verandermanagement een integrale aanpak n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Verandermanagement. Een integrale aanpak PowerPoint Presentation
Download Presentation
Verandermanagement. Een integrale aanpak

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 58

Verandermanagement. Een integrale aanpak - PowerPoint PPT Presentation


  • 595 Views
  • Uploaded on

Verandermanagement. Een integrale aanpak. Hoofdstuk 6. Veranderstrategie en interventies. Inleiding verandermanagement. Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Elementen:

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Verandermanagement. Een integrale aanpak' - ima


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
verandermanagement een integrale aanpak

Verandermanagement. Een integrale aanpak

Hoofdstuk 6.

Veranderstrategie en

interventies

inleiding verandermanagement
Inleiding verandermanagement
  • Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.
  • Elementen:
  • interne veranderingen als gevolg van veelal externe ontwikkelingen;
  • betreft meestal de gehele organisatie;
  • managementvaardigheden in begeleiding;
  • projectmatige of procesmatige aanpak;
  • gericht op het verbeteren van de effectiviteit (klantgerichtheid) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen).
veranderen sterktes versus kansen

(Externe) Kansen

(Interne)

Sterktes

Hoofdvraag 1 (extern gericht)

Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat de ‘kansen’ op korte termijn effectief op te pakken?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)

Hoeflexibelis de organisatie op korte termijn?

Veranderen; sterktes versus kansen
veranderen zwakten versus kansen

(Externe) Kansen

(Interne)

Zwaktes

Hoofdvraag 1 (intern gericht)

Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘kansen’ op termijn effectief op te pakken?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)

Hoe groot is deverandercapaciteit/het innovatievermogenvan de organisatie op korte termijn?

Veranderen; Zwakten versus Kansen
veranderen sterkten versus bedreigingen

(Externe) Bedreigingen

(Interne)

Sterktes

Hoofdvraag 1 (extern gericht)

Stellen de ‘sterktes’ de organisatie in staat om de ‘bedreigingen’ op korte termijn zelfstandig op te vangen?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)

Hoe groot is het weerstandsvermogenvan de organisatie op korte termijn?

(Hoe zit het met bijvoorbeeld de financiële reserves van de organisatie?)

Veranderen; Sterkten versus Bedreigingen
veranderen zwakten versus bedreigingen

(Externe) Bedreigingen

(Interne)

Zwaktes

Hoofdvraag 1 (intern gericht)

Verhinderen de ‘zwaktes’ de organisatie om de ‘bedreigingen’ te weren? Vecht de onderneming tegen zijn ondergang?

Hoofdvraag 2 (intern gericht)

Hoe groot is hetsaneringsvermogenvan de organisatie op korte termijn?

(In geval van ongewijzigd beleid verdwijnt de organisatie!)

Veranderen; Zwakten versus Bedreigingen
veranderstrategie en interventies

IST-situatie

Interne organisatie

SOLL-situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

Strategie en vaststellen doelstellingen

Marketing

Afnemers & markten

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Vaststellen veranderstrategie

en interventies

Interne processen en innovatief vermogen

Veranderaanpak

Veranderplan

Financiën

Implementatie verbeterbeleid

Evaluatie verbeteringen

Prestatie-indicatoren(PI),

normen, verbeteracties

Veranderstrategie en interventies
verbeteren of vernieuwen
Verbeteren of vernieuwen?
  • Er zijn twee hoofdvormen van organisatieverandering te onderkennen:
  • Organisatieverbetering. Bij organisatieverbetering horen de woorden iedereen, voortdurend en geleidelijk. Bij verbeteren willen betrokkenen morgen het weer beter doen, ook al ging het vandaag goed.
  • Organisatievernieuwing. Bij organisatievernieuwing horen woorden als schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. Hierbij willen betrokkenen eerst anders, dan beter.
verbeteren of vernieuwen1

Verbeteren

Vernieuwen

  • To improve
  • Synergie bevorderen
  • Preventief
  • Incrementeel, geleidelijk
  • Voortdurend, overal, allen
  • Eerste orde oplossingen
  • Meer van hetzelfde
  • Het kan altijd anders
  • To innovate
  • Transformeren
  • Curatief
  • Schoksgewijs, opeens
  • Even, plaatselijk, enkelen
  • Tweede orde oplossingen
  • Niet beter, maar anders
  • Zo kan het niet langer
Verbeteren of vernieuwen?
gepland versus ontwikkelingsgericht
Gepland versus ontwikkelingsgericht
  • De indeling van veranderingen op de wijze waarop de verandering ontstaat:
  • Geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en/of individueel niveau.
  • Organisatieontwikkeling betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan.
gepland versus ontwikkelingsgericht1

