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Strategie Lean

Strategie Lean. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management. Concept. CLIENT. Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client ! Et ce à la plus petite entité du système SUPPLY CHAIN… Agir au niveau « GEMBA ».

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Presentation Transcript

  1. Strategie Lean Partie 6 : Initiation à unestratégiecomplétaire au supply chain management

  2. Concept CLIENT Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client ! Et ce à la plus petite entité du système SUPPLY CHAIN… Agir au niveau « GEMBA »

  3. Supply Chain Management Manager, Planifier, Coordonner ENTREPRISE

  4. La Supply Chain étendue

  5. Les enjeux A satisfaire • Pouvoir et contrôle • Ont des exigences Contraintes Actionnaires A suivre Sociétal (Environnement/Social) ENTREPRISE Concurrence • Se concentre sur son cœur de métier • Ne peut ou veut pas tout assumer • Doit dégager du profit • Temps plus courts • Coûts plus bas • Modes, tendances • Réglementations • Ressources Dans les secteurs automobiles et aéronautiques,70 à 80% de la valeur sont détenus par les chaînons amonts de la Supply Chain A satisfaire CLIENTS • Qualité parfaite • Solution produit + service • Il est volage

  6. Impact sur les entreprises • Nouvelles approches : • processus (intra et inter entreprises), • managériales (intégration, coordination), • technologiques (systèmes d'information, capacité de traitement informatique). Le point de vue des consommateurs change (Qualité, Service, Personnalisation, …). Passage d’une logistique restreinte à une logistique étendue : du fournisseur du fournisseur au client du client. ENTREPRISE Le contexte des entreprises également (Mondialisation, Innovation, Concurrence, Réactivité…). L'objectif des reconfigurations de chaîne logistique est d’améliorer la compétitivité du réseau pour mieux satisfaire le client final. Evolution des organisations industrielles (recentrage métier, constitution de réseaux de partenaires de la matière première au client final). Nouvelles organisations caractérisées par de nombreuses ruptures de flux (autant physique que d'information).

  7. Les éléments constitutifs d’une entreprise, GEMBA ? ENTREPRISE Des fournisseurs Marché/Clients Concurrence • Une organisation • Flux d’informations • Flux physique • Des process • Contraintes techniques • Des humains • Euh… trop de variables ! • Un management • Hiérarchique • Transversal

  8. Le Lean…. De suite ! Philosophie, en rupture avec l’organisation taylorienne Méthodes et Outils : à base de GEMBA, Kaizen et démarche participative Le tout pour converger vers plus de compétitivité Quel est cette philosophie ? Qu’était l’organisation taylorienne ? Gemba, Kaizen, compétitivité ???

  9. Maison du Lean Exemple 1 Structurer la philosophie par des « modélisations » concrètes. Manière de rendre intelligible une grande densité d’informations.

  10. Méthodes et Outils du Lean

  11. Avant le LeanJIT, le premier né Et toyo-da  du haut de sa colline dit « Au plus juste, tu produiras »

  12. Un monde d’humains FAYOL Henry TAYLOR Frederick W. FORD Henry (1863 – DEMING W. Edward (1841-1925) (1856 – 1915) 1946) (1900 – 1993) CROSBY Philip SHINGO Shigeo FEIGENBAUM Armand ISHIKAWA Kaoru Et tous les autres !!!

  13. Historique Un pays sans atout majeur ! (MP, Isolement, destruction 2ème guerre mondiale…) Shigeo Shingo TaiichiOhno Année 1930 - 40 : T.O. « la production d’un ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle d’un japonais ». Il crée sa méthode de production chez Toyota : le juste à temps Année 70 : introduction du concept JIT en Occident

  14. Définition du JIT « Une philosophie basée sur l’élimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre d’une stratégie de progrès permanent en terme de productivité » APICS Conditions sinéquanones pour les entreprises japonaises si elles souhaitent survivre aux contextes mondiales aux vues de leurs faibles atouts de départ

