O RH como Recurso Estratégico

1. Necessidades de melhorias Análise das necessidades da organização Necessidades relacionadas à competência Outras necessidades Outras necessidades Necessidades de treinamento Treinamento O RH como Recurso Estratégico • A International Standardization Organization - ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento, que enfatiza a importância da gerência de recursos humanos e a necessidade de treinamento adequado. Editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (1), a norma deixa claro que treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos: • aumentar a produtividade, o lucro, o retorno do investimento; • reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e • melhorar continuamente a Gestão da Qualidade. • A Norma 10015, também, deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa. Deve, portanto, ser implementada com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis. • A figura 1 da Norma ISO 10015 mostra como o treinamento pode ser escolhido como forma efetiva de atender as necessidades de melhorias da organização Fig. 1 – Melhorando a qualidade pelo treinamento NECESSIDADES DE MELHORIA A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias. Estrategicamente, é preciso levantar todas as necessidades e não somente as necessidades de treinamento. 1

2. ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades relacionadas à competência , das outras necessidades requeridas pela organização. OUTRAS NECESSIDADES As empresas normalmente têm muitas outras necessidades, como por exemplo: de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de novos investimentos, de novos produtos e de muitos outros recursos e ações para melhorar seus resultados. NECESSIDADES RELACIONADAS Á COMPETÊNCIA ”É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possam existir. Convém que a análise das lacunas entre a competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.” OUTRAS NECESSIDADES Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Na área de RH da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto faz sentido. Se a empresa melhorar o processo de seleção e contratar pessoal mais competente, melhorar o plano de carreira, o plano de remuneração ou então utilizar a terceirização (outsourcing), certamente, poderá deixar de desenvolver um ou vários programas de treinamento. NECESSIDADES DE TREINAMENTO Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for claramente favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo. TREINAMENTO Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estágios do “Ciclo do treinamento”, conforme a Fig. 2, apresentada a seguir: 2

3. Definição das necessidades de treinamento Avaliação do treinamento Monitoração Projeto e planejamento do treinamento Execução do treinamento Fig. 2 - Ciclo de treinamento • A DNT, de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo “... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização”. • A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado. • Veja, a seguir, as seis etapas da DNT: DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Levantamento Necessidades Treinamento Definição Necessidades Treinamento É bom lembrar que o DNT é um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional LNT Definição das necessidades da organização Definição e análise dos requisitos de competências Análise crítica das competências Definição das lacunas de competências Identificação das soluções para eliminar as lacunas de competências Definição da especificação das necessidades de treinamento 3

4. 1ª Etapa – Definição das necessidades da organização • É de suma importância “... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.” • O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, a satisfação dos clientes, a produção, as vendas; reduzir custos, acidentes, rotatividade de pessoal; melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. • Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. • Nesta etapa, convém fazer um diagnóstico pra definir as competências que a organização deve ter para sobreviver e prosperar. • Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais. • Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. O americano Hamel e o indiano Prahalad (2) deixam bem claro os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte: • Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais. • 2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência • De acordo com a ISO 10015: • “A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como: • Natureza dos produtos fornecidos pela organização; registros dos processos de treinamento passados e presentes; avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas; rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário; certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas específicas; solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização; resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-conformidades; legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e recursos; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes (3).” • 3ª Etapa – Análise crítica das competências • A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. • Um problema relacionado por Mellander (4) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.” 4

5. Os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: • entrevistas • A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever. • Para fazer a análise crítica das competências, podem ser entrevistados os empregados, seus supervisores e gerentes. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo. • Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista. • Schaan (5), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere à forma de conduzi-la: • Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas específicos. • Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes, sentimentos. • questionário • Os questionários, também podem ser dirigidos a empregados, supervisores e gerente.O uso de questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas. • observações • É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados. • discussões em grupo • É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo. • pareceres de especialistas no assunto • São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. • Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados. • 4ª Etapa – Definição das lacunas de competência • Nesta etapa, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas. • Um recurso bastante eficaz para definir, com precisão, os “Gap’s” é a graduação das competências. 5

