CONTROL INTERNO Y RIESGOS

1. CONTROL INTERNO Y RIESGOS

2. CONTENIDO INTRODUCCIÓN Y ELEMENTOS TEORICOS MATRIZ DE RIESGO Y CONTROL CONTROL ESTRATEGICO, DIRECTIVO Y OPERATIVO

3. Introducción y Elementos Teóricos • Objetivos del Control Interno: • El Control Interno tiene como objetivo fundamental establecer las políticas, métodos, procedimientos,acciones, y mecanismos de prevención, control y evaluación, que garanticen una gestión administrativa transparente y eficiente, con apego a leyes y normas que rigen a las organizaciones. • Estratégico • Directivos • Operativos

4. Responsables: Todos en una organización tienen cierta responsabilidad con respecto al Sistema de Control Interno, tanto el personal interno como las partes externas interesadas o relacionadas.

5. Componentes y Principios • Componentes del Control Interno: • Ambiente de Control.- Marca la pauta del funcionamiento de una organización que influye en la concientización de sus empleados • Evaluación del Riesgo.- Permite a la entidad, considerar los factores que impactan en la consecución de objetivos. • Actividades de Control.- Acciones que promueven la ejecución de lo planeado con apego a políticas, normas y los procedimientos. • Información y Comunicación.- La información efectiva en todos los niveles de la organización permite la identificación temprana de riesgos y medidas de mitigación • Supervisión o Monitoreo.- Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que compruebe que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo.

6. Principios de Control Interno • Responsabilidades delimitadas • Segregación de funciones • Ningún empleado debe ser responsable para una transacción completa. • Fianzas para protección de los recursos • Instrucciones por escrito. • Contabilidad por Partida doble • Control y uso de formularios pre-numerados • Evitar el uso de dinero en efectivo • Uso cuentas bancarias y con firmas mancomunadas.

7. MATRIZ DE RIESGO Y CONTROL

8. Matriz de Riesgo y Control Objetivo Es una herramienta de gestión que permite identificar y controlar los riesgos (financieros, operativos y estratégicos) y la visualización de escenarios a los que puede estar expuesta la organización. Importancia Una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestión y administración de los riesgos financieros, operativos y estratégicos que impactan la misión de la organización.

9. Riesgos Financieros Característicos • Producción • Climatología • Entorno Económico • Moral, Social • Tasa de Interés • Tipo de Cambio • Inversiones • Procesos Internos • Errores Humanos • Diseño de Sistema • Fraudes Disponibilidad para pago obligaciones internas y externas • Brecha con realidad • Cambio expectativas • Coordinación Interna • Medioambiental • Social, Político VENTAJA COMPETITIVA

10. Cadena de Valor • RECURSOS Y CLIENTES • OTORGAMIENTO DE CREDITO • RECUPERACION DE CREDITO • MISION – VISION • OBJETIVOS ESTRATEGICOS

11. OTORGAMIENTO DE CREDITO

12. Instrumentación y Desembolso • Formalización de la decisión • Formalización con el Cliente • Solicitud de recursos • Desembolso del Crédito • Guarda Valores R R R C C C

13. Reorganizar • Precio • Renegociar • Rediseñar • Expander • Crear Administración de Riesgos ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS • Des-invertir • Prohibir • Parar • Redirigir • Eliminar EVITAR • Aceptar • Precio • Planear RETENER R REDUCIR • Dispersar • Controlar • Asegurar • Reasegurar • Coberturas • Compartir • Tercerizar • Indemnizar Riesgo TRANSFERIR EXPLORAR NUEVAS ALTERNATIVAS

14. Identificación Medición de la Exposición Administración Manejo de Crisis Reparación de daños Peor Escenario Mejores Prácticas El manejo de riesgos consta de cinco etapas. 1 2 3 4 5

