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CAF-COMETA: UN BINOMIO POSSIBILE

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  1. CAF-COMETA: UN BINOMIO POSSIBILE

  2. il punto strategico di contatto: LA LOGICA PER PROCESSI Anche il CAF adotta un approccio per processi e per risultati in cui è organizzata e suddivisa l’azione della scuola, come avviene in COMETA. A differenza di COMETA, le dimensioni sono articolate in sottocriteri.

  3. CAF Il Common AssessmentFramework(CAF – Griglia Comune di Autovalutazione) è uno strumento di Total Quality Management ispirato dal modello di eccellenza EFQM della EuropeanFoundationforQuality Management (EFQM) e dal modello Speyer della GermanUniversityofAdministrativeSciences. Il CAF si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale, e alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le politiche e le strategie, la gestione del personale, delle partnership, delle risorse e dei processi. Il CAF considera l’organizzazione da diversi punti di vista contemporaneamente secondo l’approccio olistico di analisi delle performance organizzative.

  4. Il Modello CAF Lo sviluppo negli elementi di dettaglio Le nove caselle rappresentano i criteri in base ai quali valutare il percorso di un’organizzazione verso l’eccellenza Ciascun criterio è corredato di una definizione che ne riassume il significato in termini complessivi Ogni criterio è a sua volta suddiviso in sottocriteri Definizioni generali 9 CRITERI Componenti concettuali 28 SOTTOCRITERI Il Modello CAF Componenti operative ESEMPI 212

  5. LA STRUTTURA

  6. I Criteri da 1 a 5 si riferiscono ai fattori abilitanti di un’organizzazione. Essi descrivono ciò che l’organizzazione fa e l’approccio utilizzato per conseguire i risultati prefissati. Nei criteri dal 6 al 9 vengono misurati e valutati i risultati ottenuti relativamente ai cittadini/clienti, al personale, alla società e alle performance chiave, attraverso misure di percezione e indicatori di funzionamento. Ciascun criterio è articolato in una serie di sottocriteri. I 28 sottocriteri identificano le principali dimensioni che devono essere considerate quando si valuta un’organizzazione.

  7. SCOPI Il CAF ha quattro scopi principali: 1. Introdurre le amministrazioni pubbliche ai principi di TQM e guidarle progressivamente, attraverso l’uso e la comprensione del processo di autovalutazione, dalla sequenza corrente Plan-Do al ciclo “Plan – Do – Check – Act ” pienamenteintegrato. 2. Facilitare l’autovalutazione di una organizzazione pubblica al fine di ottenere una diagnosi e intraprendere azioni di miglioramento. 3. Agire come ponte tra i vari modelli in uso per la gestione della qualità. 4. Facilitare il benchlearningfra le organizzazioni del settore pubblico.

  8. Il Modello CAF e il ciclo PDCA (…o CAPD) • Il Ciclo di Deming PDCA è alla base del Modello CAF, e rappresenta lo strumento con cui devono pianificare, attuare, verificare e riesaminare il proprio miglioramento. La logica PDCA è alla base della struttura del modello CAF CHECK: l’autovalutazione come “check-up” dell’organizzazione, mirato al miglioramento continuo in relazione ai fini dell’organizzazione ACT:le azionisul sistema (strategie, risorse, processi, …) PLAN: la pianificazione del miglioramento, integrata nella pianificazione generale DO: l’esecuzione integrata del piano operativo e dei progetti di miglioramento PLAN DO ACT CHECK

  9. Caratteristiche principali Il CAF fornisce: - una valutazione basata sulle evidenze a fronte di un insieme di criteri ampiamente condiviso nel settore pubblico a livello europeo; - un’ opportunità per identificare i progressi e i livelli raggiunti; - un mezzo per raggiungere coerenza d’indirizzo e consenso su ciò che deve essere fatto per migliorare un’organizzazione; - un collegamento fra i risultati da raggiungere e le relative pratiche o fattori abilitanti;

  10. Caratteristiche principali - un mezzo per creare entusiasmo nel personale coinvolgendolo nel processo di miglioramento; - un’opportunità per promuovere e condividere le buone pratiche nelle diverse aree di un’organizzazione e fra diverse organizzazioni - un mezzo per integrare varie iniziative per la qualità nel normale processo organizzativo; - un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso autovalutazioni periodiche.