Geplande verandering

Organisatieontwikkeling

  • Gericht op marktvraag
  • Medewerkers ter realisatie van doelen
  • Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen
  • Consultants kennisdeskundigen
  • Organisatie als bron gebreken
  • Economische prestatienormen
  • Aansturing top-down
  • Oplossingsgerichte aanpak
  • Verandering met stabieleeindsituatie
  • Veranderproces: planning
  • Doelgericht sociaal systeem
  • Mensen als creatieve personen
  • Managers gebruiken overredingskracht, samenwerking
  • Consultants als procesbegeleider
  • Organisatie als bron ervaring
  • Kwaliteit van arbeid
  • Uitvoeren bottom-up
  • Probleemgerichte aanpak
  • Continue verandering
  • Emergente verandering
Gepland versus ontwikkelingsgericht
geplande verandering of ontwikkelingsgericht veranderen
Geplande verandering of ontwikkelingsgericht veranderen?
  • De keuze is situationeel bepaald en afhankelijk van factoren zoals:
  • Wat is de aanleiding voor de verandering?
  • Hoeveel tijd hebben we?
  • Welke verandering past het best bij het type organisatie, de cultuur van de organisatie, het innovatievermogen, enzovoort?
  • Welke verandering past het best bij de leiderschapsstijl en de mate van delegatie binnen de organisatie?
  • Op welk niveau (organisatie, groep, individu) zijn veranderingen/verbeteringen noodzakelijk?
  • Welke ervaringen heeft de organisatie met veranderprocessen en zijn deze succesvol geweest?
componenten van veranderen
Componenten van veranderen
  • Ruim vijftig jaar verandermanagement hebben componenten (‘bouwstenen’) opgeleverd voor succesvol veranderen. Deze componenten zijn:
  • externe omstandigheden zoals externe druk en noodzaak;
  • organisatiemodellen voor het veranderen van de functionele onderdelen van een organisatie;
  • gedrag van mensen, met onder andere het realiseren van veranderbereidheid (het willen), het omgaan met weerstand en het bevorderen van actieve participatie;
  • het sturingsvermogen van veranderingen;
  • verandercapaciteit (het vermogen om te veranderen: het kunnen);
  • veranderstrategieën;
  • interventiemethoden.
drie componenten van verandering

Sturingsvermogen

management

Verander-capaciteit

organisatie

Verander-

bereidheid

betrokkenen

Drie componenten van verandering

Organisatie-verandering

sturingsvermogen
Sturingsvermogen
  • Met sturingsvermogen wordt bedoeld:
  • De motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering.
  • Verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen.
  • In staat zijn verbeteringen, organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden (al dan niet ondersteund door staffunctionarissen).
veranderingsbereidheid en verandercapaciteit
Veranderingsbereidheid en verandercapaciteit
  • Veranderbereidheid:
  • waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen.
  • Verandercapaciteit:
  • het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn.
  • Verandergezindheid:
  • een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling.
veranderbereidheid 1
Veranderbereidheid (1)
  • Het gaat hier om de acceptatie van de verandering bij betrokkenen.
  • Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde innovaties aan, zien zij die (voor zichzelf en voor de organisatie of afdeling) als een kans of als een bedreiging?
  • Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd?
  • Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen; welke consequenties heeft dat voor de snelheid van innovaties/implementaties?
veranderbereidheid 2
Veranderbereidheid (2)
  • De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn:
  • vertrouwen vooraf;
  • gewenningstijd;
  • een goede voorbereiding;
  • goede contacten tussen managers en medewerkers;
  • bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit;
  • één verandering tegelijkertijd;
  • duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten;
  • de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen;
  • de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie.
veranderbereidheid 3
Veranderbereidheid (3)
  • Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn:
  • het deel uitmaken van een grotere organisatie;
  • heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management;
  • interacties met partijen uit de ‘omgeving’ van de organisatie;
  • de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc;
  • een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces;
  • complexe organisatiestructuren;
  • het wekken van hoge verwachtingen.
aandachtspunten bij verandering

