verandermanagement een integrale aanpak n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Verandermanagement. Een integrale aanpak PowerPoint Presentation
Download Presentation
Verandermanagement. Een integrale aanpak

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 104

Verandermanagement. Een integrale aanpak - PowerPoint PPT Presentation


  • 485 Views
  • Uploaded on

Verandermanagement. Een integrale aanpak. Hoofdstuk 3. Interne analyse. Typen organisaties. Een eerste indeling is gebaseerd op de hoofddoelstelling van de organisatie. We onderscheiden dan een drietal typen organisaties: Profit-organisaties Non-profit-organisaties

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Verandermanagement. Een integrale aanpak' - alaina


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
verandermanagement een integrale aanpak

Verandermanagement.Een integrale aanpak

Hoofdstuk 3.

Interne analyse

typen organisaties
Typen organisaties
  • Een eerste indeling is gebaseerd op de hoofddoelstelling van de organisatie.
  • We onderscheiden dan een drietal typen organisaties:
  • Profit-organisaties
  • Non-profit-organisaties
  • Not-for-profit-only-organisaties
profit organisaties
Profit organisaties
  • De belangrijkste doelstelling van profit-organisaties is winst maken ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit.
  • Winst is de vergoeding voor het beschikbaar stellen van risicodragend kapitaal door eigenaren/aandeelhouders.
  • In toenemende mate zijn ondernemingen zich ook bewust van hun maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid en handelen daarnaar.
non profit organisaties
Non-profit-organisaties
  • Een non-profit-organisatie levert diensten in het ‘algemeen maatschappelijk belang’.
  • Voorbeelden van non-profit-organisaties zijn: ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, musea, ministeries, gemeenten, waterschappen, bibliotheken.
  • Een aantal van deze organisaties wordt ook wel not-for-profit-organisaties genoemd. In dat geval betreft het door de overheid gesubsidieerde organisaties zoals instellingen voor gezondheidszorg, onderwijsinstellingen, musea en bibliotheken. De overige organisaties zijn eigendom van de overheid en werken in opdracht van de overheid.
not for profit only organisaties
Not-for-profit-only-organisaties
  • Deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar ook een duidelijk maatschappelijk doel.
  • Voorbeelden van dit type organisatie zijn: de ANWB, energiebedrijven zoals Nuon en Essent en het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf in Amsterdam.
het concurrerende waardenmodel
Het concurrerende-waardenmodel
  • Een tweede indeling van organisaties is gebaseerd op het ‘concurrerende-waardenmodel’ van Robert E. Quinn & J. Rohrbaugh, ‘Competing Values Framework’, 1983.
  • In het concurrerende-waardenmodel verbindt Quinn de vier belangrijkste managementtheorieën van de vorige eeuw:
  • Rationeledoeltheorie (Frederick Taylor)
  • Internprocestheorie (Henri Fayol, Max Weber)
  • Human-relationstheorie (o.a. Elton Mayo)
  • Opensysteemtheorie (o.a. Katz en Kahn)
het concurrerende waardenmodel 2

Flexibiliteit

Extern

gericht

Intern

gericht

Inzet, moreel

Innovatie,

aanpassing

Beheersing

Groei,

middelen

verwerven

Participatie,

openheid

Documentatie

Informatie-management

Productiviteit,

resultaten

Stabiliteit,

controle

Richting,

doel

Het concurrerende-waardenmodel (2)

Opensysteem-

model

Human-relations-

model

Internproces-

model

Rationeledoel-

model

het concurrerende waardenmodel 3
Het concurrerende-waardenmodel (3)
  • Quinn gaat ervan uit dat een organisatie haar dominante waarden in de loop van de tijd zal aanpassen.
  • de ondernemersfase (entrepreneurial) waarin het opensysteemmodel dominant is;
  • de collectiviteitsfase (collectivity) waarin het human-relations- en het opensysteemmodel dominant zijn;
  • de formalisatiefase (formalization) waarin de waarden van het interneprocesmodel dominant zijn;
  • de structuurfase (elaboration of structure) welke wordt gedomineerd door de waarden van het opensysteemmodel.
analyse van dominante waarden
Analyse van dominante waarden
  • Is de organisatie beheersmatig of flexibel ingericht?
  • Is de organisatie gericht op de omgeving of op het intern functioneren?
  • Welke van de vier modellen is, gezien de eerste twee vragen, dominant?
  • Is het dominante model verklaarbaar, bijvoorbeeld door wisseling van het management, het besturingsmodel, de doelen van de organisatie of anders?
  • Past het dominante model van de organisatie bij de karakteristieken van de omgeving waarin zij zich bevindt?
  • Passen de stijl van leidinggeven, de ondersteunende processen en de cultuur bij de dominante waarden van de organisatie?
het concurrerende waardenmodel 4
Het concurrerende-waardenmodel (4)
  • Het concurrerende-waardenmodel is een handig model om de samenhang c.q. richting te bepalen van een aantal functionele organisatiegebieden:
  • Management/stijl van leidinggeven
  • Organisatiestructuur
  • Organisatiecultuur
  • Focus van interne processen
  • Innovatief vermogen
  • In combinatie met klantwaardestrategieën
interne analyse

Visie

Missie

Externe analyse

Kansen en bedreigingen

(Opportunities, Threats)

Interne analyse

Sterktesen zwaktes

(Strengths, Weaknesses)

