Verandermanagement

1. Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose

2. Visie Missie Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Interne analyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving Interne processen en innovatief vermogen Concurrentieanalyse Financiën Confrontatieanalyse Schema organisatiediagnose Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

3. Organisatiediagnose • Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. • of • Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavional sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

4. Soorten organisatiediagnoses • Curatieve doorlichtingDeze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen. • Preventieve doorlichtingDeze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen. • Evaluerende doorlichtingDeze vorm van doorlichting richt zich op het evalueren van lopende veranderingen. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

5. Human Relations Open systeem Interne processen Rationeel doelen Focus: Flexibele organisatie Intern gericht Focus: Flexibel, klantgericht Extern gericht Focus: Beheersing Intern gericht Focus: Beheersing Extern gericht Aandachtspunten: Moreel / arbeidsmotivatie Samenwerking Aandachtspunten: Flexibele structuur Groei, beheersbare verandering Uitbreiding markten Aandachtspunten: Beheersing interne informatie-, communicatie en overlegprocessen Aandachtspunten: Beheersing van doelen (effectiviteit) en planning (efficiëntie) Productiviteit Nadelen: Neiging bureaucratie Nadelen: Planning is een middel, geen doel BSC cluster: Groei en leren BSC cluster: Klanten BSC cluster: Interne processen BSC cluster: Financiën Vier invalshoeken voor organisatiediagnose Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

6. Diagnosepunten interne analyse (1) • Marketing, afnemers en markten • Samenstelling klantenbestand • Klantrendementen • Marketingconcept • Organisatiestructuur • Management en leiderschap • Organisatie indeling • Verantwoordelijkheidsverdeling • Overleg-, communicatie en informatiestructuur Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

7. Diagnosepunten interne analyse (2) • Interne processen • Besturende processen • Plannen, Controleren, Evalueren, Bijsturen • Primaire processen • Productie • Logistiek • Marketing & Verkoop • Ondersteunende processen • Personeelsmanagement en Financieel management • Communicatie- en informatiemanagement • Facility management • Research & Development • Inkoop Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

8. Diagnosepunten interne analyse (3) • Innovatief vermogen • Procesinnovatie • Productinnovatie • Research & Development • Het lerend vermogen van de organisatie • Financiën • Vermogens- en kostenstructuur • Financiële resultaten • Planning & control cyclus Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

9. Modellen voor interne diagnose (1) • Integraal • 7S model McKinsey • INK model (EFQM) • Organisatiediagnose model van Harrison • Organisatiediagnose model van Cummings • Marketing; afnemers en markten • Customer marketing methode van Curry • Management en leiding • Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard • Managementrollen van Quinn • Management grid van Blake & Mouton • Lerende organisatie van Senge Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

10. Modellen voor interne diagnose (2) • Organisatiestructuur en coördinatie • Configuratietheorie van Mintzberg • Organisatieontwikkelingsmodel van Greiner • Organisatiecultuur • Cultuurtypologie van Harrison • Culturele responsieschaal van Bates • Multifocus model • Vragenlijsten cultuurprofiel • Interne processen • INK model • Balanced Scorecard van Kaplan en Norton • Waardeketen van Porter Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

11. Instrumenten voor interne diagnose • Benchmarking • Integrale organisatiescan • Specifieke scans (per aandachtsgebied) • Kritische succesfactoren, prestatie indicatoren en normen (BSC) • Kwaliteitsscan / kwaliteitskosten onderzoek (KKO) • Pareto analyse • Ratio’s, kengetallen • Statistische analyse waaronder multi moment opnamen (MMO) • Overhead Value Analysis • Oorzaken / relatiediagram • Visgraatdiagram / Ishikawa diagram Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

12. Structure Strategy Systems Shared Values Skills Style Staff 7S model van McKinsey (1) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

13. 7S model van McKinsey (2) • Het 7S model is een algemeen organisatiediagnosemodel. • superordinate goals en shared values, waarden en doelen; • structure, de organisatiestructuur; • systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen; • style, managementstijl; • staff, staf/personeel; • skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden; • strategy, strategie (en beleid). • Hoofddoel van het 7S model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S-en’ in evenwicht zijn. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

14. Configuratietheorie Henry Mintzberg (1) • Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. • Mintzberg onderscheidt zes basisconfiguraties. • Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: • de zes coördinatiemechanismen; • de vijf hoofdorganen van een configuratie; • de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; • de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

15. Configuratietheorie Henry Mintzberg (2) • Zes coördinatiemechanismen: • Direct toezicht  één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. • Standaardisatie van werkprocessen  als de inhoud van het werk gespecificeerd is. • Standaardisatie van output  wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. • Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers  als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. • Onderlinge aanpassing  de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. • Standaardisatie van waarden en normen Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

16. Configuratietheorie Henry Mintzberg (3) • Vijf hoofdorganen van een configuratie: • Strategische top • Middelmanagement • Technostructuur • Ondersteunende afdelingen • Uitvoerende kern Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

17. Strategische top • De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: • direct toezicht uitoefenen; • management van de relaties met de omgeving van de organisatie; • ontwikkeling van de strategie van de organisatie. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

