultaat feedback Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties

47. Achtergrond(geschiedenis) OnderwerpenINK-model Filosofie Inhoud Voorbeelden Ontwikkelings-fasen Toepassing

48. Bestuur enfinanciers Managementvanmedewerkers Maatschappij Strategieen beleid Managementvanmiddelen Klanten enleveranciers Managementvanprocessen Leiderschap Medewerkers 1 9 3 2 7 8 5 6 4 Het INK-managementmodel ORGANISATIE RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen

49. Plan Do Act Check

50. ..waarom? en veranderen en dan.. Achtergrond(geschiedenis) OnderwerpenINK-model Filosofie Inhoud Voorbeelden Ontwikkelings-fasen Toepassing