Marketing

Afnemers & Markten

Analyse van de

algemene en

directe omgeving

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Analyse van de marktomgeving

en afnemers

Interne processen en innovatief vermogen

Concurrentenanalyse

Concurrentieanalyse

Financiën

Confrontatieanalyse

Interne analyse
organisatiediagnose
Organisatiediagnose
  • Organisatiediagnoseis een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie.
  • of
  • Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavioral sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987).
soorten organisatiediagnoses
Soorten organisatiediagnoses
  • Curatieve doorlichtingDeze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen.
  • Preventieve doorlichtingDeze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen.
integrale organisatiediagnose
Integrale organisatiediagnose
  • Een integrale organisatiediagnose is een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van alle aspecten van een organisatie in onderlinge samenhang.
  • Een partiële organisatiediagnose is een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van een specifiek functioneel gebied van een organisatie.
integrale organisatiediagnose1
Integrale organisatiediagnose
  • Een integrale organisatiediagnose richt zich niet alleen op alle functionele aspecten van een organisatie, maar vooral ook op de onderlinge samenhang(is er evenwicht?).
  • Gebruik een integrale organisatiediagnose (alleen) wanneer dit nodig is, bijvoorbeeld:
  • Er is een noodzaak om alle gebieden in kaart te brengen.
  • Er is niet op voorhand duidelijk waar (mogelijke) zwaktes zich bevinden.
  • Wanneer duidelijk is dat de organisatie tekortschiet in de samenhang van de functionele gebieden.
instrumenten voor interne diagnose
Instrumenten voor interne diagnose
  • Integrale organisatiediagnoses
  • 7S-model McKinsey
  • INK-model (EFQM)
  • Organisatiediagnosemodel van Harrison
  • Organisatiediagnosemodel van Cummings
  • Het DOR-model van Wijnen, Kor en Weggeman
  • Integrale organisatiescans ontwikkeld door adviesbureaus
  • Benchmarking
instrumenten voor interne diagnose1
Instrumenten voor interne diagnose
  • Partiële organisatiediagnoses
  • De structurele configuraties van Henry Mintzberg
  • De organisatiecultuurtypologie van M.I. Harrison
  • Het value chain/waardeketenmodel van M.E. Porter
  • Benchmarking
  • Business portfolio-analyse
  • Overhead Value Analysis (OVA)
  • Enzovoort
7s model van mckinsey 1
7S-model van McKinsey (1)
  • Het 7S-model van McKinsey & Company is een algemeen toepasbaar organisatiediagnosemodel.
  • Hoofddoel van het 7S-model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S’en in evenwicht zijn.
het 7s model van mckinsey 2

Structure

Strategy

Systems

Shared Values

Skills

Style

Staff

Harde S

Zachte S

Het 7S-model van McKinsey (2)
configuratietheorie van henry mintzberg 1
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (1)
  • Volgens Henry Mintzberg, professor managementstudies aan de McGill University, Montreal, is er een wisselwerking tussen de organisatiestructuur en de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert.
  • Mintzberg hanteert hiervoor de term configuratie.
  • Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters
  • van kenmerken:
  • de vijf hoofdorganen van een configuratie;
  • de zes coördinatiemechanismen;
  • de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie;
  • de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.
configuratietheorie van henry mintzberg 2
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (2)
  • Zes coördinatiemechanismen:
  • Direct toezicht één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering.
  • Standaardisatie van werkprocessen als de inhoud van het werk gespecificeerd is.
  • Standaardisatie van output wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd.
  • Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers  als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is.
  • Onderlinge aanpassing de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren.
  • Standaardisatie van waarden en normen
configuratietheorie van henry mintzberg 3
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (3)
  • Vijf hoofdorganen van een configuratie:
  • Strategische top
  • Middelmanagement
  • Technostructuur
  • Ondersteunende afdelingen
  • Uitvoerende kern
strategische top
Strategische top
  • De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee:
  • direct toezicht uitoefenen;
  • management van de relaties met de omgeving van de organisatie;
  • ontwikkeling van de strategie van de organisatie.
technostructuur
Technostructuur
  • In de technostructuur zitten controleanalisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten:
  • arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs);
  • planning- en controleanalisten die output standaardiseren (accountants);
  • personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie).
uitvoerende kern
Uitvoerende kern
  • De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebbenvier hoofdfuncties:
  • voorzien in de input voor de productie;
  • transformeren van de input tot output;
  • verzorgen de distributie van de output;
  • verlenen directe ondersteunende diensten.
configuratietheorie van henry mintzberg 4
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (4)
  • Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie:
  • Parameters gericht op functies van medewerkers
  • De mate van formalisatie van gedrag
  • Training en instructie
  • Plannings- en beheersingssystemen
  • Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen
  • Coördinatieorganen
  • Ordening van de eenheden binnen de organisatie
  • De structuur van de besluitvorming
configuratietheorie van henry mintzberg 5
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (5)
  • Vier situatiebepaalde kenmerkenvan een configuratie:
  • De omgeving: turbulent of rustig?
  • Het productiesysteem: geheel aan instrumenten
  • De leeftijd van de organisatie
  • De cultuur van een land
configuratietheorie van henry mintzberg 6

