Ledelse og kvalitetsudvikling: Fra modtager til medskaber. -At forhandle sin vej frem-

1. Dorte Lund-Jacobsen, inpraxis dlj@inpraxis.dk Ledelse og kvalitetsudvikling:Fra modtager til medskaber.-At forhandle sin vej frem-

2. KommunikationsteoriTransmission eller social konstruktion?

3. Transmissionsmodellen Afsender – kanal - modtager Hverdagslivets mest almindelige måde at tænke om kommunikation. Brugbar i ikke-komplicerede kontekster. Mindre brugbar i komplicerede kontekster

4. Socialkonstruktionsmodel:Fænomenet kommunikation afhænger ikke af det, der overføres, men af det, der sker med den, der modtager det, der søges overført.

5. Socialkonstruktionsmodellen:Alt hvad vi siger eller gør eller ikke siger eller gør kan ses en kommunikation til nogen om nogetMan kan ikke ikke-kommunikere at se sig selv, som en del af det, der bliver skabt i relationen til andre mennesker.

6. Kortet er ikke terrænet Intet menneske har en objektiv adgang til virkeligheden. Det eneste vi har er vores vores tanker, ideer, beskrivelser og billeder af virkeligheden.

7. Modtageren bestemmer budskabet Jeg ved først hvad jeg har sagt, når du har svaret Du kan ikke fuldstændigt styrer effekten af dine budskaber

8. Kontekst Enhver sammenhæng, som et budskab, en hændelse eller en adfærd forekommer i, og som derved klassificerer/ kategoriserer budskabet. Dvs: Der gives mening til kommunikationen gennem forståelse af konteksten Et system forbliver uforklarligt, så længe man ikke har en forståelsesramme, der er bred nok til at omfatte den sammenhæng fænomenet optræder i

9. Ethvert budskab indeholder mindst to niveauer Relation ______________ Indhold

10. Bekræftelse: jeg hører hvad du siger (anerkender dig) og jeg er enigBenægtelse: Jeg hører hvad du siger (anerkender dig) og jeg er uenigDiskvalificering: Jeg hører ikke hvad du siger (anerkender dig ikke) og jeg er selvfølgelig uenig (men det er irrelevant netop fordi jeg ikke anerkender dig)

11. Leder & implemteringsagent /kvalitetsmedarbejderen

12. Hvert synspunkt har sin egen logik, sine egne normer og rationaler, som betyder noget for hvordan der tænkes, tales og handles Det gør vi jo i forvejen Det skal vi jo! Vi har for travlt Dig De kender ikke vores virkelig-hed De finder på så meget Hvornår skal vi egentlig have tid til patienterne

13. Implementeringsageten må skabe relationer, hvori samarbejde omkring implementering kan ske Implementeringsagenter opererer i relationer som kan kaldes: Besøgende relationer Klagende relationer Gidsel relationer Kunde relationer

14. Forhandling af opgaven – samarbejde mellem leder og implementeringsagent og …. • Aflevering versus forhandling af opgaver • Forhandlingen af opgaven er det halve arbejde - godt begyndt er halvt færdigt • Hvordan kan opgaven “masseres” et sted hen, hvor det er muligt at lykkes med den? • Opgaver ER ikke bare. De skal tales frem.

15. Perspektiver på forhandling af opgave • Realisme: Der eksistere objektive beskrivelser af den organisatoriske virkelighed (problemer, årsager, virkeligheder) Opgaver kan beskrives neutralt og objektivt. • Social konstruktionisme: Der eksisterer en mangfoldighed af forskellige versioner og historier.

16. Opgaver videregives ofte i faktasprog Faktasprog foregøgler entydighed og klarhed • Fx: “ patienterne får ikke en ordentlig pleje. Det må der gøres noget ved.” De medarbejdere, som opgaver skal udføres sammen med, vil ofte ikke være enige i ledelsens beskrivelser. • Hvordan kan vi føre samtaler, hvor kompleksiteten holdes i live? • Hvordan kan vi få udfoldet de mange mellemregninger?