6. Definição de restrições Métodos de treinamento e critérios para seleção Especificação do programa de treinamento Seleção do fornecedor do treinamento Veja, a seguir, um modelo de graduação baseado na National Vocational Qualification – NVQ (6): • □ Nível 1 – O trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função; • □ Nível 2 – o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe permite trabalhar em grupo; • □ Nível 3 – o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua • formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade; • □ Nível 4 – o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e autonomia” para exercer posto que envolve alocação de recursos; • □ Nível 5 – o trabalhador possui competência prevista no nível 4 e formação para analisar e estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho. • 5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência • “As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os • treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, • recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução • da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho (7).” • 6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento • “Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos • e resultados esperados do treinamento. • Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do • documento que contém a lista dos requisitos de competência [...] dos resultados de • treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações • corretivas (8).” • Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO: um processo de 4 passos 6

7. Apoio pré-treinamento Apoio ao treinamento Apoio ao final do treinamento Avaliação a curto prazo Avaliação a longo prazo 1º Passo – Definição de restrições Convém determinar e listar os itens relevantes que restrinjam o processo de treinamento. ´E recomendável utilizar a lista de restrições por ocasião da seleção dos métodos de treinamento, da especificação do programa de treinamento e quando for feita a seleção do fornecedor do treinamento. 2º Passo – Métodos de treinamento e critérios para seleção “A forma de treinamento adequado dependerá dos recursos, das restrições ou limitações e dos objetivos listados.” “É conveniente que sejam definidos e documentados os critérios para escolha dos métodos ou combinação de métodos adequados para o treinamento (9).” 3º Passo – Especificação do programa de treinamento “A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento (10).” 4º Passo – Seleção do fornecedor do treinamento Alem das diretrizes dadas pela norma ISO 10015, para que a seleção de fornecedores do treinamento seja eficiente e eficaz, é bom enfatizar a importância do envolvimento e do comprometimento. Ao contratar um fornecedor é importante solicitar seu envolvimento e comprometimento com o processo de avaliação do treinamento. É bom saber do fornecedor, que avaliações ele fará, quando fará, que recurso utilizará para mensurar os resultados do treinamento que ele se propõe desenvolver. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO: um processo de 3 passos. Para que o treinamento seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as seguintes atividades de apoio: AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO: 2 momentos Esta fase do ciclo de treinamento é a mais complexa e importante, mas pode ser implementada com certa facilidade pelos profissionais de RH, desde que estejam devidamente capacitados. Afinal, “saber avaliar e medir resultados do treinamento” são competências que todo profissional de RH deve ter. 7

8. MONITORAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE TREINAMENTO A monitoração tem como objetivo a melhoria contínua. Um bom recurso para desenvolver esta atividade, é o chamado ciclo PDCA, conforme figura ao lado. É importante lembrar que todas as fases do ciclo do treinamento devem ser monitoradas. “O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento da organização (11).” • Como vimos, as diretrizes dadas pela norma ISO 10015, nada têm de complicado; podem ser, no máximo, complexas, e não oferecem nenhum dificuldade para o profissional que deseja implementá-la. • De acordo com as análises do IBM Institute for Business Value (12), é recomendável que as organizações concentrem o seu foco em três áreas para aumentar a capacidade estratégica de seus RHs: • Capacitar os profissionais de RH para aplicar dados e informações sobre capital humano. • Desenvolver um modelo de talentos para RH que inclua a necessidade de novas competências e novas capacitações. • Elaborar um guia básico para transformação do RH que crie uma dinâmica e insira mudanças estratégicas no próprio DNA da empresa. • Sebastião Guimarães • guimaraes@tgtreinamento.com.br • Referências bibliográficas • NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. ABNT - Rio de Janeiro - Abril de 2001 • HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997 p.231 • NBR ISO 10015– Op. cit. Item 4.2.3 • MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Editora Cultrix, 2005 p.235 • SCHAAN, Maria Helena. Avaliação sistemática de treinamento: guia prático – LTr, 2001 p.40 • 6.TREVISAN, Leonardo - Educação e Trabalho – Editora Senac - São Paulo, 2001pp.202 e 203 • 7. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.2.6 • 8. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.2.7 • 9. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.3.3 • 10. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.3.4 • 11. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 5.1 • 12. Um novo enfoque, uma nova capacitação – O lado estratégico de Recursos Humanos – IBM Global Business Service. • < http://www-03.ibm.com/e-business/br/lob/rh/rh_Study.pdf > Consultado em 06/10/08. 8