Configuratie

Primaire coördinatie

Macht ligt bij

Simpele structuur

Direct toezicht

Strategische top

Machinebureaucratie

Standaardisatie werk

Technostructuur

Professionele

organisatie

Standaardisatie vaardigheden

Uitvoerders

Divisiestructuur

Standaardisatie output

Middenkader

Adhocratie

Wederzijdse aanpassing

Ondersteunende

staf

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (6)
configuratietheorie van henry mintzberg 7
Configuratietheorie van Henry Mintzberg (7)
  • De configuratietheorie van Mintzberg geeft inzicht in een aantal stereotiepe organisatiestructuren in relatie met de omgeving.
  • Hoe kunnen we dit gebruiken bij een interne analyse?
  • Stel vast van welke configuratie de organisatie de meeste kenmerken bezit.
  • Analyseer vervolgens de samenhang (of het gebrek aan samenhang) tussen het type omgeving, de vormgevingskenmerken, het functioneren van de hoofdorganen en de coördinatie.
  • Bepaal de wezenlijke discrepanties (deze vormen wellicht aanleiding tot aanpassing).
het ink model 1
Het INK-model (1)
  • Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam:
  • INK-managementmodel
  • Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose,
  • maar kan ook als een ontwikkelingsmodel worden gezien.
het ink model 2
Het INK-model (2)
  • Het INK-model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten:
  • De resultaten van de organisatie.
  • De tevredenheid van de medewerkers.
  • De tevredenheid van klanten.
  • Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving.
  • De processen.
  • De middelen.
  • Management van medewerkers (personeelsmanagement).
  • Beleid en strategie.
  • Leiderschap.
  • De eerste vijf, links in het model geplaatste, hoofdaspecten worden als ‘voorwaarden’ gezien, deze leiden tot ‘resultaten’ (de laatste vier aspecten).
het ink model 3

ORGANISATIEGEBIEDEN

Wat en hoe verbeteren?

RESULTAATGEBIEDEN

Welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk?

LEIDERSCHAP

Hoe inspireert het management tot verbetering?

MEDEWERKERS

Hoe kunnen we kennis ontplooien?

PROCESSEN

Hoe beheersen en verbeteren we processen?

Waardering door

MEDEWERKERS

EIND-RESULTATEN

Wat vinden financiers en

het eigen management belangrijk?

STRATEGIE

& BELEID

Hoe komt strategie

tot stand?

Waardering door

KLANTEN en

LEVERANCIERS

MIDDELEN

Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten?

Waardering door

MAATSCHAPPIJ

Enabler

Resultaat

Leren & verbeteren

Het INK-model (3)
vijf ontwikkelingsfasen van het ink model
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
  • De houding van vooral het centrale management ten opzichte van de klanten, de maatschappij en de medewerkers kan met behulp van vijf fasen worden aangegeven:
  • Product-/aanbodgericht.
  • Procesgericht.
  • Systeemgericht.
  • Ketengericht.
  • Maatschappijverbonden (totale zorg voor kwaliteit).
vijf ontwikkelingsfasen van het ink model1

Fase I

Product- /aanbod

georiënteerd

Fase II

Proces-

georiënteerd

Fase III

Systeem-

georiënteerd

Fase IV

Keten-

georiënteerd

Fase V

Maatschappij- verbonden

Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
ink model fase 1
INK-model fase 1.
  • Product/aanbodgeoriënteerd
    • centraal staan output en productassortiment;
    • er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant;
    • medewerkers wachten opdrachten af;
    • weinig of geen adequate functieomschrijvingen.
ink model fase 2
INK-model fase 2.
  • Procesgeoriënteerd
    • centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing;
    • op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats;
    • organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen;
    • functie-inhouden zijn beschreven;
    • organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is.
ink model fase 3
INK-model fase 3.
  • Systeemgeoriënteerd
    • centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen;
    • beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid.
ink model fase 4
INK-model fase 4.
  • Ketengeoriënteerd
    • bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers;
    • in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’-situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd;
    • de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard;
    • centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten.
ink model fase 5
INK-model fase 5.
  • Maatschappijverbonden
    • bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij
    • niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in
    • er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg)
vijf ontwikkelingsfasen van het ink model2
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
  • De vragenlijsten en beoordelingscriteria behorende bij de negen hoofdaspecten van het INK-model geeft de manager/adviseur de nodige handreikingen met betrekking tot het beoordelen van:
  • de voorwaarden voor functioneren (de eerste vijf aspecten);
  • de resultaten (van het functioneren) van de organisatie (de laatste vier aspecten).
vijf ontwikkelingsfasen van het ink model3
Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model
  • De beoordeling kan worden toegelicht en geobjectiveerd met behulp van operationele benchmarking.
  • De eigen situatie, op basis van het opgestelde INK-profiel en spinnenweb, wordt vergeleken met het profiel en spinnenweb van succesvolle/excellente bedrijven.
analyse marketing afnemers markten

Visie

Missie

Externe analyse

Kansen en bedreigingen

(Opportunities, Threats)

Interne analyse

Sterktes en zwaktes

(Strengths, Weaknesses)

Marketing

Afnemers & Markten

Analyse van de

algemene en

directe omgeving

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Analyse van de marktomgeving

