1 / 37

INIMESED KUI ORGANISATSIOONI KÕIGE VÄÄRTUSLIKUM VARA

INIMESED KUI ORGANISATSIOONI KÕIGE VÄÄRTUSLIKUM VARA. Andrew Mayo. Kas inimesed on meie suurim vara ?. Või on nad kõigest “ inimressurss ”? . “ peade meri ”? “ kahel jalal kõndivad kulud ”?. Üks tänapäeva suurimaid dilemmasid personalijuhtimises.

kitra
Download Presentation

INIMESED KUI ORGANISATSIOONI KÕIGE VÄÄRTUSLIKUM VARA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. INIMESED KUI ORGANISATSIOONI KÕIGE VÄÄRTUSLIKUM VARA Andrew Mayo

  2. Kas inimesed on meie suurim vara?

  3. Või on nad kõigest “inimressurss”? “peade meri”? “kahel jalal kõndivad kulud”?

  4. Üks tänapäeva suurimaid dilemmasid personalijuhtimises • Me kõik teame meie “inimressursi” kulusid • Me ütleme tihti, et nad on “meie tähtsaim vara” • Kuid meei tea, kuidas tasakaalustada kulusidnende väärtusekvantitatiivsemääraga Nagu me kõik hästi teame, tähendab see seda, et me langetame tihti VALESIDotsuseid inimeste kohta

  5. TURUVÄÄRTUS FINANTS- JA FÜÜSILINE KAPITAL “INTELLEKTUAALNE KAPITAL” (materiaalne vara) (immateriaalne vara) KLIENDI- STRUKTURAALNEINIM- (või “suhte-”) (või “organisatsiooni”) (või “kompetentsi-”) KAPITAL KAPITAL KAPITAL

  6. Just inimesed, ja ainult inimesedüheskoos...... säilitavad ja suurendavad väärtusi huvirühmadele

  7. Kuid mitte kõigil inimestel a) ei olevõrdseid võimalusi väärtuse loomiseks (nende tööst lähtuvalt) b) ei ole võimalik luua sama väärtuste hulkasama töö raames

  8. Inimkapital Keeruline asendada Väike panus väärtusesse Keeruline asendada Suur panus väärtusesse Lihtne asendada Väike panus väärtusesse Lihtne asendada Suur panus väärtusesse

  9. Inimesed –mõõtmise väljakutsed… 1.Kuidas on meil võimalik ära tundainimeste väärtuste tegelik mitmekesisusning leida viis selle väärtustamiseks, mõistes nende “isiklikku inimkapitali”? 2.Kas meil on võimalik luua inimestega seotud mõõdikute raamistik, mis moodustab lahutamatu osa organisatsiooni tulemuslikkuse mõõtmise süsteemist? 3.Kuidas me määrame väärtuste kogust – rahaline ja mitterahaline – mida olemasolevad inimesed igale huvirühmale loovad? 4.Kuidas me tagame selle, et väärtus kasvab ja ei kao, kui organisatsioonid liituvad ja neid restruktureeritakse? 5.Mida on vaja seoses inimestega avalikustada ja kuidas me sellele reageerime? “Numbrid räägivad valjemini kui sõnad”

  10. “Mis loeb, seda ei saa alati loendada – ja mida saab loendada, tihtipeale ei loe.” Albert Einstein Kuid kui midagi mõõdetakse, siis pööratakse sellele järelikulttähelepanu ja see on ka juhitav

  11. Kui inimesed on niivõrd oluline vara, kas meil ei peakslisaks finantsaruannetele olema ka regulaarseid “inimkapitali-aruandeid”, mis oleksid meile abiks õigete meetmete rakendamisel? Enamikul organisatsioonidel on kasutusel mõningad mõõdikud. Nad on tihtipeale liiga lühiajalised, et hinnata trende;tavaliselt ei ole nad omavahel seotud;ja see on veel üpriski haruldane, kui tegeletakse oma organisatsiooni inimkapitali hindamisega.