STRUCTUUR EN BESTURING

  • Strategie
  • Leiderschapsstijl
  • Structuur
  • Cultuur
  • Systemen
  • Medewerkers
  • PRODUCTEN EN PROCESSEN
  • Effectiviteit
  • Efficiëntie
  • Flexibiliteit
  • Rentabiliteit
  • Kwaliteit
  • Innovatie
  • SAMENWERKING
  • Initiatief & actie
  • Ambitie
  • Openheid
  • Respect
  • Vitaliteit
  • Synergie
  • COMPETENTIES
  • Kennis
  • Vaardigheden
  • Probleem oplossen
  • Creativiteit
  • Lerend vermogen
  • Reflectie
  • Feedback
Aandachtspunten bij verandering
elementen van een verandering
Elementen van een verandering
  • De elementen van een geplande verandering zijn:
  • Historie (oorzaak, noodzaak, aanleiding, diagnose)
  • Actoren (betrokkenen, rollen, partijen, sociale dimensie)
  • Communicatie (interactie, culturele aspecten)
  • Fasen (stappen, volgorde, acties, inhoudelijke aspecten)
  • Sturing (coördinatie, begeleiding)
  • Uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, innovatie).
oorzaken van verandering
Oorzaken van verandering
  • De oorzaken van een verandering kunnen liggen in:
  • veranderingen in de algemene omgeving;
  • veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen;
  • veranderingen van de organisatie zelf;
  • eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie (veranderproces en resultaat).
  • Oorzaken worden meestal door middel van een diagnose in kaart gebracht.
aanleiding van verandering
Aanleiding van verandering
  • De aanleiding van de verandering kan men beschouwen als de directe aanzet.
  • De oorzaken zijn per definitie niet voldoende om een verandering op de ‘agenda' te krijgen. Het is kennelijk noodzakelijk dat er een aanleiding is om veranderingen onmiskenbaar te maken. Het kan zijn dat er personen zijn binnen de organisatie (de directe betrokkenen) die de organisatie en/of de resultaten ervan als ongewenst ervaren. Maar het is ook mogelijk dat ‘stakeholders’ deze rol vervullen.
veranderstrategie
Veranderstrategie
  • Veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken.
klassieke veranderstrategie n
Klassieke veranderstrategieën
  • Uitgangspunten
  • Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-/dwangstrategie)
  • De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is. (de overtuigingsstrategie)
  • Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie)
planned change kurt lewin 1951
Planned change; Kurt Lewin (1951)
  • Kern
  • Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.
  • Fase 1: Unfreeze
  • Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering
  • Fase 2. Moving / change
  • Verandering van mentaliteit, houding en gedrag
  • Fase 3. Refreeze
  • Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht
organizational development od
Organizational Development (OD)
  • Kern
  • Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit van de organisatie gebruikmakend van inzichten uit de gedragswetenschappen.
  • Aandachtspunten
  • De kritische succesfactoren van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap
  • Begeleiden van individueel en groepsgedrag;
  • Coachende opstelling van manager/organisatie adviseur als procesbegeleider
organizational transformation ot
Organizational Transformation (OT)
  • Kern
  • Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (vooral structuur en processen)
  • Aandachtspunten
  • Een zorgvuldige organisatiediagnose/probleemidentificatie
  • Bepalen van de doelen en veranderingen
  • Reductie van weerstand tegen verandering
  • Effectieve implementatiestrategie en (veelal) projectmatige uitvoering
confrontatie od en ot

Stroming

OD

OT

Visie

Verbeteren

Het geleidelijk, fasegewijs

ontwikkelen van de organisatie

Vernieuwen

Het fundamenteel en snel aan-

passen van de organisatie

Aansturing

Minder directief, meer bottom up

Directief, centrale regie

Instrumenten

Teambuilding, coaching,

Problem solving, werken aan

commitment

Herontwerpen van structuren en

processen

Tijdsduur

Langdurig ontwikkelingsproces

Relatief kort transformatieproces

Omgaan met

weerstand

Houdingsstrategie Machts-/dwangstrategie

Confrontatie OD en OT
overzicht van veranderstrategie n

Auteur(s)

Veranderstrategie

Divers

Organizational Transformation

Organizational Development

Weick & Quinn (1999)

Episodic/planned change

Continuous/emergent change

Beer & Nohria (2000)

Theorie E

Theorie O

Boonstra (2000)

Ontwerpen

Ontwikkelen

Chin & Benne (1970)

Machts-dwang

Empirisch-rationeel

Ruil/beloning

Normatief-reëducatief

Van der Zee (1995)