17. At stille spørgsmål - en vej til at komme på kanten af faktasproget • 1. skridt: Kontekst og position. At skabe en kontekst og forhandle sig til en position, hvorfra man kan komme til at stille spørgsmål • 2. skridt: Lyt efter det sprog der er på spil. Hvordan beskrives problematikken umiddelbart? Hvordan bliver opgaven defineret? • 3. Skridt: Hvilke spørgsmål kan man stille?Forsøg at forbeholde dig ret til at komme tilbage til en eventuel genforhandling (ad flere omgange)

18. Om spørgsmål, fx • Spørg individuelt fremfor generelt:Hvad ser du som problemet? • Spørg til historien og punktueringen: Hvordan er du/I kommet frem til? • Spørg til navngivningen: Du siger... kan du ikke sige lidt mere om, hvordan du er kommet frem til det? • Stil et par spørgsmål som inddrager: de ikke-repræsenterede parters synsvinkel: Har du en fornemmelse af hvad... synes om det? • Spørg til antydninger af tvivl, betænkeligheder eller bekymringer i forhold til opgaven: Hvilke betænkeligheder kan du evt have i forhold til den ide?

19. Henvendelser om opgaver ser ofte entydige ud – men oftest er de flertydige. Det vil sige afklaring og forhandling bliver en særdeles vigtig del af opgave løsningen Det er vigtigt i denne fase (og i øvrigt) at bidrage til at henvenderen og alle implicerede føler sig som relevante professionelle og ikke som ”dummernikker” der ikke har forstået, hvad de bør forstå

20. Når opgaven ankommer Hold igen på automatetpiloten Skaf dig et råderum, hvorfra du kan spørge Spørg på måder der giver andre lyst til at tale – og dermed til at tænke Nik ikke før du ka se dig selv i opgaven – ikke fra start til slut, men at du kan se konturerne af retningen og det næste skridt.

21. Spørgsmål som implementeringsagent/leder der har fået en henvendelse om en opgave kan stille til opdragsgiver: For at jeg er sikker på at jeg kan være tage mig af dette på en ordentlig måde – er det så ok at jeg stiller lidt spørgsmål? Når dette dukker op netop nu, hvad er så baggrunden /historien? Hvad skal dette være et svar på? Hvordan er du/I/vi kommet frem til at det er netop dette, der skal gøres? Hvordan er du ser at jeg kommer ind i billedet? Hvad håber du, at jeg kan og vil tage mig af? Hvem andre, ser du, har en opgave i dette her? Hvilke synspunkter, betænkeligheder eller håb kunne de have til dette forløb? Er alle i afdelingen enige med dig eller hvilke forskellige synspunkter hersker, der omkring dette? Hvad ser du, at jeg er afhængig af, hvis jeg skal løse denne opgave tilfredsstillende?

22. Spørgsmål man kan stille sig selv og sine kolleger i refleksion over et nyt tiltag Hvad gør vi allerede som vi er glade for i vores patientforløb og som virker som vi gerne vil have det? Hvad har vi gjort for at nå dertil? Hvordan har vi lige nu fået ideen om, at der skal ske noget lidt andet end det vi allerede gør? Hvad er det for et problem vi forsøger at adresserer med dette? Hvilke vanskeligheder kunne vi løbe ind i? Hvordan forstår vi disse vanskeligheder? Hvad håber vi på at kunne opnå ved at indfører dette nye, (fx accelererede forløb) - for patienterne og for os selv som professionelle og som afdeling? Hvad betyder dette måske vi skal holde op med at gøre? Hvad synes vi om det?

23. Spørgsmål man kan stille sig selv og sine kolleger i refleksion over et nyt tiltag Hvilke betænkeligheder har jeg/vi eller andre ved, at vi går i gange med dette? Hvad retter disse betænkeligheder vores blik imod og hvad betyder det at vi skal være opmærksomme på? Hvem andre skal kan/inddrages her? På hvilken måde kunne det være en hjælp og hvad ville være godt at gøre for at skabe mening om denne inddragelse? Hvad betyder dette at mit job er, dit job er, andres job er? Hvornår og hvordan taler vi videre om dette – hvad er næste skridt?

24. Spørgsmål man kan stille sig selv Hvad skal jeg gøre for at bidrage til at mine samarbejdspartnere kan blive gode samarbejdsarbejdspartnere for mig? Hvad skal jeg gøre for at medvirke til at (specifikke) andre kan bidrage til at jeg kan udføre min del af kvalitetsarbejdet på bedste vis?

25. Kvalitetsarbejderen / implementeringsagenterne som ”sælger” Etos, Patos & Logos Spar dine gode faglige (logos) argumenter til du har et et publikum? Udfordringen: Skab en kontekst, hvori du kan spørge dig frem!