  12. Kaplani ja Nortoni sõnul (Balanced Scorecard = Tasakaalus juhtimislaud)... “Mis puutub konkreetsetesse mõõdikutesse, mis on seotud inimressursside ja inimeste probleemidega, siis ettevõtted ei ole praktiliselt mitte mingisugust panust teinud ei nende võimaluste, tulemuste ega allikate mõõtmiseks. Selline lünk valmistab pettumust, sest üks kõige olulisem eesmärk tasakaalus juhtimislaua ja hindamissüsteemi rakendamiseks on edendada inimeste isiklike ja organisatsiooni võimete suurendamist … See peegeldab just neid väheseid kordaminekuid, mida enamik organisatsioone onsaavutanud, sidudes töötajaid ja organisatsiooni joondumust oma strateegiliste eesmärkidega.” (“The HR Scorecard” - Ulrich et al)

  13. Olemasolevad panusedinimestega seotud mõõdikutesse • Inimressursi aruandlus(Flamholz) • “Inimressursi praktikate” seostamine lõpptulemustega (Watson Wyatt, Huselid,ORC, Ulrich) • Produktiivsus ja statistika(Saratoga) • Investeeringutasuvus (Kearns, Phillips,Mayo) • Empiirilised seosed inimese “rahulolu” ja tulemuslikkuse vahel (Sears, B&Q,Nationwide, RBS) • Inimressursitegevuste ja –protsesside tõhusus(Ulrich) • Tasakaalus tulemuskaart(Kaplan & Norton) • Intellektuaalkapitali monitorid(Sveiby, Edvinsson)

  14. Kaks põhiküsimust Inimesed on kulu, KUIDneis on ka väärtus: – nende võimed, kogemused, motivatsioon, pingutus Kuidas meie (juhtkond + HR) maksimeerime meie käsutuses olevate inimeste väärtust? Nad kasutavad seda, etluuaväärtust organisatsiooni teistele huvirühmadele – omanikud, kliendid, tarnijad, valitsus, kogukonnad jne Kuidas meie (juhtkond + HR) aitame maksimeerida seda väärtust, mida inimesed loovad meie teistele huvirühmadele?

  15. Mida sisaldaks üks terviklik inimeste mõõdistamise raamistik?

  16. Inimkapitali monitor Motivatsioon ja pühendumus Panus lisaväärtusesse Inimesed varana “SUUREPÄRASED “SUUREPÄRASESSUUREPÄRASED INIMESED”TÖÖKOHAS” TULEMUSED Meil on meie käsutuses olev inimkapitali kogum, mida me peame oskama väärtustada, ning pidevaltparendada Me asetame nad keskkonda,mis soodustab motiveeritust panustada Nad kas tagavad väärtused huvirühmadele täna, ja/võiloovad mooduseid väärtuste loomiseks tulevikus x = Kuidas me mõõdame, jälgime, SEOME, ja seega juhime kõiki neid komponente?

  17. Mille poolest on üks inimene meile teisest väärtuslikum??

  18. Näide: INIMKAPITALI MONITOR (JUHTKOND) Inimesed varana • “Inimvara väärtus” • = palgakulud x individuaalse vara multiplikaator (IAM) / 1000 • “IAM” = individual asset multiplier: • panus + potentsiaal (35%) • juhtimisvõimedja • väärtuste joondamine (35%) • äriteadmised • jakogemused (20%) • isiku mobiilsus (10%)

  19. “Isikliku väärtuse indeks” faktorid (nt) hindamine kaalumine panus x x x x 1 sooritus + potentsiaal 2 juhtimisoskus + väärtused 3 äriteadmised + kogemused 4 mobiilsus 7/10 3.5/10 8/10 3/10 0.35 0.35 0.20 0.10 1.00 = = = = 0.245 0.122 0.160 0.030 0.557 = INDEKS