en afnemers

Interne processen en innovatief vermogen

Concurrentenanalyse

Concurrentieanalyse

Financiën

Confrontatieanalyse

Analyse Marketing, Afnemers & Markten
doel marketing afnemers markten
Doel Marketing, Afnemers & Markten
  • Het doel van de analyse van marketing, afnemers en markten is antwoord te krijgen op o.a. de volgende vragen.
    • Is het marketing- en salesconcept adequaat voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen?
    • Hoe is de marketingfunctie binnen de onderneming vormgegeven; functioneert deze voldoende effectief?
    • Is het businessportfolio evenwichtig en zijn er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden?
    • Zijn klantwaarden per PMC bekend en worden veranderingen tijdig gesignaleerd?
    • Hoe is het klantenbestand samengesteld; is er een evenwichtige opbouw, is er voldoende klantrendement en groeipotentie?
instrumenten voor diagnose
Instrumenten voor diagnose
  • Marketing; afnemers en markten
  • Klantimago-onderzoek
  • BCG-portfolioanalyse
  • McKinsey/GE-portfolioanalyse
  • Benchmarking (customer benchmark)
  • Customer-marketingmethode van Jay Curry
  • Waardeanalyse (gericht opinterne processen)
analyse business portfolio
Analyse Business Portfolio
  • Met behulp van een portfolioanalysekrijgt men inzicht in de ‘portefeuille’van de diverse product-marktcombinaties (PMC’s)van een onderneming.
  • Doel is het inzicht te gebruiken om een evenwichtige ‘portefeuille’ te verkrijgen met voldoende ontwikkelingsmogelijkheden, zodat deze in de nabije toekomst steeds voldoende cashflow genereert.
portfolioanalyse
Portfolioanalyse
  • Modellen voor portfolioanalyse:
  • Boston Consulting Group matrixofgrowth share matrix afgekort BCG matrix
  • McKinsey/General Electric matrixofMABA*-analyseafgekort GE matrix
  • *MABA = Market Attractiveness and Business Ability
bcg matrix
BCG-matrix
  • We onderscheiden vier cellen in de BCG-matrix, op basis van de hoeveelheid cashflow, die de producten opleveren of van het bedrijf nodig hebben. We noemen deze:
  • Question marks of wild cats of problem childs
  • Stars
  • Cash-cows
  • Dogs
  • De portfolioanalyse vereist een van de volgende drie beslissingen over een product(groep):
  • Afstoten (desinvest);
  • Behouden (hold) en investeren (build);
  • Behouden en ‘uitmelken’ (harvest).
bcg matrix grondmodel

Hoog

10%

0%

Laag

0,1x

1x

10x

Relatief marktaandeel

Laag

Hoog

BCG-matrix; grondmodel

Stars

Question marks

Marktgroei

Cash cows

Dogs

bcg matrix portfolio

Hoog

Marktgroei

10%

0%

Laag

0,1x

1x

10x

Relatief marktaandeel

Laag

Hoog

BCG-matrix; portfolio

Stars

Question marks

Cash cows

Dogs

bcg matrix strategie n

Hoog

10%

0%

Laag

0,1x

1x

10x

Relatief marktaandeel

Laag

Hoog

BCG-matrix; strategieën

Stars

Question marks

Strategie

investeren/groei

handhaaf groei/winst

Strategie

accent op groei of verkopen/stoppen

Marktgroei

Strategie

handhaaf marktaandeel

Strategie

niet rendabel en alleenstaand product: verkopen, oogsten of afbouwen

Cash-cows

Dogs

bcg matrix1
BCG-matrix
  • Voordelen
    • Eenvoudig en overzichtelijk
  • Nadelen
    • Hoger marktaandeel leidt niet per definitie tot lagere kosten
    • Er zijn meer factoren die concurrentiepositie bepalen
    • Synergetische voordelen worden niet meegenomen in beschouwing
    • Er wordt geen (echte) strategie bepaald
mckinsey ge matrix
McKinsey/GE-matrix
  • De McKinsey/General Electric-matrix is een meer recente en uitgebreide analyse, in drie aspecten:
  • De marktaantrekkelijkheid vervangt de marktgroei; er wordt dus een breder scala aan factoren gebruikt.
  • De concurrentiekracht vervangt het marktaandeel. Concurrentiekracht kent ook een bredere range aan factoren die in ogenschouw worden genomen dan alleen het marktaandeel om de concurrentiekracht van een SBU vast te stellen.
  • Ten slotte werkt de GE/McKinsey-matrix met een 3x3 grid tegenover de BCG-matrix met een 2x2 grid. Dit geeft de mogelijkheid tot meer uitgebreide en genuanceerde analyse.
mckinsey ge matrix voorbeeld

hoog

5

1b + 2b

3,67

4a

Marktaantrekkelijkheid

1a

2a

4b

2,33

3

laag

1

5

3,67

2,33

1

hoog

Concurrentiekracht

laag

McKinsey/GE-matrix; voorbeeld
mckinsey ge matrix strategie n

hoog

5

Investeren / bescherm positie

Selectief investeren

Investeren

3,67

Beperkte uitbouw / oogsten

Selectief beleid

Selectief investeren

Marktaantrekkelijkheid

2,33

Beleid gericht op opbrengsten

Bescherm Heroriënteer

Desinvesteren

laag

1

5

3,67

2,33

1

hoog

Concurrentiekracht

laag

McKinsey/GE-matrix; strategieën
mckinsey g matrix 4
McKinsey/G-matrix (4)
  • Concurrentiekracht
  • Kracht van kerncompetenties
  • Relatieve merkbekendheid
  • Aandeel in de marktgroei
  • Klantloyaliteit
  • Relatieve kostenpositie
  • Relatieve margepositie
  • Productiecapaciteit
  • Innovatiekracht
  • Kwaliteitsniveau
  • Toegang tot financiën
  • Kracht van het management
  • Marktaantrekkelijkheid
  • Marktomvang
  • Marktgroei
  • Prijsontwikkeling
  • Felheid concurrentie
  • Entree barrières
  • Differentiatiemogelijkheden
  • Vraagschommelingen
  • Segmentatie
  • Distributiestructuur
  • Technologische ontwikkeling
analyse klantenbestand