Directief

Diffusie

Interactie

Ontwikkeling

Berenschot; Ten Have (1999)

Interveniëren

Transformeren

Implementeren

Vernieuwen

Huy (2001)

Commanding

Engineering

Teaching

Socializing

Reitsma (2003)

Directief

Tell sell

Onderhandelend

Ontwikkelend

De Caluwé & Vermaak (2002)

Geeldruk

Blauwdruk

Rooddruk

Groendruk

Witdruk

Boonstra (2004)

Doorduwen

Verhuizen

Onderhandelen

Trekken

Ontdekken

Overzicht van veranderstrategieën
veranderkwadranten van berenschot
Veranderkwadranten van Berenschot
  • The Change Factory, de verandergroep van Berenschot, onderzocht verandertrajecten bij een elftal grote Nederlandse organisaties.
  • Berenschot hanteert de indeling:
  • Koude en warme veranderingen
  • Koude en warme organisaties
  • Gebruikmakend van deze vierdeling heeft ‘The Change Factory’, Bureau Berenschot, 1999 een viertal veranderstrategieën (veranderkwadranten) geformuleerd.
koude en warme veranderingen
Koude en warme veranderingen
  • Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Voorbeelden zijn: we gaan bijna failliet, we lopen mijlenver achter op onze concurrenten of de waardering door klanten is enorm afgenomen.
  • Bij warme veranderingen is er eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie.
koude en warme organisaties
Koude en warme organisaties
  • Een koude organisatie is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Ondanks wellicht een negatieve lading, is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld.
  • Binnen warme organisaties worden zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management.
veranderstrategie n volgens berenschot

Koude organisatie

Warme organisatie

Koude

verandering

Reactief veranderen:

Interveniëren

Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie.

Interactief veranderen:

Transformeren

Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus.

Warme

verandering

  • Actief veranderen:
  • Implementeren
  • Visie topmanagement vertaald naar systemen
  • Sturing en procedures
  • Zakelijke houding

Pro-actief veranderen:

Vernieuwen

Vernieuwen is strategie

Veranderstrategieën volgens Berenschot
situationele kenmerken per kwadrant

Koude organisatie

  • Zakelijk en resultaatgericht
  • Sturing door management
  • Warme organisatie
  • Interne betrokkenheid
  • Zelfsturing en autonomie
  • Koude verandering
  • Urgentie en ongunstige uitgangssituatie
  • Nijpende situatie oplossen
  • Reactief veranderen:
  • Crisis, tijdsdruk
  • Betrokkenheid op basis van regels en doelen
  • Rapid intervention force
  • Urgentie snelle verandering:
  • Gelegenheidsverandering
  • Veranderingsvermogen aanwezig
  • Samen problemen oplossen
  • Warme verandering
  • Regelmatige verandering
  • Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie
  • Actief veranderen:
  • Geen urgente noodzaak tot verandering
  • Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD)
  • Tijdig actief veranderen:
  • Lerende organisatie
  • Initiatieven stimuleren
  • Samenwerken
Situationele kenmerken per kwadrant
veranderkleuren van de caluw en vermaak
Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak
  • Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn.
  • Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen.
veranderkleuren van de caluw en vermaak1
Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak
  • Geeldruk denken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen.
  • Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan.
veranderkleuren van de caluw en vermaak2
Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak
  • Rooddruk denken. Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen.
  • Groendruk denken. Mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken).
  • Witdruk denken. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend.
vijf strategie n van boonstra
Vijf strategieën van Boonstra
  • Een onderzoeksteam aan de Universiteit van Amsterdam, onder leiding van prof.dr. J.J. Boonstra, in samenwerking met de Sioo heeft onderzoek verricht naar veranderprocessen in Nederlandse organisaties, de keuze van managers voor bepaalde veranderstrategieën en de samenhang van deze strategieën met het verandervermogen van organisaties.
  • De resultaten laten zien dat de beste manier van veranderen niet bestaat.
vijf strategie n van boonstra1

