Story Telling เกี่ยวกับนานาสาระ การทำแผนกลยุทธ์

1. Story Telling เกี่ยวกับนานาสาระ การทำแผนกลยุทธ์ ฉบับ Bird Eyes View น.พ.ชลทิศ อุไรฤกษ์กุล

2. เนื้อหา • Mission , Function , Vision , Strategy ,Strategic Map • Global Health Promotion Strategy (Ottawa & Bangkok Charter) • Balanced Scored Card, Strategic Focus Organization ,Strategic Map , Alignment ของ Kaplan & Norton • Strategic Route Map & Strategic Linkage Model • MBNQA TQA PMQA • Conclusion

3. Mission , Value ,Vision , Strategy, Strategic Map

4. Mission กรมอนามัย (เหตุที่ต้องมีกรมอนามัย) เพื่อ • พัฒนาความเข้มแข็งของระบบการส่งเสริมสุขภาพ และอนามัยสิ่งแวดล้อม (HPE) (System Capacity Building) • ศึกษาวิจัย พัฒนาองค์ความรู้ รูปแบบ และเทคโนโลยีด้าน HP&EH (R&D) • ส่งเสริมสนับสนุนภาคีเครือข่าย (Providers support) • ให้ข้อเสนอแนะทางนโยบายหรือกฎหมาย (Advocate)

5. จากภารกิจดังกล่าวจึงต้องทำ Six Key Functions

6. Vision (What we want to be) is องค์กรหลักของการส่งเสริมสุขภาพและอนามัยสิ่งแวดล้อมของประเทศ สช. สสส สปสช กรมอนามัยและ หน่วยงานของกรม สสจ/รพ./สอ ผู้ประกอบการ อปท.

7. วิธีการ(Our Game Play) เพื่อบรรลุ Vision คือ Strategy

8. Global Strategy for Health Promotion Ottawa Charter (1986) & Bangkok Charter (2005)

9. Ottawa Charter – Strategy • Advocate (ให้ข้อเสนอแนะ)เพื่อให้เกิด Favorable Condition ของ Political, economic, social, cultural, environmental, behavioral and biological factors. • Enable (ทำให้สามารถ)ให้ All People สามารถ achieve their fullest health potential. ซึ่งประกอบด้วย a secure foundation in a supportive environment, access to information, life skills and opportunities for making healthy choices • Mediate (เจรจา ไกล่เกลี่ย) หน้าที่ของ Health Personnel คือ การ mediate between differing interests in society for the pursuit of health.

10. Strategy Advocate Enable Mediate Action Building Healthy public policy. Create Supportive Environment Strengthen Community Action. Develop Personal Skills Reoriented Health service Ottawa Charter Action

11. Bangkok Charter (PIRAB)Action/Strategies • partner and build alliances with public, private, nongovernmental and international organizations and civil society to create sustainable actions. • invest in sustainable policies, actions and infrastructure to address the determinants of health • regulate and legislate to ensure a high level of protection from harm and enable equal opportunity for health and well-being for all people • advocate for health based on human rights and solidarity • build capacity for policy development, leadership, health promotion practice, knowledge transfer and research, and health literacy

12. Balance Scored Card (BSC)

13. ประวัติความเป็นมาของ BSC • จุดเริ่มต้น BSC • Professor Robert Kaplan จาก Harvard University • Dr. David Norton ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ • ได้ตีพิมพ์บทความ BSC ใน Harvard Business Review ในปี 1992 โดยครั้งแรกเป็นการนำ BSC มาประเมินองค์กร โดยแทนที่จะประเมินในด้านการเงินอย่างเดียว แต่ทำการประเมินใน 4 มุมมองคือ ได้แก่ • มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) • มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) • มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) • มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) Kaplan &Norton

14. ประวัติความเป็นมาของ BSC (ต่อ) • ปี 1996 Norton & Kaplan ได้เขียนหนังสือ BSC โดยมุ่งเน้นการใช้ BSC เพื่อเป็นเครื่องมือในการ • สื่อสารทางกลยุทธ์ • ทำให้เกิดความสอดคล้องกันเป็นหนึ่งเดียวทั่งทั้งบริษัท (Alignment) • ปี 2000 Norton & Kaplan ได้เขียนหนังสือ The Strategic Focus organization โดยระบุว่า BSC ไม่ได้เป็นเครื่องมือในการประเมินผลในองค์กร แต่เป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ • ปี 2004 แต่งหนังสือเรื่อง Strategic Map – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes การถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติที่เห็นผล • ปี 2006 แต่งหนังสือเรื่อง Alignment