  11. I sottocriteri del Modello CAF 6. RISULTATI ORIENTATA AL CLIENTE / CITTADINO 1. Misure del grado di soddisfazione dei clienti / cittadini 2. Indicatori di orientamento ai clienti / cittadini PERSONALE 1.Pianificazione e sviluppo delle R.U. 2.Identificazione sviluppo ed utilizzo delle competenze 3.Coinvolgimento attraverso il dialogo e l’empowerment 5. PROCESSI 1. Identificazione, progetto, gestione e miglioramento dei processi 2. Sviluppo di servizi e prodotti orientati ai cittadini / clienti 3. Innovazione dei processi coinvolgendo i cittadini 1. LEADERSHIP Come la Dirigenza: 1. Orienta l’organizza-zione, attraverso lo sviluppo di missione, visione e valori 2. Sviluppa e imple-menta un sistema di gestione dell’organiz-zazione, delle sue performance e del cambiamento 3. Motiva e supporta il personale dell’organiz-zazione e agire come modello di ruolo 4. Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità 9. RISULTATI DELLE PERFORMANCE CHIAVE 1. Risultati esterni: output e outcome riferiti agli obiettivi 2. Risultati interni 2. POLITICHE E STRATEGIE 1.Raccolta informazioni su esigenze presenti e future dei portatori di interesse 2.sviluppo, revisione ed aggiornamento di politiche e strategie 3.Implementazione le politiche e strategie 4. Pianifica e sviluppa l’innovazione 7.RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE 1. Risultati della misura di soddisfazione e motivazione 2. Indicatori di risultato del personale 8. IMPATTO SULLA SOCIETA’ 1. Risultati sociali percepiti dai portatori di interesse 2. Indicatori di performance sociale dell’organizzazione 4. PARTNERSHIP E RISORSE 1.Svilupporelazioni con i Partners chiave 2.Relazioni con i cittadini / clienti 3.Gestione risorse finanziarie 4. Gestione conoscenze 5.Gestione tecnologia 6.Gestione infrastrutture

  12. 5. PROCESSI 1. Identificazione, progetto, gestione e miglioramento dei processi 2. Sviluppo di servizi e prodotti orientati ai cittadini / clienti 3. Innovazione dei processi coinvolgendo i cittadini 1. LEADERSHIP Come la Dirigenza: 1. Orienta l’organizza-zione, attraverso lo sviluppo di missione, visione e valori 2. Sviluppa e imple-menta un sistema di gestione dell’organiz-zazione, delle sue performance e del cambiamento 3. Motiva e supporta il personale dell’organiz-zazione e agire come modello di ruolo 4. Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità

  13. 2. POLITICHE E STRATEGIE 1.Raccolta informazioni su esigenze presenti e future dei portatori di interesse 2.sviluppo, revisione ed aggiornamento di politiche e strategie 3.Implementazione le politiche e strategie 4. Pianifica e sviluppa l’innovazione

  14. SOTTOCRITERI DI RIFERIMENTO 2 POLITICHE E STRATEGIE 5 PROCESSI

  15. SOTTOCRITERI DI RIFERIMENTO 2 POLITICHE E STRATEGIE 5 PROCESSI

  16. FASI COMETA SOTTOCRITERI DI RIFERIMENTO In questa sezione si inseriscono i dati per valutare l’ efficacia ed l’efficienza dell’istituto scolastico. Queste vengono calcolate prendendo in considerazione 4 ambiti: il CONTESTO socio-culturale nel quale è inserita la scuola; le RISORSE IN INGRESSO definite in termini di dotazioni strutturali, finanziarie, tecnologiche ed umane; i RISULTATI PRODOTTI per gli utenti (apprendimenti, inserimento nel modo del lavoro e/o nel percorso formativo successivo) e i rapporti con il TERRITORIO. ANALISI DEI RISULTATI

  17. 6. RISULTATI ORIENTATA AL CLIENTE / CITTADINO 1. Misure del grado di soddisfazione dei clienti / cittadini 2. Indicatori di orientamento ai clienti / cittadini 9. RISULTATI DELLE PERFORMANCE CHIAVE 1. Risultati esterni: output e outcome riferiti agli obiettivi 2. Risultati interni 7.RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE 1. Risultati della misura di soddisfazione e motivazione 2. Indicatori di risultato del personale 8. IMPATTO SULLA SOCIETA’ 1. Risultati sociali percepiti dai portatori di interesse 2. Indicatori di performance sociale dell’organizzazione

  18. Stesura del Piano di Miglioramento secondo il modello CAF attraverso l’uso della Matrice Importanza Valore per individuare le priorità delle azioni di miglioramento anche in altri sistemi di autovalutazione. Individuazione dei fattori critici di successo ANALISI DELLA SODDISFAZIONE La soddisfazione viene valutata prendendo come riferimento, per tutte le categorie di soggetti intervistati, STUDENTI, GENITORI, DOCENTI, ATA, EX STUDENTI, IMPRESE, TERRITORIO

  19. COMETAè strutturato in modo da condurre l’analisi ripercorrendo le attività che una scuola compie per realizzare il servizio scolastico. • Si procede per livelli successivi di approfondimento: dalle fasi del servizio (offerta, progettazione, ecc) alle attività che individuano gli aspetti più operativi • Per rispondere ad ogni domanda è necessario riscontrare la presenza di alcuni elementi di riferimento che dimostrano la realizzazione dell’attività. • Gli elementi di riferimento possono essere costituiti da: • evidenze, cioè il riscontro di un fatto, la presenza di un documento, la realizzazione di un evento o altro fatto significativo; • dati e informazioni presenti e utilizzati dalla scuola per valutare, prendere decisioni, comunicare i risultati ottenuti; • statistiche, cioè la presenza di informazioni strutturate utilizzate nel processo decisionale della scuola.

  20. ESITI Lo strumento proposto elabora automaticamente i dati raccolti e restituisce informazioni su: • le singole attività (ovvero ciò che viene realizzato dalla scuola); • le fasi del servizio scolastico (ovvero i punti di forza e di debolezza della scuola). Inoltre i dati possono essere elaborati secondo diverse prospettive in modo da fornire informazioni in relazione a diverse esigenze e punti di vista del valutatore. E’ infatti possibile realizzare, attraverso l’incrocio delle informazioni rilevate, una serie di analisi su aspetti trasversali del servizio scolastico, particolarmente significativi, quali • l’apprendimento, cioè le modalità attraverso le quali si realizzano i processi per garantire il successo formativo; • lo sviluppo delle risorse umane, cioè la modalità con cui viene gestito il capitale umano, l’attribuzione di incarichi, lo sviluppo di competenze, la formazione e la valorizzazione delle risorse; • la gestione delle relazioni, cioè la gestione del personale, la comunicazione interna ed esterna; • la gestione del sistema delle responsabilità, ovvero come vengono gestite le deleghe, la leadership, il coordinamento . In questo modo è possibile rilevare il punto critico del processo di erogazione del servizio scolastico mettendo in relazione le attività realizzate, con i risultati raggiunti e con le percezioni dei vari stakeholder.

  21. Quadro dei macroindicatori per soggetto (questionari) Nello schema seguente sono riportati i macro indicatori rilevati dai questionari per ogni portatore di interesse.

  22. Un esempio dei Fattori - CRITERIO 1 :Leadership I leader orientano l’organizzazione. Essi sviluppano la mission, la vision e i valori necessari per il suo successo nel lungo termine. Motivano e supportano il personale nell’organizzazione agendo come modelli di ruolo e utilizzando comportamenti adeguati in linea con i valori espliciti ed impliciti. …………………………… …………………………………. 1.1. Orientamento dell’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori • 1.2. Sviluppo e implementazione di un sistema di gestione dell’organizzazione, delle sue performance e del cambiamento • 1.3. Motivazione e supporto al personale dell’organizzazione e comportamento come modello di ruolo 1.4. Gestione dei rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità Il coinvolgimento L’orientamento Lo sviluppo 1.3 Coinvolgimento del personale ed esempio 1.1 Orientare l’organizzazione attraverso mis-sion, vision e valori 1.2 Sviluppo e Implementazione del Sistemi di Gestione 1.4 Rapporti e condivisione responsabilità Politiche e strategie Gli stakeholder