Klant-

management

Front office

Differentiatie

Contact

management

Strategie

Data-

management

Customization

Back office

Operationeel

management

Analyse klantenbestand
  • Ondernemingen welke gebruikmaken van een customer relationship management (CRM)-pakket bezitten een instrument om hun marketing- en salesactiviteiten effectief uit te voeren.
  • CRM kent een viertal elementen waarmee het operationaliseren van de ondernemingsstrategie ondersteund wordt:
  • klantmanagement
  • datamanagement
  • contactmanagement
  • operationeel management
de customer marketing methode
De Customer Marketing Methode
  • De customer-marketingmethode is een techniek om marketing en verkoop te laten samenwerken in een kringloopproces van gegevensregistratie, analyse, planning en realisatie:
  • ontwikkelen van klanten bij wie het klantaandeel voor verbetering vatbaar is;
  • behouden van klanten die de top van hun bestedingsniveau hebben bereikt;
  • onderhouden van klanten van wie de omzet (tijdelijk) daalt;
  • reactiveren van inactieve klanten;
  • werven van nieuwe klanten;
  • identificeren van (gekwalificeerde) prospects uit een pool van suspects.
analyse klantrendementen
Analyse klantrendementen

* M&V = marketing & verkoop

organisatiestructuur en organisatiecultuur

Visie

Missie

Externe analyse

Kansen en bedreigingen

(Opportunities, Threats)

Interne analyse

Sterktes en zwaktes

(Strengths, Weaknesses)

Marketing

Afnemers & Markten

Analyse van de

algemene en

directe omgeving

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Analyse van de marktomgeving

en afnemers

Interne processen en innovatief vermogen

Concurrentenanalyse

Concurrentieanalyse

Financiën

Confrontatieanalyse

Organisatiestructuur en organisatiecultuur
management en leiderschap
Management en leiderschap
  • De relatie tussen manager en werknemer wordt steeds belangrijker, denk aan de toenemende eisen die aan de managers en de medewerkers worden gesteld. Eisen niet alleen qua output (hoeveelheid en kwaliteitsniveau) maar ook qua houding en gedrag, flexibiliteit, loyaliteit en samenwerking.
  • In de organisatietheorie is veel geschreven over de wijzen waarop een manager leiding kan geven, o.a. door:
  • Paul Hersey en Kenneth Blanchard (effectief leidinggeven)
  • Robert E. Quinn (managementrollen).
  • Deze beide theorieën stellen we hierna kort aan de orde.
situationeel leiderschap
Situationeel leiderschap
  • De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes.
  • We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden.
  • Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn.
  • Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen. ‘M’ verwijst naar ‘mature’.
  • Het model geeft een richting en de wijze aan van dirigistisch leiderschap naar meer consulterend leiderschap en het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
leiderschap volgens hersey en blanchard

Veel

Opper denkbeelden

en stimuleer het

nemen van besluiten

Licht besluiten

toe en geef

gelegenheid tot

stellen van vragen

M3 Overleggen

M2 Overtuigen

S3

S2

Ondersteuning (relatiegericht)

Draag

verantwoordelijkheid

voor beslissingen

en uitvoering

Geef specifieke

instructies, en houd

streng toezicht op de

geleverde prestaties

S4

S1

M4 Delegeren

M1 Instrueren

Weinig

Veel

Sturing (taakgericht)

Leiderschap volgens Hersey en Blanchard
managementrollen van robert e quinn
Managementrollen van Robert E. Quinn
  • Robert E. Quinn gebruikt het ‘concurrerende-waardenmodel’ om voor het middenkader acht managementrollen te onderscheiden:
  • Innovator
  • Bemiddelaar (broker)
  • Producent (producer)
  • Bestuurder (director)
  • Coördinator
  • Controleur (monitory)
  • Stimulator (facilitator)
  • Mentor.
managementrollen en concurrerende waarden

Flexibiliteit

Mentor

Innovator

Opensysteem-

model

Human-relations-

model

Bemiddelaar

Stimulator

Extern

gericht

Intern

gericht

Producent

Controleur

Internproces-

model

Rationeeldoel-

model

Coördinator

Bestuurder

Beheersing

Managementrollen en concurrerende waarden
gebruik van de leiderschapsmodellen
Gebruik van de leiderschapsmodellen
  • Hoe kunnen we de modellen van Hersey & Blanchard en Robert E. Quinn gebruiken bij een interne analyse? In het functionele gebied ‘management & leiderschap’ zijn we vooral geïnteresseerd in de antwoorden op een tweetal vragen:
  • Heeft de organisatie goede managers; bezit het management of de manager de vereiste competenties of is hij in staat deze te ontwikkelen?
  • Wordt er in de organisatie goed gemanaged; is de stijl van leidinggeven effectief in de situatie waarin de onderneming zich bevindt?
analyse organisatie indeling
Analyse organisatie-indeling
  • Een organigram is bedoeld om snel (visueel) inzicht te krijgen in de opbouw van de organisatie en niet meer dan dat.
  • We letten bij het organigram dan ook in eerste instantie op:
  • is het organigram duidelijk en geeft het de lezer inzicht in afdelingen en aansturingslijnen?
  • is het organigram in de opbouw consistent, met andere woorden: zitten er geen tegenstrijdigheden in?
  • is het een functionele, productgerichte, geografische of marktgerichte indeling, zo ja, op welke niveaus en vooral waarom wordt deze indeling gehanteerd?
organisatie indeling

Directie

Financiën en

Administratie

Personeels-

zaken

Kwaliteitszorg

Product-ontwikkeling

Inkoop

Productie

Verkoop

Bedrijfsbureau

Reclame

Draaien &

Snijden

Draad

Vlechten &

Montage

Hekwerk

Aflakken &

Coaten

Speciale

toepassingen

Organisatie-indeling
analyse organisatiecultuur

Gedragspatronen

Symbolen, huisstijl

Normen

Basis- waarden

Analyse organisatiecultuur
  • Organisatiecultuur is het geheel aan opvattingen over bijvoorbeeld waarden, normen, doelstellingen en verwachtingen dat dominant is binnen de organisatie, en het daaruit resulterende gedrag van de medewerkers.
cultuur en structuur

Cultuur

Structuur

Informele

organisatie

Formele

organisatie

Cultuur en structuur
  • De normen, waarden en de veronderstellingen over de werkelijkheid van (groepen) mensen in een organisatie
  • dat tot uiting komt in hun gedrag of in de resultaten daarvan.
  • Relatie tussen cultuur en structuur:
instrumenten voor cultuurdiagnose
Instrumenten voor cultuurdiagnose
  • De vragenlijst aangaande het bepalen van het cultuurprofiel van de organisatie.
  • Cultuurtypologie van M.I. Harrison.
  • Cultuurtypologie van Charles B. Handy.
  • Cultuurtypologie van Quinn en Cameron.
  • Cultuurtypologie van Deal en Kennedy.
  • Cultuurtypologie van M. Kets de Vries.
  • Cultuurtypologie van Ouchi, Peters, Waterman.
  • Cultuurdimensies van Sanders en Neuen.
  • Culturele responsieschaal van Bates.
  • We bespreken de cultuurtypologieën van Harrison en van Quinn en Cameron.
cultuurtypologie van harrison 1
Cultuurtypologie van Harrison (1)
  • Machtscultuur (spin in het web)
  • Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking.
cultuurtypologie van harrison 2
Cultuurtypologie van Harrison (2)
  • Rolcultuur (Griekse tempel)
  • Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit.
cultuurtypologie van harrison 3
Cultuurtypologie van Harrison (3)
  • Taakcultuur (netwerk)
  • Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk.
cultuurtypologie van harrison 4
Cultuurtypologie van Harrison (4)
  • Persoonscultuur(cluster, sterrenhemel)
  • In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes van de organisatie als geheel.
cultuurtypologie van harrison 5

Machtscultuur

(clubcultuur)

De machtscultuur die ontstaat rond een sterke leider.

Persoonscultuur

(existentiëlecultuur)

De persoonscultuur die ontstaat als professionals op basis van gelijkwaardigheid samenwerken.

Rolcultuur

De rolcultuur waarin mensen strak afgebakende functies toebedeeld krijgen.

Taakcultuur

De taakcultuur waar ad hoc gevormde werkgroepen problemen aanpakken op het moment dat ze zich voordoen.

Cultuurtypologie van Harrison (5)
cultuurtypologie en type organisatie

Machtscultuur

De kleinere familiebedrijven

Persoonscultuur

Organisaties met veel zelfstandige medewerkers (professionals)

Bijvoorbeeld universiteiten, hogescholen, ziekenhuizen

Rolcultuur

De grotere, bureaucratische organisaties

Veel ‘mechanistische’ kenmerken

Taakcultuur

Organisaties die vooral projectmatig werken

Veel ‘organistische’ kenmerken

Cultuurtypologie en type organisatie
cultuurtypologie en configuraties

Cultuur

typologie van

M.I. Harrison

Configuratie van

Henry Mintzberg

Primair

coördinatie-

mechanisme

Basisdeel van

de organisatie

Machtscultuur

Simpele structuur

Directe supervisie

Strategische top

Rolcultuur

Machine

bureaucratie

Standaardisatie

van het werk

Technostructuur

Divisie

structuur

Standaardisatie

van output

Midden

management

Taakcultuur

Adhocratie

Wederzijdse

aanpassing

Ondersteunende

afdelingen

Persoonscultuur

Professionele

organisatie

Standaardisatie

van vaardigheden

Uitvoerend deel

Cultuurtypologie en configuraties
organisatieculturen quinn en cameron

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Externe positionering en differentiatie

Interne beheersbaarheid en integratie

Human-relationsmodel

Opensysteemmodel

FAMILIE-

cultuur

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorgt voor het personeel en klantgevoeligheid

ADHOCRATIE-

cultuur

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit

Stabiliteit en beheersbaarheid

Internprocesmodel

Rationeeldoelmodel

MARKT-

cultuur

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid

HIËRARCHIE-

cultuur

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid

Organisatieculturen: Quinn en Cameron
ocai model
OCAI-model
  • In het nieuwste boek van Robert E. Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, heeft hij bovenstaand model doorontwikkeld naar het Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model.
  • Dit cultuurmodel is voor een organisatiediagnose een handig hulpmiddel. Het model verbindt een drietal wezenlijke elementen van de organisatie:
  • de gerichtheid van de organisatie, de dominante waarden
  • de bijbehorende managementrollen
  • de bijbehorende culturen.
interne processen en innovatief vermogen

Visie

Missie

Externe analyse

Kansen en bedreigingen

(Opportunities, Threats)

Interne analyse

Sterktes en zwaktes

(Strengths, Weaknesses)

Marketing

Afnemers & Markten

Analyse van de

algemene en

directe omgeving

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Analyse van de marktomgeving

en afnemers

Interne processen en innovatief vermogen

Concurrentenanalyse

Concurrentieanalyse

Financiën

Confrontatieanalyse

Interne processen en innovatief vermogen
procesdenken versus organisatiedenken

ORGANISATIE

Functionele

indeling

Directie

Planning

P & O

Inkoop

Productie

Verkoop

BESTURING

Planning

& control

Inkoopproces

Productieproces

Verkoopproces

ONDERSTEUNING

Mensen en

Middelen

Procesdenken versus organisatiedenken
beschrijven van processen
Beschrijven van processen
  • Technieken en hulpmiddelen voor het beschrijven van processen zijn onder andere:
  • Process mapping. Met behulp van process mapping beelden we processen in procesdiagrammen uit.
  • Proces-stroomlijning. Een techniek die kan worden toegepast om de huidige performance te evalueren en de bestaande processen te optimaliseren (Brown paper process mapping).
  • IDEF-analyses (Integrated DEFinition method).
  • ISAC; Information Systems work & Analysis of Change; in ISAC kunnen diverse soorten schema's worden gemaakt.
beoordelen van processen
Beoordelen van processen
  • Technieken en hulpmiddelen voor het beoordelen van processen zijn onder andere:
  • Audit
  • Prestatiemeting, waaronder:
      • INK-model
      • Operationele benchmarking
      • Balanced Scorecard
  • Waardeanalyse
  • Processimulaties
  • Overhead Value Analysis
  • Proces Impact Analyse. Hierbij kan vastgesteld worden op welke terreinen er een herontwerp van processen binnen de organisatie noodzakelijk is op basis van het meten van kritische succesfactoren, kritische prestatie-indicatoren en normen.
de waardeketen van michael e porter

Infrastuctuur

M

a

r

g

e

Humanresourcesmanagement

Technologische ontwikkeling

Verwerving

Ingaande logistiek

Productie

Uitgaande logistiek

Marketing & Sales

Service

De waardeketen van Michael E. Porter
de waardeketen van michael e porter1
De waardeketen van Michael E. Porter
  • De waardeketen van Michael E. Porter neemt het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt voor de inrichting van een onderneming. Dit is tevens de kracht van het model: het verbindt de directe omgeving met de interne processen en activiteiten van de onderneming.
  • De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert. Ze zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product creëert dat waardevol is voor zijn kopers. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de collectieve kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten.
de waardeketen van michael e porter2
De waardeketen van Michael E. Porter
  • De analyse van waardeketen in een onderneming verschaft management en medewerkers inzicht in de te onderscheiden hoofd- en deelactiviteiten van een onderneming vanuit ‘waardecreatie’. In samenhang met ‘activity based costing’ ontstaat ook een samenhang met kostenbeheersing.
  • In de praktijk blijkt de waardeanalyse een lastige opgave die niet mag blijven steken in algemeenheden.
benchmarking 1
Benchmarking (1)
  • Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven (best practices).
  • Soorten benchmarking:
  • competitive benchmark; vergelijken met de beste concurrent in dezelfde branche/markt;
  • comparative benchmark; vergelijken met bedrijven welke leidend zijn, op een bepaald gebied, in een andere branche/markt (bijvoorbeeld Philips met Albert Heijn op logistiek terrein);
  • operationele benchmark; vergelijken van de performance en functionaliteit van vergelijkbare processen;
  • customer benchmark; de klant beoordeelt wie de beste is en waarom.
benchmarking 2

Business Performances

  • Vergelijken met bedrijven:
  • overeenkomstige kenmerken
  • leidend in de branche

Bedrijfskenmerken

Organisatiestructuur

Management & Leiding

Verantwoordelijkheden

Communicatie

Planning, besturing en controle

Resultaten

Waardering

Kengetallen

Benchmarking (2)
benchmarking in 5 stappen

1.

Voorbereiding van de benchmark

Besluit onderwerp van benchmark

Formeren van een team

Analyse van het eigen proces

2.

Uitvoeren onderzoek

Informatie verzamelen

Wie is de beste

Wat moet gevraagd worden?

3.

Selectie benchmarking partner

Relatie opbouwen

Opstellen plan om informatie te verzamelen en uit te wisselen

4.

Informatie verzamelen en uitwisselen

Vragenlijst

Bedrijfsbezoek

Betrekken onafhankelijke derde partij

5.

Analyse van verbeteringen

Vergelijken van informatie

Geschikt maken voor eigen organisatie

Implementatie, monitoring van veranderingen

Stappen in benchmarking: Jackson Grayson, 1994

Benchmarking in 5 stappen
overhead value analysis
Overhead Value Analysis
  • De Overhead Value Analysis (OVA) benadering van McKinsey werkt globaal als volgt:
  • Inventarisatie van alle ondersteunende activiteiten op detailniveau: vervolgens het toekennen van de kosten van de activiteiten naar de gebruiker toe.
  • Inventarisatie van de gebruikerswensen: is de input belangrijk voor de afnemer, wat zou het u mogen kosten, welke aanpassingen wenst u?
  • Doelmatigheidsverbetering: op basis van het onder 2 genoemde worden voorstellen gegenereerd voor verbeteringen/aanpassingen.
overhead value analysis1

Ondersteuning

input

throughput

output

Leiding en staf

input

throughput

output

input

output

input

output

PRIMAIR PROCES

(input throughput output)

Input

Output

Overhead Value Analysis
financi n

Visie

Missie

Externe analyse

Kansen en bedreigingen

(Opportunities, Threats)

Interne analyse

Sterktes en zwaktes

(Strengths, Weaknesses)