15. Strategic Focus Organization Norton & Kaplan ปี 2000

16. 5 Principles in Strategic Focus Organization • Mobilize change through executive leadership - การที่องค์กรจะมุ่งเน้นในเรื่องของกลยุทธ็ได้นั้นจะต้องเริ่มต้นจากผู้บริหารระดับสูง ที่เป็นคนกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (หลักการนี้คล้ายๆ กับเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลงครับ) • Translate strategy into operational terms - จะต้องสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่สิ่งที่คนสามารถเข้าใจและปฏิบัติตามได้ จับต้องได้ • Align the organization to the strategy – จะต้องทำให้ทั้งองค์กรมีความสอดคล้องและเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ • Motivate to make strategy everyone’s job - จะต้องทำให้เรื่องของการบริหารกลยุทธ์เป็นหน้าที่ของคนทุกคนในองค์กร โดยผ่านการแปลงกลยุทธ์ลงสู่ระดับบุคคลและเชื่อมโยงกับแรงจูงใจ • Govern to make strategy a continual process - การทำให้กระบวนการในการบริหารกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง และเป็นไปอย่างสม่ำเสมอ

17. Strategic Map : – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes แต่งปี 2004

23. Strategic Map Template ของ Kaplan & Norton For Maximize Long Term Shareholder value

24. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ ระบบการรายงานผล การวิเคราะห์กลยุทธ์ ทบทวนสภาพภายนอก การดำเนินกลยุทธ์ ทบทวนสภาพภายใน วางแผน ระยะยาว/กลาง วางแผน ระยะสั้น ดำเนินการ ตามแผน ติดตามและ ควบคุม เตรียมการ ทบทวนผลงานในอดีต คาดการณ์อนาคต กำหนดกลยุทธ์ การตัดสินใจ ของผู้บริหาร การเลือกกลยุทธ์

25. Set of Theme Base on Value Creating Process

27. ประโยชน์ของStrategy Map 1) เชื่อมโยงเป้าประสงค์ของยุทธศาสตร์องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน เข้าหากัน เพื่อให้ทุกฝ่ายรู้ว่าใครมีส่วนในภาพรวมอย่างไรและสอดคล้องกันอย่างไร 2) แต่ละองค์กรจะไปพัฒนาเฉพาะในส่วนของตน โดยใช้กระบวนการเดียวกันทุกองค์กร ลงไปถึงการตั้งเป้าหมายและเครื่องชี้วัดปฏิบัติการ (Performance target and indicators) 3) ผลที่ได้จะทำให้การพัฒนาเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทุกฝ่ายทราบว่าจะร่วมมือเรื่องอะไร กับใคร ได้เมื่อใด 4) ผล คือ เกิดการเสริมพลัง(Synergism)หรือการเพิ่มมูลค่า (Valuation) 1+1 =4

29. Alignment Norton & Kaplan แต่งปี 2006

30. Alignment (คัดลอกจาก Web ของ อ.พสุ) • องค์กรก่อตั้งหรือดำรงอยู่เพื่อก่อให้เกิดคุณค่า (Creating Value) และกลยุทธ์ก็คือกระบวนการก่อให้เกิดคุณค่า (Value Creation) ซึ่งถ้าเป็นองค์กรที่มีธุรกิจเดียว มีลูกค้าชัดเจน หรือเป็นหน่วยธุรกิจที่มีลูกค้าชัดเจน ก็จะสามารถระบุไปได้ชัดเจนว่าคุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้น คือคุณค่าที่ก่อให้เกิดแก่ลูกค้า • แต่ทีนี้มาถึงประเด็นว่า ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีบริษัทลูก หรือมีฝ่ายต่างๆ ที่ต่างฝ่ายต่างมีลูกค้าของตนเองที่ชัดเจน ตัวองค์กรใหญ่ก็จะไม่ได้มีลูกค้าของตนเองชัดเจน ทำให้ไม่สามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้เช่นเดียวกับหน่วยธุรกิจ • คุณค่าที่องค์กรสร้างขึ้นมา จึงควรจะเป็นคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้นมากกว่าคุณค่าแก่ลูกค้า ผู้อ่านลองนึกถึงบริษัทในไทยที่เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ และประกอบด้วยหน่วยธุรกิจย่อยๆ หลายธุรกิจดูก็ได้ คุณค่าที่องค์กรนำเสนอน่าจะเป็นคุณค่าแก่ผู้ถือหุ้นมากกว่าคุณค่าที่ให้แก่ลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

