szervezeti folyamatok s v ltoz s n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Szervezeti folyamatok és változás PowerPoint Presentation
Download Presentation
Szervezeti folyamatok és változás

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 32

Szervezeti folyamatok és változás - PowerPoint PPT Presentation


  • 105 Views
  • Uploaded on

Szervezeti folyamatok és változás. Készítette: Takács András Molnár Szabolcs. Az előadás tartalma:. Meghatározzuk a folyamatokat Megválaszoljuk a miérteket Áttekintjük a modelleket Bemutatjuk a folyamatokat Elemezzük, megvizsgáljuk őket Megnézzük a negítívumokat

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Szervezeti folyamatok és változás' - kedma


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
szervezeti folyamatok s v ltoz s
Szervezeti folyamatok és változás

Készítette:

  • Takács András
  • Molnár Szabolcs
az el ad s tartalma
Az előadás tartalma:
  • Meghatározzuk a folyamatokat
  • Megválaszoljuk a miérteket
  • Áttekintjük a modelleket
  • Bemutatjuk a folyamatokat
  • Elemezzük, megvizsgáljuk őket
  • Megnézzük a negítívumokat
  • Levonjuk a konklúziót, értékelünk
slide4

felsővezető

középvezető középvezető középvezető

szállítók

vevők

a munka vertikálisan folyik

A szervezetek hagyományos szemlélete

slide5

felsővezető

középvezető középvezető középvezető

szállítók

vevők

a munka horizontálisan folyik

A munka folyamata a szervezetben

a folyamatok meghat roz sa
A folyamatok meghatározása
  • Definíció 1:
    • Tevékenységek, változtatások, vagy működéselemek sorozata, mely valamely célra, vagy eredményre irányul
  • Definíció 2:
    • egy vagy több feladat, amely a bemenetek (inputok) egy csoportját átalakítja a kimenetek (outputok) egy csoportjává (termékekké és szolgáltatásokká), egy másik személy (a vevő) vagy folyamat számára emberek, eszközök és eljárások segítségével.
  • Definíció 3:
    • Egymáshoz kapcsolódó feladatok összessége, melyek együtt teremtenek értéket a vevő számára
slide8