18. Technostructuur • In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: • arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); • planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants); • personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie). Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

19. Uitvoerende kern • De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebbenvier hoofdfuncties: • voorzien in de input voor de productie; • transformeren van de input tot output; • verzorgen de distributie van de output; • verlenen directe ondersteunende diensten. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

20. Configuratietheorie Henry Mintzberg (4) • Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: • Parameters gericht op functies van medewerkers • De mate van formalisatie van gedrag • Training en instructie • Plannings- en beheersingssystemen • Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen • Coördinatieorganen • Ordening van de eenheden binnen de organisatie • De structuur van de besluitvorming Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

21. Configuratietheorie Henry Mintzberg (5) • Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie: • De omgeving: turbulent of rustig? • Het productiesysteem: geheel aan instrumenten • De leeftijd van de organisatie • De cultuur van een land Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

22. Configuraties van Henry Mintzberg Configuratie Primaire coördinatie Macht ligt bij Simpele structuur Direct toezicht Strategische top Machine bureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur Professionele Organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders Divisie structuur Standaardisatie output Middenkader Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf De configuraties van Mintzberg Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

23. INK model (1) • Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam INK managementmodel. • Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose maar kan ook als een besturingsmodel worden gezien. • Het besturen heeft betrekking op het verbeterproces Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

24. INK model (2) • Het INK model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten: • de resultaten van de organisatie; • de tevredenheid van de medewerkers; • de tevredenheid van klanten; • het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving; • de processen; • de middelen; • management van medewerkers (personeelsmanagement); • beleid en strategie; • het leiderschap. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

25. ORGANISATIEGEBIEDEN Wat en hoe verbeteren? RESULTAATGEBIEDEN Welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk? LEIDERSCHAP Hoe inspireert het management tot verbetering? MEDEWERKERS Hoe kunnen we kennis ontplooien? PROCESSEN Hoe beheersen en verbeteren we processen? Waardering door MEDEWERKERS EIND-RESULTATEN Wat vinden financiers en het eigen management belangrijk? STRATEGIE & BELEID Hoe komt strategie tot stand? Waardering door KLANTEN en LEVERANCIERS MIDDELEN Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten? Waardering door MAATSCHAPPIJ Enabler Resultaat Leren & verbeteren INK model (3) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

26. Vijf Ontwikkelingsfasen Fase I Product-/aanbod georiënteerd Fase II Proces georiënteerd Fase III Systeem georiënteerd Fase IV Keten georiënteerd Fase V Maatschappij verbonden INK ontwikkelingsfasen Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

27. INK ontwikkelingsfase 1 • Fase 1: Product-/aanbodgeoriënteerd • centraal staan output en productassortiment; • er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant; • sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg); • medewerkers wachten opdrachten af; • weinig of geen adequate functieomschrijvingen. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

28. INK ontwikkelingsfase 2 • Fase 2: Procesgeoriënteerd • centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing; • op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats; • organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen; • functieinhouden zijn beschreven; • organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

29. INK ontwikkelingsfase 3 • Fase 3: Systeemgeoriënteerd • centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen; • beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

30. INK ontwikkelingsfase 4 • Fase 4: Ketengeoriëteerd • bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers; • in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’ situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd; • de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard; • centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

31. INK ontwikkelingsfase 5 • Fase 5: Maatschappij verbonden • bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij • niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in • er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

32. Benchmarking (1) • Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in dezelfde sector/branche. • Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

33. Benchmarking Business Performances • Vergelijken met bedrijven: • overeenkomstige kenmerken • leidend in de branche Bedrijfskenmerken Organisatiestructuur Management & Leiding Verantwoordelijkheden Communicatie Planning, besturing en controle Resultaten Waardering Kengetallen Benchmarking (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

34. Organisatie diagnosemodel van Harrison (1) • Harrison kijkt in zijn algemene organisatie analysemodel naar de belangrijkste factoren welke het functioneren van drie niveaus binnen de organisatie het sterkst verklaren. • De drie niveaus zijn: • organisatieniveau; • teamniveau; • individueel niveau. • Er is sprake van input, throughput en output (op drie niveaus). • Naarmate de processen (de throughput) beter georganiseerd zijn en beter verlopen, naarmate de prestaties op de drie niveaus binnen de organisatie ook beter worden. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

35. O M G E V I N G Bronnen Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie, Gedrag en Processen Output Organi-satie Groepsprestatie Groeps-samenstelling Structuur Technologie Groeps-gedrag Processen Cultuur Bronnen Groepsniveau Individuele prestatie Individuele karakteris-tieken Individuele attitudes Motivatie Overtuigingen Human Resources Individueel niveau Uitkomsten van Kwaliteit van de Arbeidsom-standigheden Organisatie diagnosemodel van Harrison (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

36. Input Output Ontwerp-componenten Organisatie- effectiviteit Bijvoorbeeld ROI Invloed op omgeving Strategie Omgeving Organisatie Groepseffectiviteit Bijvoorbeeld Kwaliteit van beslissingen Team cohesie Organisatie ontwerp Groepsniveau Individuele effectiviteit Bijvoorbeeld Afwezigheid Arbeidstevredenheid Persoonlijke ontwikkeling Variëteit in vaardigheden Organisatie- en Groepsontwerp Persoonlijke kenmerken Individu-eel niveau Taak identiteit Autonomie Taak betekenis Feedback over resultaten Technologie Structuur Cultuur Systeemmaken Human Resource Systemen Taakstructuur Prestatie normen Compositie Interpersoonlijke relaties Organisatie diagnosemodel van Cummings e.a. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

37. Waardeketen van Michael Porter (1) • De waardeketen van Porter neemt in zijn interne analyse het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt. Hierdoor betrekt het model in de organisatiediagnose de externe gerichtheid van de onderneming. • De mate van integratie van activiteiten speelt een sleutelrol bij het behalen van concurrentievoordeel. • Waardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop één waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of uitvoering van een andere. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

38. Infrastuctuur M a r g e Human Resources Management Technologische ontwikkeling Verwerving Ingaande logistiek Productie Uitgaande logistiek Marketing & Sales Service Waardeketen van Michael Porter (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

39. Waardeketen leverancier Waardeketen kanaal Waardeketen afnemer Waardeketen van Michael Porter (3) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

40. De Customer Marketing methode (1) • Om de marketingfunctie en vooral de afnemers en markten van een onderneming in kaart te brengen is de ‘customer marketing methode’ van Jay Curry e.a. een geschikt instrument. • Het is daarnaast ook geschikt om verkoopstrategieën operationeel gestalte te geven qua te realiseren doelen en uit te voeren activiteiten. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

41. De Customer Marketing methode Registratie Analyse Winst Klantprestatie Klantrendement Klantgedrag Klanttevredenheid Klantgerichtheid Organisatie Communicatie Informatie Realisatie Planning De Customer Marketing methode (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

42. Leiderschapsstijlen Improvisatie Autoritair, improviserend (alleenheerser) Democratisch, improviserend (charismatische leider) Gezag Overleg Ontwikkeling Autoritair, ordenend (bureaucraat) Democratisch, ordenend (manager) Ordening Leiderschapsstijlen Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

43. Managerial grid van Blake & Mouton (1) • Blake en Mouton hebben begin jaren zestig een waardevolle bedrage geleverd met betrekking tot de theorievorming inzake de stijl van leidinggeven. • Zij onderscheiden voor een leidinggevende twee hoofdtaken namelijk: • taak-/productiegericht leidinggeven • mens-/sociaalgericht leidinggeven • Op basis van onderzoek concluderen Blake en Mouton dat binnen de 81 leiderschapsstijlen er vijf clusters van leiderschapsstijlen (basisstijlen) zijn te onderscheiden. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

44. Blake & Mouton: Managerial grid Hoog STIJL 1.9: Sociaalgericht leidinggeven STIJL 9.9: Geïntegreerd leidinggeven S o c i a a l g e r i c h t STIJL 5.5: Balancerend leidingeven STIJL 1.1: Laissez faire leidinggeven STIJL 9.1: Taakgericht leidinggeven Laag Taak-/productiegericht Hoog Managerial grid van Blake & Mouton (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

45. Situationeel leiderschap (1) • De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes. • We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. • Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn van McGregor. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen. • De ‘M’ verwijst naar ‘mature’. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

46. Hersey & Blanchard: situationeel leiderschap Veel Opper denkbeelden en stimuleer het nemen van besluiten Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot stellen van vragen Onder-steuning (relatie- gericht) Overleggen Overtuigen S3 S2 Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering Geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties S4 S1 Delegeren Instrueren Weinig Veel Sturing (taakgericht) Situationeel leiderschap (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

47. Managementrollen van Robert Quinn (1) • Robert E. Quinn onderscheidt voor het middenkader acht managementrollen: • Innovator • Bemiddelaar • Producent • Bestuurder • Coördinator • Controleur • Stimulator • Mentor • Vervolgens worden door Quinn per managementrol 3 hoofdtaken of aandachtsgebieden onderscheiden. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

48. Flexibilisering Human Relations Model Open Systeem Model Mentor Innovator Stimulator Bemiddelaar Intern Extern Producent Controleur Intern Proces Model Rationeel Doel Model Coördinator Bestuurder Beheersing Managementrollen van Robert Quinn (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

49. Organisatie indeling (1) • Belangrijk is te weten waarom een organisatie een bepaalde organisatie indeling heeft. Welke motieven hebben geleid tot deze verdeling van functies met bijbehorende bevelsstructuur? • Waarom heeft men gekozen voor of is men blijven steken in een: • functionele indeling; • productgerichte indeling; • markt- of doelgroepgerichte indeling; • geografisch gerichte indeling; • matrixorganisatie; • projectorganisatie; • divisiestructuur of business unitstructuur? Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

50. Directie Financiën en Administratie Personeels- zaken Kwaliteitszorg Product-ontwikkeling Inkoop Productie Verkoop Bedrijfsbureau Reclame Draaien & Snijden Draad Vlechten & Montage Hekwerk Aflakken & Coaten Speciale toepassingen Organisatie indeling (2); voorbeeld Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse