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2º. Encontro de Formação

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2º. Encontro de Formação . Auto-diagnóstico Organizacional: um olhar para dentro e para fora da organização. Levantamento de Expectativas. Imagem de uma grande viagem (use sua imaginação):

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Presentation Transcript
2 encontro de forma o

2º. Encontro de Formação

Auto-diagnóstico Organizacional:

um olhar para dentro e para fora da organização

levantamento de expectativas
Levantamento de Expectativas
  • Imagem de uma grande viagem (use sua imaginação):
    • Vocês todos embarcaram juntos em uma viagem, um cruzeiro pelo litoral catarinense, que começou no dia 04/10, lembram? Neste cruzeiro, vocês perceberão algumas paradas pela costa – alguns descem, outros sobem. Hoje estou subindo no barco para acompanhar vocês. Em silêncio, reflita:
    • Com que pergunta estou vivendo? De onde ela vem?
  • Cada participante faz uma breve reflexão individual e compartilha sua pergunta em grupos de 4 pessoas (10’);
  • O grupo traz no máximo duas perguntas que caracterizam a essência deste momento no processo.
imagem do encontro
Imagem do Encontro
  • 1º dia – Como e com quem a entidade está se relacionando no seu entorno?
  • 2º. dia – Qual é a situação atual da organização? Quais são suas principais questões e dificuldades?
  • 3º. dia – Qual a próxima fase no desenvolvimento da entidade?
agenda de 25 10
Agenda de 25/10
  • 19:00 – Abertura
  • 19:15 – Levantamento de expectativas
  • 20:00 – Imagem, agenda, acordos de trabalho
  • 20:15 – Apresentação do Eco-mapa
  • 20:30 – Eco-mapa: trabalho em duplas por organização
  • 22:00 – Definição dos pequenos grupos mistos (até 04 organizações por grupo)
  • 22:30 – Boa noite
acordos de trabalho
Acordos de Trabalho
  • Que acordos precisamos fazer para este encontro?
  • Os grupos organizados no primeiro encontro continuarão a apoiar este encontro?
    • G Dinâmicas (início do dia e da tarde)
    • G Organização do espaço (trabalho em grupos)
    • G Síntese (final do dia)
    • G Avaliação (final do encontro)
    • G Glossário (durante o encontro)
passos para constru o do eco mapa
Passos para Construção do Eco-Mapa
  • Faça uma lista de todas as organizações com as quais a sua organização mantêm algum tipo de relacionamento;
  • Classifique as organizações: financiadoras, governamentais, parceiras e similares ou afins;
  • Aponte o grau de importância para sua organização (alto, médio e baixo);
  • Posicione a organização no mapa, observando sua proximidade;
  • Não fazer os passos 5 e 6 do roteiro;
  • Identifique a presença de conflito, se houver.

Atenção: É preciso escrever os nomes dos atores de forma legível!

agenda de 26 10
Agenda de 26/10
  • 8:20 – Bom dia
  • 8:50 – Eco-mapa: trabalho em pequenos grupos
  • 10:00 – Café
  • 10:15 – Apresentação sobre diagnóstico organizacional (Modelo Trevo)
  • 11:15 – Preparação do plano para diagnóstico organizacional: trabalho em duplas por organização
  • 12:00 – Almoço
  • 13:30 – Boa tarde
  • 14:00 – Continuação do trabalho em duplas
  • 15:00 – Café
  • 15:15 – Apresentação do plano para diagnóstico: trabalho em pequenos grupos
  • 16:15 – Plenária
  • 17:00 – Boa noite!
exemplo de eco mapa

Instituto W

Escolas

Ong

Local Y

Universidade

Nós

Governo

Federal

Ong

Internacional

Prefeitura

Fundação Z

Associação

Moradores

Conselhos

Municipais

Exemplo de Eco-mapa
reflex es sobre o eco mapa
Reflexões sobre o Eco-Mapa

Observe a teia de relações e reflita:

  • Que tipo de relações estamos nutrindo?
  • O que o conjunto de relações revela? O que estamos privilegiando? Do que estamos descuidando?
  • Como estão as relações entre as organizações que mapeamos? Que contribuição temos oferecido para essas relações?
forma o de pequenos grupos
Formação de Pequenos Grupos
  • Grupo de participantes:
    • 12 entidades de assistência
    • 10 de educação e cultura
    • 11 ambientais
  • Sugestão de agrupamento livre: 7 grupos de 4 organizações e 1 grupo de 5
eco mapa trabalho nos pequenos grupos
Eco-mapa: Trabalho nos Pequenos Grupos
  • Ao apresentar o Eco-mapa aos colegas, não é necessário descrever todas as relações e atores envolvidos;
  • (5’) Compartilhar somente as reflexões e análises construídas no final do exercício;
  • (5’) Os demais ouvem, em silêncio, sem críticas e no final contribuem a partir da pergunta: “O que salta aos olhos?” Nem todos precisam falar!
  • Ao final, depois que todos apresentaram, refletir no grupo (10’): “Olhando para todas as apresentações, que leituras ou análises podemos fazer?”
  • Levar o Eco-mapa para a entidade e recheá-lo até a oficina.
diagn stico organizacional
Diagnóstico Organizacional
  • Diagnóstico é uma palavra de origem grega, diágnosis, que significa "através da verdade“;
  • Está associado a exame, discernimento, conhecimento, investigação e análise dos fatos, dos sintomas;
  • Na medicina, o diagnóstico permite a identificação de uma doença, o que possibilita, conseqüentemente, a definição de um tratamento, de uma terapia que possibilite ao paciente alcançar a cura:
    • 1º. Passo: investigação dos fatos para identificar as causas (entrevista clínica e exames laboratoriais) e definir uma hipótese de doença;
    • 2º. Passo: identificada a doença ou definido um diagnóstico, o médico passa para o aconselhamento do seu paciente, sugerindo-lhe uma conduta, uma mudança de hábito e/ou um medicamento específico.
  • Diagnóstico não é fim em si mesmo! Apoia a tomada de decisão e os processos de desenvolvimento organizacional.
diagn stico organizacional como acontece
Diagnóstico Organizacional:Como acontece?

Formação Dinâmica de Juízo x Diagnóstico

1. Fatos

3. Objetivos

?

Passado

Futuro

Presente

2. Conclusões

4. Possibilidades

Caminho do

Conhecimento

Caminho da

Escolha

diagn stico organizacional quem deve participar
Diagnóstico Organizacional:Quem deve participar?
  • No modelo tradicional, a organização contrata um consultor externo que se encarrega de fazer o diagnóstico a partir de métodos e parâmetros científicos e técnicos, com baixo envolvimento das pessoas da organização;
  • No modelo participativo, forma-se uma equipe de trabalho que representa o conjunto da comunidade institucional e assume a responsabilidade de realizar o diagnóstico. Isto envolve vários aspectos: o próprio processo de trabalho; o ouvir amplamente e considerar os diferentes pontos de vista dos vários colaboradores e demais segmentos da comunidade institucional; a análise das informações e conclusões;
  • É possível que a organização queira pedir o apoio de um facilitador para a condução do processo;
  • O diagnóstico participativo ajuda as pessoas a construir e aprofundar opiniões, melhorar julgamentos, analisar alternativas, cogitar escolhas e tornar as análises e decisões mais precisas e sábias;
  • Contudo, pode ser mais trabalhoso e demandar maior tempo para ser executado;
  • Portanto, cada organização deverá escolher a forma que melhor atende suas necessidades.
modelo trevo sociedade e servi os18
Modelo TrevoSociedade e Serviços
  • Toda entidade social tem seu “público-alvo”
  • É preciso conhecer essas pessoas, esses grupos, conhecer suas reais necessidades, entender quais são seus problemas e dificuldades, como vivem, quem são, porque estão nestas condições, entender sua história – eles são a “razão-de-ser” da instituição
  • Por outro lado, toda organização social representa um grupo de pessoas que resolveu fazer alguma coisa em função do quadro atual da sociedade, de uma necessidade, de um desequilíbrio ou injustiça social. Esta ação é o serviço que a entidade presta. Por “Serviços” pode-se entender os programas, projetos, atividades e eventos, por mais ou menos organizados que sejam.
  • Cada entidade oferece um conjunto específico de Serviços à Sociedade.
modelo trevo recursos e pessoas
Modelo TrevoRecursos e Pessoas