Machts

strategie

Planmatige

strategie

Onderhandelings

strategie

Programmatische

strategie

Interactieve

strategie

13%

23%

18%

25%

21%

Doorduwen

Verhuizen

Onderhandelen

Trekken

Ontdekken

Sturing door top

Doelgericht

Legitieme macht

Inbreng controllers

Macht-dwang

Geen participatie

Initiatief bij de top

Doelgericht

Expertmacht

Inbreng adviseurs

Rationeel-empirisch

Weinig participatie

Meer partijen

Resultaatgericht

Positiemacht

Inbreng partijen

Onderhandeling

Politiek proces

Participatief

Probleemgericht

Indirecte macht

Inbreng medewerker

Reëducatief

Veel participatie

Interactief

Toekomstgericht

Verbeeldingskracht

Samen optrekken

Dialoog en conflict

Veel interactie

Zeer laag

verandervermogen

Laag

verandervermogen

Gering

verandervermogen

Beperkt

verandervermogen

Hoog

verandervermogen

Vijf strategieën van Boonstra
situatievariabelen van otto 2000
Situatievariabelen van Otto (2000)
  • Otto geeft een aantal vuistregels met betrekking tot samenhang van situatievariabelen en de mate waarin sommige veranderstrategieën mogelijk zijn.
  • De acht situatievariabelen zijn:
  • Tijdsdruk
  • Escalatie
  • Machtsverschil
  • Functieafhankelijkheid
  • Aanwezige regelgeving
  • Identificatie met de organisatie
  • Reflectievermogen op het eigen (individueel en collectief) gedrag
  • Beschikbare kennis en kunde
interventies
Interventies
  • Interventies definiëren we als één of een serie geplande veranderactiviteiten die erop gericht zijn het functioneren en de effectiviteit van de organisatie te vergroten.
  • Het betreft een activiteit of een serie van activiteiten.
  • Het betreft (veelal geplande) veranderingen. Interventies worden door een verandermanager gebruikt om de organisatie en vooral het gedrag van mensen te beïnvloeden.
  • Het betreft effectiviteit. Interventies zijn erop gericht om resultaat te hebben.
voorbeelden interventies 1
Voorbeelden interventies (1)
  • Interventie Interventieniveau
  • Management & leiderschap
  • Balanced Scorecard Organisatie en groep
  • Coaching Groep en individueel
  • Intervisie Individueel
  • Managementtechnieken Organisatie en groep
  • Management by Objectives Organisatie en groep
  • Management by speech Organisatie en groep
  • Open space bijeenkomsten Organisatie en groep
  • Sensitivity training Individueel
  • Strategisch management Organisatie
voorbeelden interventies 2
Voorbeelden interventies (2)
  • Interventie Interventieniveau
  • Organisatiestructuur
  • Differentiatie/integratie Organisatie
  • Business Process Management Organisatie
  • Business Process Redesign Organisatie
  • Business Unit structuur Organisatie
  • Empowerment Organisatie en groep
  • Profit centers Organisatie
  • Projectmanagement Organisatie en groep
  • Taakverrijking/taakverbreding Groep en individueel
  • Verplatten van de organisatie Organisatieniveau
voorbeelden interventies 3
Voorbeelden interventies (3)
  • Interventie Interventieniveau
  • Organisatiecultuur
  • Cultuurverandering Organisatie en groep
  • Heilige huisjes afbreken Organisatie
  • Intensive clinics Organisatie en groep
  • Open-space bijeenkomsten Organisatie en groep
  • Rituelen en mystiek Organisatie
  • Sociale activiteiten Organisatie en groep
  • Teambuilding Groep
  • Teamrollen Groep en individueel
  • Zelfsturende teams Groep
voorbeelden interventies 4
Voorbeelden interventies (4)
  • Interventie Interventieniveau
  • Interne processen
  • Balanced Scorecard Organisatie en groep
  • Benchmarking (operational) Organisatie en groep
  • Business Process Management Organisatie en groep
  • Business Process Redesign Organisatie en groep
  • TQM, INK model Organisatie en groep
  • Inrichting van het werk Groep en individueel
  • Kwaliteitscirkels Organisatie en groep
  • Procesconsultatie Groep (task force)
  • Procesoverleg Groep
  • Training on the job Groep en individueel
  • Werkoverleg Groep
voorbeelden interventies 5
Voorbeelden interventies (5)
  • Interventie Interventieniveau
  • Innovatie en lerend vermogen
  • Beloningssystemen Groep en individueel
  • Carriëreplanning en -ontwikkeling Individueel
  • Continu leren Individueel
  • Feedback gesprekken Groep en individueel
  • Functioneringsgesprekken Individueel
  • Lerende organisatie Groep en individueel
  • Mobiliteit Individueel
  • Parallelle leerstructuren Groep
  • Teambuilding Groep
  • Zelfvernieuwende organisatie Organisatie en groep
voorbeelden interventies 6
Voorbeelden interventies (6)
  • Interventie Interventieniveau
  • Financiën
  • Activity based costing Organisatie
  • Balanced Scorecard Organisatie en groep
  • Benchmarking Organisatie en groep
  • Doorlichting/auditing Organisatie en groep
  • Overhead Value Analysis Organisatie
  • Planning & control cyclus Organisatie en groep
  • (Kerntaken) budgettering Organisatie en groep
change agent
Change agent
  • Zaltman en Duncan (1977) stellen dat een team idealiter bestaat zowel uit interne als externe ‘change agents’.
  • Het grote voordeel van externe ‘change agents’ is zeker dat hierdoor bedrijfsblindheid wordt voorkomen, nieuwe ideeën en technieken worden binnengebracht en dat ‘vreemde ogen dwingen’.
  • De ‘change agent’ of verandermanager kan zowel een manager, een interne stafmedewerker als een van buiten de organisatie aangetrokken organisatieadviseur zijn.
het managen van veranderingen
Het managen van veranderingen
  • John P. Kotter (1990), A force for change; how leadership differs from management, onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces:
  • Urgentiebesef vestigen
  • De leidende coalitie vormen
  • Een visie en strategie ontwikkelen
  • De veranderingsvisie communiceren
  • Een breed draagvlak voor de verandering creëren
  • Korte termijnsuccessen genereren
  • Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen
  • Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
consultant bij organisatieverandering
Consultant bij organisatieverandering
  • We hanteren een tweedeling in veranderaanpak:
  • Expertmatige aanpak; de adviseur als expert met een beperkte groep en vanachter het bureau.
  • Participatieve aanpak; de adviseur in interactie met velen en in direct contact met elkaar.
consultant bij organisatieverandering1
Consultant bij organisatieverandering
  • De redenen om externe change agents in te huren zijn onder andere:
  • de organisatie beschikt niet over de noodzakelijke personele capaciteit;
  • de organisatie beschikt niet over de vereiste competenties;
  • de organisatie wil in het veranderproces een ‘friskijker’;
  • de organisatie heeft behoefte aan externe legitimering van de veranderingen naar stakeholders;
  • de leiding van de organisatie wil een zekere onafhankelijkheid bewaken;
  • de aard van het veranderproces maakt de begeleiding door externen wenselijk, bijvoorbeeld bij interne conflicten of cultuurveranderingen.
weerstand
Weerstand
  • R. Lippitt (1958) definieert weerstand als:
  • 'any force directed away from the change objective'.
  • In zijn visie bestaat in ieder veranderingsproces een tegenstelling tussen:
  • 'change forces', veranderkrachten
  • 'resistance forces', weerstandskrachten
weerstand1
Weerstand
  • G. Zaltman (1977) definieert weerstand tegen verandering als:
  • 'iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status quo te handhaven'.
  • G. Zaltman en R.B. Duncan (1977) schetsen mogelijke oorzaken van weerstand op individueel niveau en ontwikkelen een weerstandsmodel.
weerstandsuitingen op drie niveaus