  15. Des actions concrètes sur le terrain en opposition (logistique différent d’OT) KANBAN Takt - Time SMED Maitriser le pilotage des flux Lisser la production Augmenter la flexibilité Just In Time Améliorer la productivité Rendre la production fluide TPM Améliorer la qualité Etablir de nouvelles relations avec le fournisseur TQM

  16. JIT, mais d’où vient-il ? Les autres… Concurrence intriguée Consultant, scientifique décrive, modélise, «méthodolise » Un contexte, des problèmes, des acteurs, des actions pour résoudre ces problèmes, des résultats, un système pour généraliser ces résultats Naissance du JIT dans les années 60/70

  17. Réduction des Gaspillages

  18. Petite Histoire du Lean Manufacturing 1980, résultats en chute au USA « inspecter » usines TOTOTA au USA pour détecter les « triches » Pas de triche, mais une « autre » organisation 1980, Toyota, une entreprise en hausse au USA !

  19. Système Lean Lean Manufacturing = une sorte de formalisation de « comment arriver à faire ce que Toyota fait » Vision de personnes sur un système existant Méthodologie de mise en place sur le terrain

  20. Conclusion Intermediaire Pourquoi ai-je besoin d’une démarche ???

  21. 1900 à 2000, Contexte qui a changé

  22. Une entreprise sous « nouvelles » contraintes Une organisation dense ayant tendance à « amplifier » les variations des flux d’informations Une maitrise avancée de tous les paramètres constituant le monde « entreprise » permettant la mise en place de concurrents sérieux ENTREPRISE Une tendance à la « non-communication » entre les différents acteurs

  23. L’entreprise, à la recherche du « quoi faire » ! AGIR ! Trouver une démarche : structurée et structurante, globale et homogène, efficace, facile à mettre en œuvre.

  24. Point de vue entreprise Que faire ? Nous sommes au pied du mur ! ENTREPRISE C’est la nécessité qui crée le besoin !

  25. Démarche, la perle rare ? Trouver une démarche : structurée et structurante, globale et homogène, efficace, facile à mettre en œuvre. Question éternelle !

  26. Evolution systèmes productifs au cours du XX siècle Image extraite de l’ouvrage « la gestion de production »2ème édition, Anne GRATACAP, DUNOD

  27. Le LEAN, concretement ? Approche logistique du problème

  28. Avant tout un mode de pensée • Des humains • Euh… trop de variables ! • Piler de la maison Lean • JIDOKA • L’aspect KAIZEN : Amélioration Continue • JIT • Le groupe avant l’individu, notion d’équipes autonomes, approche GEMBA SakichiToyoda .

  29. Exemples de définition • Le Lean Manufacturing consiste à éliminer totalement les gaspillages. • Le Lean Manufacturing consiste à répondre aux besoins clients avec un minimum d’équipements, de matière et de personnel dans un espace et en un temps minimum. • Le Lean Manufacturing consiste à avoir le temps le plus court possible entre une commande et le paiement de cette commande. • Le Lean Manufacturing est la seule méthode pour s’adapter rapidement, voir immédiatement aux marchés (flexibilité totale). Lean = Maigre

  30. Conclusion Le Lean Manufacturing

  31. Alors quoi faire ? • Comprendre le Lean, ce n’est pas simple de prime abord • Il faut comprendre l’histoire du Lean (d’où il vient) • Il faut comprendre les méthodes et outils du Lean (maison lean) • Se former sur le Lean est un travail sur le moyen terme. Il faut agir ! Le seul cours ne suffira pas • Lire des magazines • Lire des livres

  32. Bibliographie (dans les ouvrages toujours en vente…) Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.

  33. Bibliographie (ouvrages plus en vente ou difficiles à trouver) Le Système SMED - Une révolution en gestion de production ShigeoShingo Broché Paru le: 01/03/1987 Editeur : Organisation (éditions d') Collection A SAVOIR « AFNOR »

  34. Exemple de « pub » pour le Lean Manufacturing Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.

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