15. Matriz de Riesgo Riesgos Altos Riesgos Medios Riesgos Bajos

16. Categoría Valor Descripción 5 Riesgocuya materialización influye directamente en el cumplimiento de la misión, pérdida patrimonial o deterioro de la imagen, dejando además sin funcionar totalmente o por un período importante de tiempo, los programas o servicios que entrega la institución Mayores 4 Riesgo cuya materialización dañaría significativamente el patrimonio, imagen o logro de los objetivos sociales. Además, se requeriría una cantidad importante de tiempo de la alta dirección en investigar y corregir los daños Catastróficas Moderadas 3 Riesgo cuya materialización causaría ya sea una pérdida importante en el patrimonio o un deterioro significativo de la imagen. Además, se requeriría una cantidad de tiempo importante de la alta dirección en investigar y corregir los daños Menores 2 Riesgo que causa un daño en el patrimonio o imagen, que se puede corregir en el corto tiempo y que no afecta el cumplimiento de los objetivos estratégicos Insignificantes 1 Riesgo que puede tener un pequeño o nulo efecto en la institución IMPACTO-INTENSIDAD

17. Categoría Valor Descripción Frecuente 5 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir, se tiene plena seguridad que éste se presente, tiende al 100% Probable 4 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, es decir, se tiene entre 75% a 95% de seguridad que éste se presente Ocasional 3 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, es decir, se tiene entre 51% a 74% de seguridad que éste se presente Improbable 2 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, es decir, se tiene entre 26% a 50% de seguridad que éste se presente Remoto 1 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, es decir, se tiene entre 1% a 25% de seguridad que éste se presente PROBABILIDAD-OCURRENCIA

20. Mapa de Riesgos Operativos Pérdida de documentos valor. Resguardo inseguro Respuesta tardía a clientes por consulta a Buró y CDC Ineficaz cobranza "difícil" Omitir entrega de recibos Incremento del gasto operativo por alto % de rechazos Incremento de ilícitos por falta de penalización Soporte Ineficaz Simbak Deterioro de cartera por falta seguimiento Abuso de excepciones deteriora cartera y disciplina Conformación inadecuada y/o falseada de grupos Cobranza en efectivo sin contabilización (promotor) Expedientes con documentos apócrifos Créditos irregulares por colusión entre empleados y clientes Incumplimiento condiciones de comité Dificultad para fondeo por índice de mora Colocación con baja calidad por metas Alteración Información en Simbank Modificaciones fuera de facultades a condiciones de crédito autorizadas

21. CONTROL ESTRATEGICO, DIRECTIVO Y OPERATIVO

23. Control estratégico Consejoy Comités Consejo de Administración .- El propósito del Consejo de Administración es crear y mantener una estrategia de crecimiento y maduración corporativa asegurando el cumplimiento de la Misión, la Visión y los Objetivos de la empresa, para proteger los intereses de los Accionistas El Comité de Auditoría es el responsable de asegurar que el Sistema de Control Interno y la información financiera sea confiable, así como de: El Comité de Prácticas Societarias es el responsable de identificar la estrategia del negocio, asegurar un adecuado control presupuestal, mantener el control de gestión del negocio, definición de metas, indicadores, definir el esquema de nominación, evaluación y compensación de los Consejeros y Directores, establecer las políticas de partes relacionadas y conflictos de interés, opinar sobre transacciones con personas relacionadas, operaciones relevantes e inusuales.

24. AGENDAS DE AUTOCONTROL O SUPERVISIÓN

25. Agendas de Autocontrol o Supervisión • La agenda de autocontrol, es una herramienta, que se utiliza para reconocer las desviaciones que por incidentes o accidentes sucedan en la aplicación de las normas y procedimientos. Es un excelente mecanismo para guiar los procesos de supervisión. • El ejercicio es de alto valor agregado y permite que: • El personal identifique oportunidades de mejora sustantivas. • Se integre el equipo ante objetivos y metas comunes • Se identifiquen posiciones extremas y resistencias al cambio. • Se defina plan de trabajo identificando prioridades, responsables y compromisos

27. GRACIAS