  20. Inimvara register äriteadmised + kogemusfaktor mobiilsuse faktor tööhõivekulud (valikuline) Juht panuse + potents. faktor juhtimine + väärtuste faktor INDEKS A B C D Meeskonna summa Meeskonna keskmine

  21. Mis kasu on HAW registrist? • Jälgige “inimkapitali” suurenemist või vähenemist • Mõistke tööhõivekuludega seotud väärtust • Mõistke indiviidi ja meeskonna suhtelist väärtust • Aitab keskendada meie tegevust inimvarade suurendamisele • Analüüsib faktorite jagunemist, mille poolest on inimesed meile väärtuslikud

  22. INIMKAPITALI MONITOR Inimeste motivatsioon ja pühendumus Inimeste panus lisandväärtusesse Inimesed kui vara • “Inimvara väärtus” • = tööjõukulud x individuaalne • varakordaja (IVK) • “IVK”- muutuja oleneb näiteks • võimekusest • panustamisest • potentsiaalist • väärtuste järgimisest • personaalsest mobiilsusest Iga huvirühma lisandväärtus • Mõõdikud • Kui edukad me oleme • pühendumuse • saavutamisel? • rahaline • mitterahaline • praegune • tulevane = + Edu tagav töökeskkond • Kui head me oleme • järgnevas?: • juhtimine • praktiline tugi • töörühm • õppimine & areng • tasu ja tunnustus Inimkapitali maksimeerimine • värbamine • alalhoidmine • arendamine • lahkumine • Kui edukad • me oleme? • Mis tingib • edu? Tulemuslikkuse mõõdikud © Andrew Mayo

  23. Inimvara väärtuse maksimeerimine Nelja peamise protsessi jaoks: arendamine värbamine hoidmine lahkumine • Millised on edukaks olemise näitajad? (“väljundid”) • Mis on edukaks olemise “mootorid”? (“sisendid”)

  24. Keskkond, milles inimesed panustavad- väljundijasisendiindikaatorid

  25. Milline on pühendunud töötaja? • Pühendunud töötaja on see, kes: • on 100% pühendunudoma rollile ja seetõttu palju tulemuslikum • naudiboma töö väljakutseidiga päev • onteadlikoma rollist ja ootustest • on rollis, miskasutabäratema oskused ja tugevad küljed • teebomal valikulpingutusi ettevõtte heaks (Tim Miller, Standard Chartered)

  26. Mis muudabBP suurepäraseks töökohaks? Inimese terviklik arendamine Juhtkonnapühendumus Paindlik hüvitis Füüsiline keskkond Mitmekesisus &kaasamine Terviseedendus Keskendumine töötaja tugevustele Isiklik tunnustamine Elu tasakaal Lõbu!!! BP

  27. Inimeste panus Inimesteväljund on luua huvirühmale lisaväärtus – kas rahaline või mitterahaline.Kas meil õnnestub siduda iga inimene ja/või meeskond kvantitatiivse lisaväärtusega? Samuti võime kasutada selliseidtegureid nagutulu/hüvitiste kogukuludjarahaline lisaväärtus/inimene

  28. Keskmine kahanemine iga kuu Töötajate pühendumuse lõikes (ruutjala kohta, veeb ‘01 - jaan ‘02) Pühendunud töötajategrupid KOLM halvemat KVARTALITPARIM KVARTAL Vahe aastas£35miljonit Suurema töötajate pühendumusetulemuseks on väiksem kahanemine (less shrinkage) – kõrgem tulusus B&Q