Heimelijk

Individu

Groep

Organisatie

- demotivatie

- bedekt onderpresteren

- ontbreken commitment

- verplaatsingen

- ‘sabotage’ activiteiten

- ander disfunctioneel gedrag

Weerstandsuitingen

- directe groepsweerstand

- geplande groepsweerstand

- openlijk onderpresteren

- inter-groepsconflict

- extreem in-groep conformisme

- actief nastreven eigen doelen

Openlijk

- stakingen

- inter-organisationele weerstand door industriële acties

Weerstandsuitingen op drie niveaus
het weerstandsstrategiemodel 1

iedereen

tegen

tijd

enkeling

tegen

Faciliteren

ontwijken

ondersteunen

overtuigen

informeren

onderhandelen

afdwingen

Het weerstandsstrategiemodel (1)
het weerstandsstrategiemodel 2
Het weerstandsstrategiemodel (2)
  • 1. Ontwijken
  • Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden
  • 2. Faciliteren
  • Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat
  • Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden
  • 3. Informeren
  • Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties
  • Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team
het weerstandsstrategiemodel 3
Het weerstandsstrategiemodel (3)
  • 4. Ondersteunen/educatie
  • Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht
  • Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie
  • 5. Onderhandelen
  • Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk  onderhandelen
  • 6. Overtuigen
  • Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica
  • 7. Macht, dwang of pressie
  • Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap
  • met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren
  • Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties