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STRATEGIE. Licence MAPMO Cours 1 Lionel Maltese. Qu’est ce que la stratégie ?.

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strategie

STRATEGIE

Licence MAPMO

Cours 1

Lionel Maltese

qu est ce que la strat gie
Qu’est ce que la stratégie ?
  • Du grec strategia, la stratégie est l’art de celui qui mène les armées au combat. L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre.
  • Différentes définitions de la stratégie ont ensuite étaient proposées par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.
d finition s de la strat gie d entreprise
Définition(s) de la stratégie d’entreprise
  • Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ». Cette définition met l’accent sur quelque chose d’unique et par conséquent d’original. Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer d’un avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.
d finition s de la strat gie d entreprise4
Définition(s) de la stratégie d’entreprise
  • D’autres auteurs font une distinction plus fine entre la stratégie générale (strategy corporate) et la stratégie d’activité (business strategy).
  • Kenneth Andrew définit la stratégie générale comme l’ensemble des décisions «  qui déterminent et révèle les objectifs, la mission et les buts, qui produit les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs et définit le domaine d’activité que l’entreprise poursuit, le type d’organisation économique et humaine qu’elle a l’intention de faire à ses actionnaires, employés, clients et à la communauté ».
  • La stratégie d’activité quant à elle est moins globale. Elle couvre «  le choix de produits ou de services et le marché des activités de la firme ».
  • La stratégie générale, ainsi, fixe « les activités dans lesquelles la firme fera concurrence, tout en concentrant ses ressources afin de convertir des compétences clés en avantage concurrentiel », laissant à la stratégie d’activité le soin de traiter du positionnement des produits en termes de marché et de concurrence.
d finition s de la strat gie d entreprise5
Définition(s) de la stratégie d’entreprise
  • Pour Henry Mintzberg, il recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie :
    • P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ;
    • P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré ;
    • P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique);
    • P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ;
    • P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur
  • Ces 5 P sont interreliés, et s’expriment globalement sous la forme de démarches stratégiques différentes, selon notamment ceux qui les mettent en œuvre, ce qui vient encore souligner le lien très fort entre la réflexion et l’action en stratégie.
  • Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rédaction du plan joue un rôle déterminant dans le processus stratégique. Le plan va se formaliser (Pattern), s’exécuter au travers des manœuvres (Ploy), se dérouler dans le temps (perspective) et entraîner un certain positionnement sur le marché.
  • Dans les petites organisations, le processus est différent. Les manœuvres jouent un rôle important (la stratégie est réactive), la stratégie émerge de ces manœuvres : elle se structure sur le tas, progressivement, acquiert une certaine durée, une certaine perspective de temps, et contribue à positionner, sans qu’il y ait de plan formalisé au départ.
strat gie d lib r e et strat gie mergente
Stratégie délibérée et stratégie émergente
  • Les dirigeants savent que toutes les stratégies ne sont pas nécessairement construites et délibérées, certaines se découvrent en marchant. L’entreprise fait parfois preuves de réactions face à des événements inattendus : des concurrents mettent sur le marché un produit révolutionnaire, une nouvelle technologie apparaît et remet en cause un avantage concurrentiel durement gagné, des opportunités se présentent là où on ne les attendait pas…
  • La vision du dirigeant qui établit une stratégie et dresse des plans qui guident toutes les actions futures est une déformation de la réalité : certes, il est essentiel au niveau de la formulation de la stratégie à adopter mais ses plans sont amenés à se modifier avec le temps suite à des « occasions » qui se présentent et que l’entreprise ne peut se permettre de rater… Pour Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines des ces actions sont délibérées et planifiées, d’autres sont émergeantes et répondent à des événements non prévus auxquels la firme réagit.
strat gie d lib r e et strat gie mergente7
Stratégie délibérée et stratégie émergente
  • Henry Mintzberg, pour illustrer ce phénomène d’émergence, prend la métaphore du potier qui fabrique sur son tour vases et statues selon un plan bien défini, quand un incident arrive l’obligeant de changer de style. Style qui se révèle par la suite des plus prometteurs. Sa production est ainsi le résultat de deux processus : l’un voulu, délibéré, souhaité et l’autre et émergent. L’entreprise connaît elle aussi la combinaison de ces deux processus : l’un prévisible (le délibéré), l’autre le fruit du hasard (l’émergeant).
les strat gies racont es par les entreprises sur leur site institutionnel extraits
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits)
  • Bouygues
  • Au cours de la décennie quatre-vingt, Bouygues renforce sa position d’entrepreneur et engage une politique ambitieuse de diversification dans les services.
  • Sous l’impulsion de Martin Bouygues, le groupe poursuit son développement dans la construction à l’international… et enregistre une forte croissance des métiers de services.
  • Bouygues est aujourd’hui un groupe industriel diversifié structuré par une forte culture d’entreprise.
les strat gies racont es par les entreprises sur leur site institutionnel extraits9
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits)
  • Danone
  • Danone : la différence au cœur du succès
  • Notre mission : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains.
  • Produits laitiers frais, boissons et biscuits et produits céréaliers, le tiercé gagnant de la croissance rentable.
  • Une géographie équilibrée des ventes.
  • Des positions de leader mondial bâties sur de très fortes positions locales.
  • Des marques fortes et concentrées.
  • Une innovation ambitieuse au service du consommateur.
  • … un modèle de développement durable.
  • L’excellence opérationnelle au cœur du succès.