  29. “Inimkapitali monitor” praktikas • Me leidsime, et: • Mõned “üle-ettevõttelised”meetmed on kasulikud aruandluseks javõrdlemiseks, kuid tõeline väärtus peitub….. • “Inimkapitali monitori” loomises igale töötajate grupile, kasutades erimeetmeid selles grupis – kuid järjekindlas raamistikus - alustades “missioonikriitilistest”gruppidest • Alustame pildi joonistamisega sellest, millisena me näeme ideaalset “Inimkapitali monitori”, ja loome aja jooksul“teedekaardi”, hakates ehitama juba olemasolevale • Me kaasame juhte raamistiku rajamisse – mitte viimane “HR” initsiatiiv – testiga testitakse “otsuse tegemise kasulikkust” • Me integreerime selle muude tulemuslikkuse juhtimise süsteemidega

  30. Klienditeenindusjuhtide väärtuse hindamine ettevõttes Lloyds TSB HR meeskonnajuhi sekkumised Parandab tippjuhi tulemuslikkust • Tegelege tajumisega versus hea teeninduse reaalsus • Tugevdage Inimese Arenemisele keskendumist tulemuslehel • Parendage juhtimisoskusi juhendamise kaudu Allikas: Evaluating the Role & Contribution of HR, Careers Research Forum, 2004

  31. Inimeste bilanss? VARA KOHUSTUSED Loob rohkem väärtust kui “standard” Loob vähem väärtust kui “standard” OODATUD STANDARD ?? • standard ei olekonstantne • see onsisemine, mitte väline

  32. “Inimeste” bilansileht Varade poolel Kohustuste poolel Inimesed ja meeskonnad, kes “vähendavad” huvirühmade väärtust Kompetentsivaldkonnad, mis jäävad konkurentidele alla Meie inimpoliitika ja –praktikate aspektid, mispõhjustavad rahulolematust ja “valede” inimeste lahkumist Meie kultuuriaspektid, mis takistavad meil huvirühmade väärtuste maksimeerimist Inimeste näitajad, mis “ei ole piisavalt head” = eesmärgist madalamal Inimesed ja meeskonnad, kes loovad väärtusi huvirühmadele Kompetentsivaldkonnad, mis on konkurentidestüle Meie inimpoliitika ja –praktikate aspektid, mismotiveerivad ja säilitavad meie põhi-“varad” Meie kultuuriaspektid, mis aitavad meilmaksimeerida huvirühmadeväärtusi Inimeste näitajad, mis on “head” = paremad kui eesmärk

  33. Võimalik kasuinimeste mõõdikute raamistikust

  34. Võimalik kasu • HR funktsioonide suunamineiseenda asemel inimestele • Inimeste ja meeskondade kuludejaväärtuste tasakaalustamine • Inimkapitali suunatud, planeeritud, ja jälgitudmaksimeerimine • Inimestega seotud faktorite sidumineotsetulemuslikkuse, tootlikkuseja kliendiväärtusega • Investeerimine HR ja HRD valdkondadesse, mis annab parima tagastuse • Kriitiliste, ärist sõltuvate inimeste mõõdikute identifitseerimine tasakaalus juhtimislaua jaoks • Lausele “inimesed on meie kõige tähtsam vara” reaalse sisu andmine

  35. “Väärtustepõhinepersonalijuhtimine” • On huvitatud enam inimeste kui töökohtade väärtusest • Mõistabinimeste ja meeskondade suhtelisttõelist väärtust • Keskendub mõistmakssuutlikkust ja kuidas seda arendada • Loob inimestemõõtmisesüsteemi ja tagab vajaliku tähelepanu • Pöörab palju tähelepanu oma inimkapitalimaksimeerimisele, omandamise, säilitamise ja kasvu kaudu – strateegilise inimkapitaliplaaniga iga üksuse jaoks • Loob kriitiliste inimvarade järjepidevuse • Aitab luuaõhkkonna,mis maksimeerib inimeste panustamist • Hoolitsebteadmisteloomise, juhtimise ja säilitamise eest organisatsioonis • Seobhüvitisednii finants- kui mittefinantssaavutustega huvirühmade jaoks

  36. Tänan Teid kuulamast! Palun võtke minuga ühendust: andrew.mayo@mayolearning.com või külastage www.mayolearning.com

More Related