31. Alignment (ต่อ) (คัดลอกจาก Web ของ อ.พสุ) • การที่องค์กรจะก่อให้เกิดคุณค่าได้จะต้องทำให้เกิดภาวะที่เรียกว่า Synergy ระหว่างแต่ละหน่วยงานภายในองค์กร เนื่องจากแต่ละกิจกรรมของหน่วยงานมีความเชื่อมโยงและสอดคล้องกันในลักษณะที่ว่ารวมกันแล้วก่อให้เกิดคุณค่ามากกว่าแยกกันทำ จริงๆ แล้วผู้ถือหุ้นจะต้องสามารถถามได้ว่าการที่แต่ละหน่วยงานย่อย มาอยู่ภายใต้ร่มบริษัทเดียวกันนั้นก่อให้เกิดคุณค่าเพิ่มขึ้นสำหรับตัวผู้ถือหุ้นมากกว่าการที่แต่ละหน่วยแยกกันอยู่หรือไม่? • นอกเหนือจากภาคเอกชนแล้ว ภาคราชการก็จะต้องคิดเรื่องนี้ การที่แต่ละกระทรวงประกอบด้วยกรมต่างๆ หลายกรมนั้น ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าเพิ่มมากกว่าแต่ละกรมแยกกันอยู่หรือไม่? ประเด็นสำคัญคือไม่ใช่ว่าการที่แต่ละกรมมารวมเป็นกระทรวงนั้น ได้มีความเชื่อมโยงระหว่างแต่ละกรมหรือไม่? เกิดภาวะ Synergy ระหว่างแต่ละกรมหรือไม่? หรือเป็นเพียงแค่การนำเอากรมแต่ละกรมมาจับใส่กระทรวงเดียวกัน โดยขาดความเชื่อมโยงในเชิงบวกระหว่างกัน หรือในกรณีของกลุ่มจังหวัดก็เช่นเดียวกัน

32. Alignment ต่อ (คัดลอกจาก Web ของ อ.พสุ) • ทั้งคู่ได้เสนอให้นำหลักของ Balanced Scorecard เข้ามาช่วยในการแก้ไขหรือตอบปัญหา โดยยึดหลักจากสี่มุมมองดั้งเดิมของ Balanced Scorecard นั่นคือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายใน ด้านเรียนรู้และพัฒนา ถ้าเป็นหน่วยธุรกิจที่มีลูกค้าที่ชัดเจนทั้งสี่มุมมองข้างต้นก็จะมีความชัดเจนในตัวเอง แต่พอเป็นองค์กรที่ประกอบด้วยหลายหน่วยธุรกิจ คำถามสำหรับทั้งสี่มุมมองก็จะมีความแตกต่างไปจากเดิม เป็นการนำทั้งสี่มุมมองมาจับในประเด็นเรื่องของ Synergies นั่นคือกลายเป็น • Financial Synergies • Customer Synergies • Internal Process Synergies • Learning & Growth Synergies • Alignment สอดคล้องกับ SLM (Strategic Linkage Model) ของ นพ.อมร นนทสุต

33. Strategic Route Maps (SRM)Strategic Linkage Model (SLM) Mini SLM)

34. สรุปจุดเด่น (อัจฉริยภาพ) ฉบับ อาจารย์อมร • นำแนวคิดมาจาก BSC แต่ดัดแปลงให้สอดคล้องกับงานสาธารณสุข (Public Health) โดยปรับ Ultimate Destination (Vision) จาก • เพิ่มคุณค่าสูงสุดให้ผู้ถือหุ้น (Maximize Shareholder Value.) เป็น • ประชาชนสามารถแสดงบทบาทในการดูแลสุขภาพตนเอง ครอบครัว ชุมชน สภาพแวดล้อมและสังคมโดยรวม ได้อย่างยั่งยืน ด้วยความตั้งใจ เต็มใจ มีจิตสำนึกที่ดีและมีศรัทธาในการพัฒนา • ปรับ 4 มุมมอง เป็น รากฐานแข็งแรง ระบบจัดการดี ภาคีแข็งแกร่ง ประชาชนมีบทบาท • มีการทำแผนที่เป็น 3 ระดับ SRM ,SML , Mini SML Cascade & Strategic Choice โดยผู้บริหาร เพื่อนำประเด็นสำคัญมาทำ SLM หรือ Mini SLM • มีการแบ่งมาตรการทางวิชาการ (ของเจ้าหน้าที่) มาตรการทางสังคม (ประชาชน) • เห็นรูปธรรมความเชื่อมโยงของเหตุและผลระหว่างมุมมอง และเชื่อมโยงจากระดับบนลงล่าง (Cascading)