PESSOAS

SERVIÇOS

SOCIEDADE

RECURSOS

modelo trevo recursos e pessoas20
Modelo TrevoRecursos e Pessoas
  • Os recursos funcionam como infra-estrutura, base para que a entidade atue na sociedade e alcance aquilo a que se propõe. São os prédios, carros, computadores, dinheiro, insumos, equipamentos, material didático e tudo aquilo que vai ser utilizado, consumido ou repassado para a sociedade na prestação de serviços.
  • Pode-se dizer que uma das características na esfera social é que os recursos tendem a ser sempre menores do que as necessidades.
  • Além de recursos é preciso de gente: pessoas, talentos, capacidades.
  • Neste campo estão a criatividade, o potencial, a experiência, o conhecimento, a maturidade da organização. Estão também os conflitos, as relações, as amizades, o “clima” entre as pessoas, a equipe, a liderança, a disputa de poder.
  • O desenvolvimento de uma iniciativa guarda estreita relação com o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. É através das pessoas que ocorre o aprendizado da organização.
  • Portanto, toda organização é produto da interação entre pelo menos 4 grandes “campos de força”.
modelo trevo rela es entre os campos
Modelo TrevoRelações entre os Campos

PESSOAS

SERVIÇOS

SOCIEDADE

RECURSOS

sociedade e servi os direcionamento23
Sociedade e Serviços:Direcionamento
  • Esta relação define a direção, o rumo, o sentido, o papel, o foco que a entidade deve tomar;
  • Para algumas entidades as necessidades da comunidade pesam mais e querem atender o maior volume possível de demandas;
  • Para outras a qualidade dos serviços prestados é a prioridade e optaram por oferecer serviços especializados;
  • É preciso levar em conta tanto o que se quer e sabe fazer quanto o que é necessário.
recursos e pessoas capacidade25
Recursos e Pessoas:Capacidade
  • Para seguir na direção desejada com os resultados esperados, não basta só saber o que fazer. É preciso saber se existe capacidade para atender estas necessidades;
  • Sua capacidade depende tanto de pessoas (talentos) quanto de recursos. Sem pessoas ou sem recursos não é possível prestar serviços. Não basta ter somente boas intenções!
  • A capacidade define o “tamanho das próprias pernas”.
rela es entre os demais campos
Relações entre os demais Campos

PESSOAS

QUALIDADE

MOTIVAÇÃO

SERVIÇOS

SOCIEDADE

RECURSOS

VIABILIDADE

LEGITIMIDADE

rela es entre os demais campos27
Relações entre os demais Campos
  • Qualidade: depende da relação entre pessoas (talentos) e a forma como os serviços serão prestados. Pessoas talentosas em projetos mal definidos ou projetos excelentes com equipe mal preparada, geralmente resultam em baixa qualidade;
  • Motivação: está relacionada ao comprometimento com a causa, a relação das pessoas com as necessidades atendidas pela organização. É o que faz pessoas a trabalharem voluntariamente. As pessoas podem ter diferentes relações em diferentes momentos;
  • Viabilidade: é preciso haver uma adequação entre os recursos (quantidade e qualidade) que a entidade dispõe e os serviços que presta a comunidade. Na maioria das vezes é inviável fazer muitas coisas ao mesmo tempo;
  • Legitimidade: acontece a partir do gesto da doação. Se a entidade se mantém somente a partir de repasses do governo, funcionará quase como uma estatal. Por outro lado, se mantém somente a partir da venda de produtos ou serviços, funcionará quase como uma empresa. Esta relação mostra o quanto a iniciativa é legítima ou válida para a sociedade;
modelo trevo rela es entre os campos28
Modelo TrevoRelações entre os Campos

