Undergruppe for økonomi- og forskingsadministrasjon

1. Undergruppe for økonomi- og forskingsadministrasjon

2. Undergruppens sammensetning og arbeidsform Medlemmer: • Heidi A. Espedal, Institutt for geovitenskap (IFG) • Margunn Jensen Soltvedt, Unifob, Avdeling for naturvitenskap (ANV) • Aase Methlie, Kjemisk institutt • Rigmor Geithus, Institutt for fysikk og teknologi • Kjell Trengereid, Institutt for fysikk og teknologi, (sekretær FA) • Bjørn Åge Tømmerås, Institutt for biologi (BIO) (sekretær ØA) • Tore Berget, fakultetssekretariatet (leder) • Sven-Egil Bøe (PØA) var også innkalt til møtene, men kunne av personlige grunner ikke delta.

3. Undergruppens arbeidsformGantt

4. Forskningsadministrasjon (FA) Hovedmål: • Forenkle organisasjonen rundt EFV • Øke kompetansen og servicenivået i organisasjonen • Samling av fakultetsadministrasjonen og ANV i RF-bygget.

5. Økonomiadministrasjon (ØA) • Felles nedskrevne rutiner • Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling. Organisasjonsmodell. • Samarbeid • Sårbarhet ved fravær • Informasjon • Internt utviklingsarbeid • Kompetansehevning • Administrative karriereveier

6. ”Problemene innen administrasjonen av den eksterne porteføljen er av en helt annen karakter, og har langt større negative ringvirkninger for hele organisasjonen, enn de problemene vi finner innenfor rammene av den interne virksomheten”

7. Bakgrunn: Systemet oppleves av de fleste som komplisert og uoversiktlig. Tiltak: Omstrukturere og rendyrke SFF-ene til rene spisser. Instituttlederne som kontraktspart. Rene stipendiat/ postdoktor-prosj-ekter til instituttet der miljøet har søkt stillingen. Fremskaffe ett sett av rutiner for aktiviteter på tvers av våre to organisasjoner Opprette permanente kvalitetssirkler Sikre at det er tilstrekkelig kobling mellom strategi, etterprøvbare mål og budsjetter. Målstyring. Sentral, SFF-gruppe er i arbeid FA 1. Forenkle organisasjonen rundt EFV

8. FA 2. Øke kompetansen og servicenivået i organisasjonen Bakgrunn: Instituttlederne påpeker et behov for tilgang på kompetanse innen tyngre forskningsadministrasjon og hjelp til søknadsskriving. Det er et krav om nærhet til fagområdet. Tiltak: Tilby spesialkompetanse innen tyngre forskningsadministrasjon. • Bygge opp forskningsadministrativ kompetanse innen fakultetet. • Instituttlederne gis i oppdrag å definere innholdet i tjenesten • Fakultetsnivået kan være aktuelt, men må ikke nødvendigvis stå som arbeidsgiver. Finansiering: Samfinansiering og økte dekningsbidragsinntekter

9. FA 3. Samling av fakultetsadministrasjonen og Unifob-ANV i RF-bygget. Bakgrunn: De henger i luften og er mye ”alene” Effektmål: • Få bedre kontroll med, og redusere uklarhetene innen EFV. • Bedre samarbeidet mellom fakultetet og Unifob AS. • Indirekte heving av EFV-kompetansen i fakultetsadministra-sjonen. • Prosjektstyringssystemet. Tiltak: • Samling av fakultetsadministrasjonen og ANV i Realfagsbygget (i flere trinn pga plassmangel).

10. ØA a) Felles nedskrevne rutiner Mål: • Å sikre kvalitet i de tjenestene økonomifunksjonen leverer, i alle ledd av organisasjonen. Oversiktlig struktur, høy kompetanse, forutsigbarhet, velutviklede/kjente rutiner og tiltak for å minimalisere sårbarhet vil være viktige virkemidler for å oppnå dette. Dagens status: En omfangsrik og gjennomarbeidet dokumentasjon. Ikke tilstrekkelig dekning av rutiner tilpasset den nye modellen Tiltak: Sette ned en gruppe som skal fremskaffe ett sett gode nok rutiner innen økonomi tilpasset vår organisasjonsform.

11. b1) Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling Dagens status: Ansvaret for økonomistyringen og forvaltning innenfor de tildelte rammer ligger i større grad på instituttnivå. Volummessig utføres nå brorparten av oppgavene innenfor økonomifeltet på instituttnivå. Tre mulige organisasjonsmodeller innen ØA: 1. alle økonomikonsulentene er ansatt på instituttene 2. alle økonomikonsulentene er ansatt på fakultetet (men evt utplassert på instituttene) 3. det er økonomikonsulenter ansatt både på instituttene og fakultetene.

12. b2) Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling Vurderinger i forbindelse med mulige organisasjonsformer: • Spesialistoppgaver vs generalistoppgaver • Kontrolloppgaver vs utførende oppgaver • Oppgaver med stordriftsfordeler vs oppgaver uten stordriftsfordeler • For-mot analyse • Relativ effektivitet i dagens organisasjon (modell årsverk/volum) • Kostnad. Hvilket tjenestenivå et institutt vil ta seg råd til å ha. Anbefaling: • Todelt modell for fakultetet: • Selvstendig instituttadministrasjon på storinstituttene. • Fellestjenester og servicesenter på de små instituttene.

13. c) Samarbeid Dagens status: Lite formalisert samarbeid mellom instituttene og fakultetene og instituttene i mellom. Det som eksisterer er i form av økonomiforum. Tiltak: • Videreføre dagens samarbeidsfora. • Lage permanente kvalitetssirkler. • Flere formaliserte samarbeid i tråd med valgt organisasjonsmodell. Effektmål: Kontinuerlige kvalitetsforbedringer, økt trivsel og økt konkurransekraft gjennom økt sambeid/teamarbeid.

14. d) Sårbarhet ved fravær Dagens status: Enhetene er svært sårbare ved sykdom og annet fravær Tiltak: • Organisasjonsendringer. Todelt økonomiadministrasjon. • Samkjøring av rutiner • Overgang til e-faktura. 2-4 bestiller ved hvert institutt er back-up for hverandre. Kontering skjer ved bestilling. • Innføring av prosjektmodul - prosjektleder får selv tilgang til regnskapsrapportene. • Nedskrevne rutinebeskrivelser ved hvert institutt og samkjøring av disse på tvers av instituttene • Formaliserte samarbeid på tvers av institutter • Inkluderende arbeidsliv

15. e) Informasjon Effektmål: Effektivisere hverdagen gjennom å heve kvaliteten på økonomikommunikasjonen. Tiltak: Heve kvaliteten på økonomikommunikasjonen gjennom at Rutinegruppen også får i oppgave å: • Vise ansvarsfordelingen og danne grunnlaget for overordnede retningslinjer for økonomikommunikasjon mellom BFV og EFV • Lenke sammen og visualisere de viktigste rutinene gjennom å lage flytskjemaer som viser prosessflyten (et prosjekts livsløp innen økonomifeltet) skjematisk og i detalj for de viktigste prosessene. • Vise den sammenhengen dekningsbidraget har med de indirekte kostnader, inkludert den infrastruktur prosjektene omgir seg med. • Informasjonskanalene må rendyrkes på intranettet. Økonomiseksjonen vil innføre en bedre type rapporter som forberedelse til styringssamtalene.

16. f) Internt utviklingsarbeid Samfunnet og rammebetingelsene endrer seg raskere enn før: • Rammebevilgninger og større ansvar • Tilpasningene til regnskapsprinsippet • Anleggsmodulen • Reformer Tiltak: • Fokus på å legge til rette for kompetanseheving innen økonomi og spesielt innen målstyring og budsjettering i tråd med endret økonomiforvaltning vil være viktig her. • Jevnlige trivselsundersøkelser

17. g1) Kompetansehevning Effektmål: Økt konkurransekraft gjennom å ivareta og heve den kompetansen som finnes i organisasjonen. Tiltak: • Kartlegge type og nivå på relevant kompetanse og hvilken kompetanse virksomheten etterspør. Legge til rette med å øke tilbudet av kompetansehevende tiltak i tråd med gapet og legge inn incentiver for å påvirke atferden i riktig retning. • Ivareta erfaringskompetansen gjennom kartlegging og systematisering av denne med hjelp av sertifisert Coach. Redusere sårbarhet gjennom å legge til rette for erfaringsoverføring. • Kvalifisering/sertifisering av realkompetansen.

18. g2) Kompetansehevning • En økende etterspørsel etter spesialister. Vi må i større grad stille krav om direkte relevant formalkompetanse ved nytilsettinger. • Oppdatere og øke kvaliteten på formalkompetanse som har direkte relevans for nåværende eller fremtidig jobb. • Beholde gode medarbeidere ved å heve kompetansenivået for hele organisasjonen. Et virkemiddel kan være utstrakt bruk av teamarbeid på tvers av institusjonen. • Opplæring innen økonomistyring, målstyring og prosjektledelse bør bli lagt til som et tilbud gjennom det sentrale kompetansehevingsprogrammet i regi av PøA. • Kompetansehevingstiltak må prioriteres. Det må settes av ressurser (både økonomiske og tid).

19. h) Administrative karriereveier Tiltak: • Kartlegge reelt kompetansebehov og synliggjøre disse gjennom en kompetansestrategi. • Videreutvikle kjernekompetanse og øke formalkompetansen. Styre medarbeiderne i riktig retning gjennom økonomiske og karrieremessige incentiver. • Beholde gode medarbeidere ved å synliggjøre administrative karriereveier internt ved eget fakultet. • Legge til rette for kontinuerlig vekst i kompetansekapitalen gjennom lederskap som formidler “hvorfor” og stimulerer til kompetansevekst for den enkelte og organisasjonen.