les strat gies racont es par les entreprises sur leur site institutionnel extraits10
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits)
  • Lagardère
  • Lagardère est une entreprise française leader dans les domaines des médias et des hautes technologies.
  • Qu’elle soit économique ou stratégique, l’indépendance permet au Groupe de garder le contrôle de ses choix stratégiques et de disposer de la capacité et des ressources pour agir. Cette autonomie place Lagardère en position de force pour les prises d’alliances et de développement des partenariats….
  • La prise de décision au sein de Lagardère s’exprime à travers une stratégie inscrite dans la durée… Étudier, dégager les priorités avant d’agir et anticiper permettent à Lagardère de s’assurer un développement constant et durable, même lorsque les marchés financiers fluctuent. Diriger, c’est… se donner des moyens à la hauteur des ses ambitions et faire preuve de souplesse pour saisir les opportunités.
  • Talent et passion caractérisent les équipes de Lagardère. C’est une des richesses du Groupe qui mise sur les compétences de chacun et encourage les initiatives…
  • Loyauté et fidélité sont des valeurs fondamentales au sein du groupe. Elles s’adressent à tout son environnement : les salariés mais aussi les partenaires et les actionnaires. L’esprit Lagardère, c’est aussi la délégation et l’autonomie accordée aux équipes.
  • Évoluant dans des univers concurrentiels très durs, le group Lagardère a fait de l’innovation un de ses premiers principes. Le Groupe se doit donc de découvrir, d’imaginer, de prendre des risques.
les strat gies racont es par les entreprises sur leur site institutionnel extraits11
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits)
  • Carrefour
  • Dans tous les métiers qu’ils exercent et dans tous les pays où ils sont présents, les collaborateurs de Carrefour ont une préoccupation majeure, le client. Leur ambition est d’apporter une réponse de professionnels à toutes ses attentes et de lui offrir au meilleur prix possible des produits et des services de qualité.
  • Carrefour est ainsi présent dans les différentes formes du commerce de détail à dominante alimentaire :
  • L’hypermarché avec l’enseigne Carrefour…;
  • Le supermarché, avec Champion, GS, Norte et Gb…;
  • La maxidiscompte, avec Dia, Ed et Minipreço…;
  • Le commerce de proximité, avec les enseignes Shopi, Marché Plus, 8 à Huit et Di per Di;
  • Le cash and carry et le food service, destinés aux professionnels de la restauration et de l’alimentation.
  • Carrefour développe très rapidement à l’international trois de ces métiers : l’hypermarché, le supermarché et le maxidiscompte.
  • La stratégie du groupe consiste à renforcer ses parts de marché dans chacun de ces pays en développant le métier le mieux adapté, et en jouant sur la complémentarité des trois format.
pme pmi tat des lieux
PME-PMI : État des lieux
  • Le reflet d’une petit structure type PME-PMI est souvent celui de son dirigeant (et de son réseau social)
  • Les PME-PMI n’ayant pas, la plupart des cas, des cellules dédiées à leur stratégie, comment décide-t-on le long terme dans ce type d’entreprise ?
les formes de la d cision strat gique
Les formes de la décision stratégique
  • Approche rationnelle (Païs) : cette approche tente de faire la synthèse entre « forces et faiblesses internes, opportunités et menaces de l’environnement ». Grâce à une série d’indicateurs, de calculs, de ratios, de comparaisons spacio-temporelles, le dirigeant – titulaire d’un long cursus académique et d’une expérience consistante dans une grande multinationale – va reprendre la PME familiale avec un respect assez strict du protocole dans la prise de décision.
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Les formes de la décision stratégique
  • Approche intuitive (Lambert Services) : à l’opposé de la précédente, cette approche préconise de laisser une large place au ressenti, aux réflexes, aux associations d’idées fruits d’une expérience sur le terrain. Elle est bien sûr souvent la marque d’autodidactes, par définition méfiants vis-à-vis des « méthodes ». Très efficaces dans les environnements incertains, plutôt dédiées à des personnalités stimulées par la prise de risque, ces façons de décider du long terme trouveront toute leur place si elles sont accompagnées d’une aptitude du dirigeant à se remettre en cause.
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Les formes de la décision stratégique
  • Approche politique (Decoup Industrie ou Clinique des Bruyères) : souvent située dans de plus grosses entreprises, cette façon d’agir se pose en arbitre parmi des « possibles ». On est ici au plus près de l’étymologie du verbe « décider » qui signifie « trancher ». D’autres l’expriment par « des renoncements qu’il faut avoir l’intelligence d’envisager ». Souvent accompagnés de conflits post-décision, de telles attitudes sont à mener lorsqu’une grande variété d’acteurs tourne autours d’une entreprises (shareholders et stakeholders).
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Les formes de la décision stratégique
  • Approche attentiste (Raynaud ou Auto Distribution Service) : on pourrait considérer cette approche comme négative. « Il n’est pas de problème qu’une absence de décision ne finisse par se résoudre ». Cette phrase souvent entendue a pu provoquer des naufrages économiques, fruit d’un laisser-aller ou d’habitudes jamais remises en cause. Cependant, l’approche attentiste concerne aussi des entreprises qui connaissent une situation fragile, un secteur en régression, une absence de capitaux suffisants pour mettre en œuvre un programme significatif.
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Les formes de la décision stratégique
  • Approche fonctionnelle (Grumann) : on y retrouve, surtout en PME-PMI, le poids des compétences des dirigeants : « ce que l’on doit faire, ce que l’on sait faire. » dit on souvent dans ce cas là. Tel dirigeant particulièrement technicien, ingénieur dans l’âme accordera bien plus d’importance à son outil de production qu’aux équilibres financiers ou à la présence commerciale sur le terrain par exemple. Tel chef d’entreprise, ancien chef de ventes, imprimera une « orientation marché » dans tous les compartiments de l’entreprise. Le patron de l’entreprise selon lui : « c’est le client »., et toute la stratégie s ’orientera vers l’anticipation et l’adaptation au marché.
regards sur la pme pmi
Regards sur la PME-PMI