anyag megrendelése

anyagátvétel

raktározás

soros kapcsolás

alkatrészek gyártása

alkatrészek gyártása

összeszerelés

konvergens kapcsolás

alkatrészek gyártása

benzinfinomítás

kőolajlepárlás

divergens kapcsolás

gázolaj feldolgozás

pakura feldolgozás

Tevékenységek kapcsolásának módjai

zleti folyamatok jraszervez se business process reegineering bpr
Üzleti folyamatok újraszervezése Business process reegineering BPR
  • A folyamatok radikális újraszervezése a minél nagyobb fejlődés, nyereség eredménye elérése érdekébe
  • az üzleti folyamatok radikális javítási lehetőségeinek felkutatása és implementálása
a bpr alapelvei
A BPR alapelvei
  • A kimenetek, és nem a feladatok körül kell szervezni;
  • Azok javítsák a folyamatot, akik a végeredményt használják;
  • Az információ-feldolgozást az információt teremtő valós tevékenységekbe kell bevonni;
  • A földrajzilag széttagolt tevékenységeket úgy kell kezelni, mintha központosítottak lennének;
  • A feladatok integrációja helyett a párhuzamos megoldásokra kell törekedni;
  • A folyamat lépéseit természetes sorrend szerint végezzék;
  • A döntési pontot oda kell helyezni, ahol a munka végrehajtása folyik, az ellenőrzést a folyamatba építve kell elvégezni: a dolgozók hozzák a döntéseket, és bizonyos döntési pontokon nem szükséges a feletteseikhez fordulniuk.
  • Kevesebb ellenőrzés és felülvizsgálat, illetve kevesebb egyeztetés.
bpr l p sei
BPR lépései
  • Stratégiai jövőkép megalkotása
  • Folyamat kiválasztása
  • Folyamat megismerése
  • Összehasonlító színvonal elemzése
  • Ötletgyűjtés folyatok megváltoztatása
  • Folyamat megalkotása
  • Új folyamat megvalósítása
defin ci
Definíció
  • Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, struktúrában, kultúrában, magatartásban, outputokban, hatalmi viszonyokban) következik be.
v ltoz si t p sai
Változási típúsai
  • Mérettől függően:
          • Inkrementális
          • Radikális
  • Burke és Litwin modellje szerint:
          • Tranzakciós változás
          • Traszformációs változás
  • Beer és munkatársai tipológiája
          • E-típusú változás
          • O-típusú változás
kuet lewin modellje szerinti innov ci s f zisok
Kuet Lewin modellje szerinti innovációs fázisok:
  • Fellazítás: a régi elgondolások és eljárások fellazítása; felkészülés a változásra.
  • Változtatás: az emberek félreteszik a régi dolgokat és megpróbálják az újakat alkalmazni.
  • Megszilárdítás: az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak.
az els f zis fellaz t s
Az első fázis: fellazítás
  • Szűklátókörű önérdek
  • Félreértés és bizalomhiány
  • Különböző értékelés
  • Alacsony szintű tolerancia a változással szemben
az ellen ll s lek zd se
Az ellenállás leküzdése
  • Képzés és kommunikáció
  • Részvétel és bevonás
  • Segítségnyújtás, támogatás
  • Tárgyalás és megegyezés
  • Manipuláció és kooptáció
  • Nyílt és burkolt erőszak
a m sodik f zis v ltoztat s
A második fázis: változtatás
  • Egy szervezeti változás bevezetésekor a menedzserek kénytelenek stratégiai döntéseket hozni a folyamat sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó módszereket illetően. Azok a változtatási erőfeszítések sikeresek, amelyek ellentmondásmentesek és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz. A menedzserek rendelkezésére álló lehetőségek folyamatos átmenetet képeznek egymásba, ezért egy egyenesen ábrázolhatóak.
a harmadik f zis megszil rd t s
A harmadik fázis: megszilárdítás
  • A változások állandó figyelemmel kísérése valamint a szükséges estekeben a korrekció, ami elengedhetetlen a változás esetében
      • Maga az újítás is megváltozhat azok kezében, akiket érint.
      • A változás közben derülnek ki dolgok, amelyek miatt a változást lehetetlen végrehajtani.
a v ltoztat sok bevezet s nek hagyom nyos l p sei
A változtatások bevezetésének hagyományos lépései:
  • 1.lépés: Azonosítják a problémákat
  • 2.lépés: Bevonnak egy szakértőt, aki ismeri a problémát és a megoldásokat, vagy kiolvassák egy könyvből a legújabb és legnagyszerűbb működő megoldást
  • 3.lépés: Közlik az emberekkel, hogyan kell másként végezniük a munkájukat
  • 4.lépés: Pénzt , időt és energiát nem sajnálva próbálják leküzdeni a 3. lépés nyújtotta ellenállást , ha sikerül, akkor nálunk is elfogadottá kell tenni a másnál alkalmazott módszert.
john kotter v ltoz smenedzsment modellje
John Kotter változásmenedzsment modellje
  • 1. lépés: a változtatás szükségességének érzékelése
  • 2. lépés: változást létrehozó csapat megteremtése
  • 3. lépés: kidolgozni a stratégiát, jövőképet
  • 4. lépés: kimunkálni a jövőképet
  • 5. lépés: az alkalmazottak hatalommal való felruházása
  • 6. lépés: gyors győzelme kivívása, teremtsünk aprósikereket
  • 7. lépés: az eredmény megszilárdítása
  • 8. lépés: az változtatások intézményesítése
pugh v ltoztat sok meg t l s nek alapelvei
Pugh változtatások megítélésének alapelvei:
  • 1. alapelv: óvatos megközelítés tekintettel a következményekre; megfelelő idő biztosítása; az eredmény megfelelő kezelése
  • 2. alapelv: a változás foglalkoztatásra való hatásának figyelembevétele; a politikai hatás számításba vétele; az erőforrás-elosztó hatás számbavétele
  • 3. alapelv: a javaslatot ellenző vagy módosító értelmes érvelések figyelembevétele
  • 4. alapelv: megfelelő helyen történő indítás; megfelelő módszerek használata
organizational development
OrganizationalDevelopment
  • Ha a szervezet nem képes céljait elérni és a szervezet természete hozzájárul a kudarchoz.
  • Ha a szervezet meglévő kapacitásait tökéletesíteni akarja, hogy készen álljon a környezeti változásokra.
  • Ha a szervezet új technológiákat vagy munkamódszereket kíván alkalmazni, és az ebből származó teljes haszon elérése érdekében változtatni kell a szervezeten, a rendszereken és az attitűdökön.
  • Ha új „működő egységeket” hoznak létre, amelyek lehetőséget teremtenek pl. új vezetési struktúrák létrehozására, hogy az érintett emberek képességeit maximálisan kihasználják
a sikeres o d h rom alapszab lya
A sikeres O. D. három alapszabálya
  • Vonjuk be a folyamatba a résztvevőket! A sikeres változtatás együttműködési folyamat. Csak akkor kötelezik el magukat az emberek a jó megoldásnak, ha jó aránnyal vonjuk be a munkába azon embereket, akikre a változtatás hatással lesz.
  • Szerezze meg az erőforrásokat! Az első alapvető erőforrás a gondolkodásra szánt idő. A második erőforrás egy tudással felvértezett „harmadik fél” tanácsai. A harmadik erőforrás pedig a felső vezetés támogatásának megszerzése.
  • Kicsi, de tényleges változtatással kell kezdeni! A szervezetben alkalmazott sikeres innovációnak két fontos tulajdonsága van:
    • Kísérlet során ki kell próbálni
    • Az első teszt sikere mindenki előtt nyilvánvalóvá kell hogy váljon
v ltoztat si strat gi k
Változtatási stratégiák
  • A Nutt-féle rendszerezés
  • A Zaltman-Duncan-féle stratégiák
a zaltman duncan f le strat gi k
A Zaltman-Duncan-féle stratégiák
  • Rásegítő stratégia
  • Felvilágosító-oktató stratégia
  • Manipulatív stratégia
  • Hatalmi stratégia:
nutt f le rendszerez s
Nutt-féle rendszerezés
  • Beavatkozási stratégia
  • A részvételi stratégia
  • A meggyőzésen alapuló stratégia
  • A kényszerítő stratégia
felhaszn lt irodalom
Felhasznált irodalom
  • Forrás:
  • Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés
  • Bencsik Andrea: Változások menedzselése, Szervezetfejlesztés
  • Oakley, Ed-Krug, Doug: Korszerű változásmenedzselés