  23. Un esempio di sottocriterio relativo ai Fattori (Criterio 1) • Sottocriterio 1.1 - Orientamento dell’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori • Considerare l’evidenza di quanto la dirigenza dell’organizzazione sta facendo per (Esempi): • formulare e sviluppare la missione (quali sono i nostri obiettivi) e la visione (dove vogliamo andare) dell’organizzazione coinvolgendo i portatori di interesse più significativi e il personale; • tradurre la missione e la visione in obiettivi e azioni strategici (nel lungo e medio periodo) ed operativi (nel breve periodo); • stabilire, con il coinvolgimento dei portatori di interesse, l’insieme dei valori di riferimento comprendenti trasparenza, etica, spirito di servizio ed un codice di condotta; • rafforzare la fiducia reciproca e il rispetto tra leader, manager e personale (ad es. definendo norme di buona leadership); • creare le condizioni per una comunicazione efficace, assicurando un’ampia comunicazione di missione, visione, valori, obiettivi strategici e operativi a tutto il personale dell’organizzazione e agli altri portatori di interesse; • rivedere periodicamente missione, visione e valori in conseguenza dei cambiamenti dell’ambiente esterno; • gestire i “conflitti di interesse” identificando le potenziali aree di conflitto e fornendo linee guida al personale.

  24. Un esempio dei Risultati: CRITERIO 7 I risultati che l’organizzazione ottiene nello sviluppo delle competenze, della motivazione, della soddisfazione e delle performance del personale. • 7.1. I risultati della misurazione della soddisfazione e della motivazione del personale • Risultati relativi alla soddisfazione complessiva • Risultati relativi alla soddisfazione nei confronti della dirigenza e del sistema di gestione • Risultati relativi alla soddisfazione per le condizioni lavorative • Risultati relativi alla motivazione e alla soddisfazione per lo sviluppo della carriera • e delle competenze • 7.2. Gli indicatori di risultato del personale FEEDBACK DIRETTO INDICATORI INDIRETTI 7.2 Indicatori di risultato 7.1 Percezioni SFASAMENTO TEMPORALE CRITERIO 3 Personale Giudizio del personale Misura interna

  25. Un esempio di sviluppo dei criteri: CRITERIO 7:Personale • Sottocriterio 7.1. • I risultati della misurazione della soddisfazione e della motivazione del personale • Considerare i risultati ottenuti dall’organizzazione per soddisfare i bisogni e le aspettative del personale attraverso (Esempi): • Risultati relativi alla soddisfazione complessiva: • l’immagine e performance complessiva dell’organizzazione (verso società, cittadini/clienti, altri portatori di interesse); • il livello di consapevolezza riguardo ai conflitti di interesse; • il livello di coinvolgimento nell’organizzazione e nella sua missione. • Risultati relativi alla soddisfazione nei confronti della dirigenza e del sistema di gestione: • la capacità dell’alta dirigenza e di quella intermedia di guidare l’organizzazione e di gestire la comunicazione; • i riconoscimenti all’impegno individuale e di gruppo; • l’approccio dell’organizzazione all’innovazione. • Risultati relativi alla soddisfazione per le condizioni lavorative: • il clima negli ambienti di lavoro e la cultura dell’organizzazione; • l’approccio a tematiche sociali (ad es. flessibilità orario di lavoro, bilanciamento esigenze personali e lavoro, salute); • la gestione delle pari opportunità e l’equità nei trattamenti e nei comportamenti. • Risultati relativi alla motivazione e alla soddisfazione per sviluppo carriera e competenze: • la capacità della dirigenza di promuovere strategie per la gestione delle risorse umane e per lo sviluppo sistematico delle competenze, nonché la conoscenza, da parte del personale, degli obiettivi dell’organizzazione; • risultati riguardanti la disponibilità del personale ad accettare i cambiamenti

  26. I PRINCIPALI LEGAMI TRA I CRITERI CRIT. 7.2 CRIT. 7.1 CRIT. 3 INDICATORI DEI RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE GRADO SODDISFAZIONE E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE PERSONALE CRIT. 6.2 CRIT. 6.1 CRIT. 5 CRIT. 2 CRIT. 1 INDICATORI DI ORIENTAMENTO A CITTADINI/CLIENTI GRADO SODDISFAZIONE CITTADINI/CLIENTI PROCESSI LEADERSHIP POLITICHE E STRATEGIE CRIT. 9.1 CRIT. 9.2 CRIT. 4 RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI (OUTPUT E OUTCOME) RISULTATI INTERNI PARTNERSHIP E RISORSE CRIT. 8.1 CRIT. 8.2 RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE PERCEPITI DAI PORTATORI D’INTERESSE RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE DELL’ ORGANIZZAZIONE FATTORI ABILITANTI RISULTATI