Éléments clés associé au management stratégique dans le contexte des PMO :

  • Perception de l’environnement
  • Démarche commerciale
  • Équilibres financiers
  • Contraintes de l’organisation
  • Normes et marques
un environnement perturb
Un environnement perturbé
  • 1. période (…2001) d’activité soutenue entraînant un impact positif sur les investissements des entreprises et le développement poussé de certaines compétences (présence à l’export, développement de marques propres, maîtrise de nouvelles technologie de l’information).
  • 2. puis période (2001…) marquée par une stagnation voire une réduction de l’activité. Le monde est devenu moins sûr, les échanges internationaux moins facilités. Des tensions commencent à apparaître sur les matières premières. La progression du pouvoir d’achat se ralentit, non pas du fiat d’une inflation forte, mais par un taux de chômage élevé et un hausse des prix pour certains secteurs vitaux (immobilier, énergie voire santé…).
un environnement perturb21
Un environnement perturbé
  • Changements structurel pour de certains secteurs : exemple le secteur viticole français en pleine remise en cause, avec des surproductions massives, des méventes, et à terme un réduction drastique du nombre d’acteurs (producteurs aussi bien que négociants). Ou encore le secteur des pièces automobiles associé à un marché en plain marasme : celui des garagistes qui perdent chaque jour des points et ne s’adaptent pas à un consommateur qui change.
  • Concurrence des pays dits « low costs ».
  • Besoin de rentabilité nécessaire : choix de l’externalisation de certains métiers (ex: communication) et recentrage sur le cœur de métier  stratégies collectives.
  • Cadre législatif et règlementaire à prendre en compte : exemple des standardisations européennes, de la santé…
pratiques de la grande distribution
Pratiques de la grande distribution
  • Les PMO sont la plupart du temps dépendante des évolutions des acteurs de la GD :
  • négociations tarifaires directes ou indirectes,
  • structuration des centres d’achat de plus en plus puissants (ABC stores USA),
  • réduction des délais,
  • financements des stocks par les fournisseurs,
  • réduction du nombre d’acteurs dans les canaux de distribution plus étroits (impact du commerce en ligne par exemple).
volutions organisationnelles
Évolutions organisationnelles
  • Professionnalisation des secteurs (ex artisanats (Tootravo) ou loisirs (centre privés) ou encore tourisme (expedia)

Normes et marques

  • Normes qualité omniprésentes dans la plupart des secteurs
  • Marque : gage de qualité et de réputation de LT (marché des équipementiers sportifs).
enjeux
Enjeux
  • Accès aux marché des matières premières : PMO seraient les premières victimes en ce qui concerne l’accès à des conditions financières correctes pour ces ressources.
  • Tensions sur les marchés financiers : les taux sont bas mais les déficits publics et privés ne cessent d’augmenter fonds de pensions et dépendances financières (Gemplus)… « Les gros rachètent les petits ».
  • Marché du travail : bcp de chômeurs mais des difficultés pour recruté pour les PMO sur les secteurs du tourisme, de l’hotellerie, des services de proximité, BTP, artisanat, petits commerces…. Désaffection des métiers scientifiques ou industriels qui laissent les entreprises démunis en conception et production (R&D). Fuite à l’étranger des cadres sup (ex secteur du jeu vidéo, NTIC). Problème de la crainte de la PME pour les jeunes diplômé et du manque de maturité pour faire face à des responsabilités rapidement alors dans les grands groupes il y a toujours de la formation interne.
  • Le temps ! Stratégies trop souvent réactives faute de temps et peu visionnaire…
  • Stratégies collectives : mutualisation des compétences (pôle PME Hight Tech Château Gombert, Pôle Multimédia La Friche de la Belle de Mai)