PESSOAS

QUALIDADE

MOTIVAÇÃO

SERVIÇOS

SOCIEDADE

DIRECIONAMENTO

RECURSOS

VIABILIDADE

LEGITIMIDADE

CAPACIDADE

modelo trevo dire o e conselho

PESSOAS

SERVIÇOS

NÚCLEO

GESTOR

SOCIEDADE

RECURSOS

Modelo TrevoDireção e Conselho
modelo trevo dire o e conselho30
Modelo TrevoDireção e Conselho
  • As pessoas que "carregam" uma organização e que ocupam o papel de líderes (sejam diretores, conselheiros, presidente, coordenadores, gerentes) estão no centro de tudo;
  • Esses grupos não estão lá “em cima” no organograma, no "alto da pirâmide", separados da vida da entidade;
  • Estão no centro e têm a responsabilidade de zelar pelo movimento e pelo equilíbrio do todo, de tal forma que a entidade possa conseguir o melhor resultado possível para a sociedade;
  • Como indica Peter Drucker, esses grupos são visíveis (justamente por estarem “no centro”) – todo mundo vê o que eles fazem e não fazem, não importa onde eles estejam;
  • Centro e periferia: os gestores estão encarregados de administrar todos estes campos e relações, mantendo o todo em movimento e em equilíbrio, de forma que a entidade possa alcançar os melhores resultados para a sociedade.
prepara o para o diagn stico organizacional
Preparação para o Diagnóstico Organizacional
  • Pré-condição: há comprometimento do gestor e Conselho, legitimando o esforço que deverá ser feito pela equipe para realização das tarefas decorrentes?
  • Como comunicar/levar a idéia de diagnóstico para a entidade? Que conteúdos podem ser úteis?
  • Quem deve compor a equipe responsável? Por quê? Qual a dedicação necessária?
  • Que atores precisam ser envolvidos? Como envolvê-los?
  • Que atividades são necessárias para o levantamento das informações? Quem será o responsável por elas? Como as informações serão coletadas? Qual o prazo de coleta? Que recursos são demandados?
  • Como vamos analisar as informações coletadas?
  • De que forma queremos elaborar as conclusões?
agenda de 27 10
Agenda de 27/10
  • 8:20 – Bom dia
  • 9:00 – Apresentação sobre as Fases do Desenvolvimento das Organizações
  • 11:00 – Avaliação e preparação para a Oficina
  • 12:00 – Encerramento
as fases de desenvolvimento das organiza es34
As Fases de Desenvolvimentodas Organizações
  • Da mesma maneira que os seres humanos, as organizações passam por mudanças;
  • Mudanças quantitativas envolvem crescimento ou diminuição de estruturas;
  • Mudanças qualitativas surgem em resposta à crises organizacionais e podem envolver a necessidade de desenvolvimento de uma nova capacidade ou serviço;
  • As diferentes fases do desenvolvimento das organizações, assim como dos seres humanos, são demarcadas por crises.
a fase pioneira
A Fase Pioneira
  • A identidade organizacional é dada pelo fundador ou pioneiro, é quem traz a visão, a chama da iniciativa para o grupo;
  • O pioneiro atende diretamente “seu” público e muitas vezes é quem ensina aos demais o modo como atendê-lo:
    • Deixe que eu resolvo!
  • Os rumos da organização estão na cabeça do fundador;
  • Todos se conhecem; todo mundo faz tudo:
    • Somos uma grande família!
  • Pode haver um certo paternalismo entre o fundador e os demais;
  • A comunicação é fácil; as estruturas são simples;
  • Percebe-se um forte sentimento de lealdade entre as pessoas;
  • Os processos tendem a ser artesanais, com um certo improviso;
  • A falta de controles impedem de se conhecer a situação real da organização;
  • As dificuldades são enfrentadas com criatividade e rapidez;
  • Os recursos são muito escassos;