Marketing

Afnemers & Markten

Analyse van de

algemene en

directe omgeving

Organisatiestructuur

Organisatiecultuur

Analyse van de marktomgeving

en afnemers

Interne processen en innovatief vermogen

Concurrentenanalyse

Concurrentieanalyse

Financiën

Confrontatieanalyse

Financiën
financi le analyse
Financiële analyse
  • Bij de analyse van de financiële positie van de organisatie zijn een drietal elementaire vragen van belang:
  • Financiële positie; is de organisatie op dit moment financieel gezond in termen van vermogenspositie en rendement?
  • Financiële vooruitzichten; zijn er aanwijzingen dat de organisatie ook in de toekomst gezond zal blijven?
  • Financiële verandercapaciteit; in welke mate kan de organisatie een veranderproces financieren?
      • Is de vermogensstructuur voldoende en elastisch genoeg om financiële middelen vrij te maken?
      • Kunnen extra financiële middelen aangetrokken worden, met andere woorden is er leenvermogen?
financi le diagnose
Financiële diagnose
  • Analyse van:
    • Vermogenssamenstelling
    • Kostenstructuur
    • Winstgevendheid
  • Financiële kengetallen in samenhang met branchenormen
  • Financial benchmark
  • Overhead Value Analysis (analyse overheadkosten)
  • Resultaten planning & control cyclus
de klassieke financi le kengetallen
De klassieke financiële kengetallen
  • Rentabiliteit:
  • Rentabiliteit eigen vermogen
  • Rentabiliteit totaal vermogen
  • Waarde:
  • Rentabiliteitswaarde
  • Beurswaarde
  • Investeringsprojecten:
  • Terugverdientijd
  • Return on investment
  • Net present value
  • Liquiditeit:
  • Current ratio
  • Quick ratio
  • Acid test ratio
  • Working capital ratio
  • Solvabiliteit:
  • Solvabiliteitsgraad
  • Rente dekkingsfactor
analyse financi le positie
Analyse financiële positie
  • We zullen een financiële analyse uitvoeren aan de hand van een voorbeeld: de balans en resultatenrekening van een fictieve onderneming.
  • Eerst zullen we de financiële situatie analyseren aan de hand van eenklassieke ratioanalyse (kengetallen).
  • Vervolgens zullen we een pragmatischebenadering kiezen.
kengetallen
Kengetallen
  • Quick ratio: 0,51 Current ratio: 1,42
  • We beoordelen de QR als slecht en de CR als aanvaardbaar. Het is twijfelachtig of de onderneming op korte termijn aan al haar verplichtingen kan voldoen.
  • Solvabiliteit: 0,49
  • De solvabiliteit van de onderneming is in vergelijking met een algemeen geldende norm (>0,40) aanvaardbaar tot goed.
  • Brutowinstmarge 2002: 10,37% 2003: 2,03%
  • De brutowinstmarge over 2002 en 2003 kunnen we niet beoordelen; er ontbreekt een branchegerelateerde norm of richtlijn. We kunnen alleen vaststellen dat de brutowinstmarge aanzienlijk gedaald is gedurende 2003.
conclusies n a v kengetallen
Conclusies n.a.v. kengetallen
  • Het ontbreekt ons aan voldoende cijfermateriaal om kengetallen te kunnen beoordelen en trendmatige ontwikkelingen te kunnen signaleren. We moeten dus concluderen:
  • De onderneming is financieel niet gezond.
  • De financiële vooruitzichten zijn niet goed, indien de negatieve ontwikkeling ten aanzien van de winstgevendheid zich voortzet, dan zal er moeten worden ingegrepen.
  • De onderneming is in staat om een veranderproces te financieren door uitbreiding van het vreemde vermogen. De solvabiliteit biedt hiertoe nog ruimte. Een risicofactor voor financiers is echter de ontwikkeling van de winstgevendheid. Verliesfinanciering is uit den boze!
pragmatische benadering 1
Pragmatische benadering (1)
  • De percentuele stijging van de kosten van grondstoffen (13,8%), de lonen en salarissen (15,0%) is veel hoger dan de omzetstijging (2,6%). Dit is een relatieve kostenverslechtering. Wanneer in 2004 onvoldoende omzetstijging gerealiseerd kan worden zal dit zeker (moeten) resulteren in efficiëntiemaatregelen en een verlies aan arbeidsplaatsen!
  • Ondanks de lichte omzetstijging is er sprake van een dramatische verslechtering van het winstgevende vermogen; er wordt zelfs verlies gemaakt. Dit vraagt om direct ingrijpen!
pragmatische benadering 2
Pragmatische benadering (2)
  • De liquiditeitspositie op korte termijn (QR) baart zorgen.
  • De omvang van de voorraden is relatief hoog in het balanstotaal. Het grote verschil tussen de QR en de CR duidt hier ook op. Het is verstandig te onderzoeken in hoeverre voorraden in deze omvang noodzakelijk zijn in het productieproces en vanuit de marktvraag.
pragmatische benadering 3
Pragmatische benadering (3)
  • Het eigen vermogen bestaat onder andere uit een aanwezige winstreserve en herwaarderingsreserve. De intrinsieke waarde is hoger dan de nominale. De verhouding eigen – vreemd vermogen is ongeveer 50-50. Gemiddeld genomen is er leencapaciteit: uitbreiding van het vreemde vermogen. Financiering van een veranderproces lijkt mogelijk.
pragmatische benadering 4
Pragmatische benadering (4)
  • We kunnen geen uitspraken doen ten aanzien van de flexibiliteit van de vermogensbestanddelen. Hiermee bedoelen we de mogelijkheden van herfinanciering tegen gunstiger voorwaarden.
  • We kunnen geen uitspraken doen over de financiële vooruitzichten. Er zullen echter harde ingrepen noodzakelijk zijn.
boekhouders en historici
Boekhouders en historici
  • In de jaren ’80 heeft Lee Iacocca als CEO de automobielfabrikant Chrysler Corporation gered van een financiële ondergang en omgebouwd tot een succesvolle onderneming. De financiële stafafdelingen waren ieder jaar, zeer tot zijn ongenoegen, twee maanden bezig om de jaarstukken op te stellen.
  • Iacocca had geen goed woord over voor de tijdsbesteding van de financiële afdelingen. ‘Jullie komen me vertellen dat er verlies is geleden, jullie weten niet waarom en, nog erger, jullie kunnen me niet vertellen wat we moeten doen om weer winst te draaien. Jullie zijn net historici, die kijken ook altijd naar het verleden. Ik ben geïnteresseerd in de toekomst!’