  • A questão básica: como crescer?
  • A crise ao final desta fase é dolorosa, especialmente para o pioneiro, que normalmente muda de papel (Conselho) ou se afasta da organização.
a fase da diferencia o
A Fase da Diferenciação
  • A crise da fase pioneira leva à busca pela competência organizacional;
  • A organização está centrada em sua profissionalização;
  • Há uma valorização das regras, busca-se a padronização;
  • Busca-se competência técnica e especialização nos profissionais da organização;
  • A entidade passa a ter um organograma e as relações tornam-se formais;
  • As decisões são tomadas de cima para baixo;
  • Definem-se mecanismos de controle, normas e procedimentos;
  • A comunicação é formal entre os setores;
  • É uma fase de grandes investimentos internos: instalações, pessoas;
  • Não são mais pessoas que doam por conhecer o fundador; doa-se para a organização;
  • A questão básica: como dominar a tecnologia?
  • A burocracia faz com que tudo demore a acontecer;
  • O trabalho repetitivo faz com que a produtividade caia, a frieza nas relações traz desmotivação;
  • A preocupação com os problemas internos é maior do que o público-alvo;
  • A crise desta fase também é dolorosa, muitas vezes envolve o desligamento de grande número de funcionários.
a fase da integra o
A Fase da Integração
  • Na fase de integração, a organização ingressa num período de maturidade;
  • Busca-se construir a missão e a visão compartilhadas com os colaboradores;
  • Objetivos comuns são traçados de forma participativa;
  • Os valores são explícitos e trabalhados por todos. Há transparência nas políticas;
  • O Conselho, antes no topo, passa a atuar agora no centro da organização. A decisão tende a ser mais compartilhada;
  • Há grande valorização dos indivíduos – público-alvo e colaboradores. Estes, compreendem e defendem a causa da organização;
  • A organização incentiva a participação de todos;
  • Busca-se estruturas organizacionais mais flexíveis e descentralizadas, permitindo autonomia, agilidade e organização ao mesmo tempo;
  • Valoriza-se a educação continuada, a aprendizagem individual e dos grupos;
  • Existe a preocupação com a humanização dos processos;
  • Passa a receber dinheiro destinado à causa;
  • A questão básica: como atender melhor nosso público-alvo?
a fase associativa
A Fase Associativa
  • A organização percebe-se como participante de um todo maior, de uma rede interdependente de relações entre diferentes organizações e interessados;
  • Atuando em rede, participa de ações que ultrapassam os limites organizacionais;
  • Busca-se a melhor utilização dos recursos e das capacidades existentes no sistema social;
  • Impactos são levados em consideração nas decisões: impacto social, ambiental, político e econômico;
  • O importante é que a organização tenha uma razão de ser no desenvolvimento do sistema social como um todo;
  • A questão básica: como desenvolver a organização de forma sustentável (consciência sócio-ambiental)?
diagn stico organizacional quest es para s ntese
Diagnóstico OrganizacionalQuestões para Síntese
  • Qual parece ser o momento atual da entidade?
  • Quais são as principais fragilidades?
  • Quais são os pontos fortes?
  • Qual parece ser o próximo passo no caminho de desenvolvimento da minha organização?
reflex o individual
Reflexão Individual
  • Questões para o Diário de Bordo:
    • O que eu aprendi neste encontro?
    • Que novos impulsos esta aprendizagem traz para minha vida?