35. Strategic Map Template ของ อาจารย์ อมร นนทสุต เพื่อให้ประชาชนสามารถแสดงบทบาทในการดูแลตนเอง ชุมชน สิ่งแวดล้อม

36. ประชาชนมีบทบาท 1.ระบบเฝ้าระวังในชุมชน 2.มีมาตรการทางสังคม 3.บุคคลมีบทบาทใช้มาตรการ ทางเทคนิค + สังคม PIRAB Partnership Investment Regulation Advocate Building Capacity บทบาทประชาสังคมในการดูแล ตนเอง ชุมชน สิ่งแวดล้อม มีโครงการชุมชน มีบทบาท ใช้ทุนทางสังคม สร้างมาตรการสังคม ระบบเฝ้าระวัง เพื่อ ให้เกิดความพอเพียง เพิ่มบทบาทประชาสังคม เพิ่มคุณค่า

37. ภาคีแข็งแกร่ง 1.ประชาสังคมทำงาน 2.ฝ่ายวิชาการมีบทบาท 3.อปท.มีส่วนร่วม 4.กลุ่มสนับสนุนทางการ เงิน และการเมืองมีบทบาท สามเหลี่ยม เขยื้อนภูเขา + Fund Holder Alliance PIRAB Partnership Investment Regulation Advocate

38. บริหารจัดการดี 1.ระบบบริการดี 2.ระบบการสื่อสารดี 3.มีการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ 4.กลไกการประสานงานดี 5.มีการสร้างนวัตกรรม Consumer Protection Provider Support R & D Surveillance,M&E

39. PIRAB -Invest - Build Capacity

40. Strategic Route Map(SRM) ระดับจังหวัด/กรมวิชาการStrategic Linkage Model (SLM)ระดับอำเภอMini SLM ระดับตำบล

42. จากยุทธศาสตร์ที่มีอยู่แล้วเขียนเป็นแผนที่ความคิด(Mind map) จากแผนที่ความคิด สร้างผังจุดหมายปลายทาง พร้อมคำอธิบาย จากผังจุดหมายปลายทาง สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ การสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

43. แผนที่ยุทธศาสตร์การพัฒนาตำบลป่าพะยอม อยู่ ดี กิน ดี มี สุข พัทลุงภายในปีพ.ศ. 2552 • ชุมชนสามารถพึ่งตนเองได้ • รวมกลุ่มระดมความคิด • จัดกระบวนการเรียนรู้การจัดทำแผนชุมชน • สร้างงานตามแผนแม่บทชุมชน • ชยายผลการพัฒนา • ประเมินผล • ชุมชนมีความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน • สร้างกฎกติกาของชุมชนโดยชุมชน • สร้างอาสาสมัครในชุมชน • อบรมให้ความรู้ในการป้องกันชุมชน • ชุมชนวางแผนป้องกันภัยพิบัติจากน้ำท่วม • บังคับใช้ผังเมืองรรวมของตำบล • ชุมชนปลอดยาเสพติด • สร้างมาตรการทางสังคม • สร้างอาสาสมัครกลุ่มวัยรุ่น • อบรมให้ความรู้ • การเชื่อมประสานระหว่างหน่วยงาน • ชุมชนมีความเป็นระเบียบ เรียบร้อย • สร้างกระบวนการรับฟังความคิดเห็น • กำหนดพื้นที่ (โซนนิง) • บังคับใช้ผังเมืองรวมของตำบล • กองทุนที่เข้มแข็ง • ประชุมสมาชิกตรวจสอบ/รายงานบัญชี • ตรวจสอบโดยเครือข่ายประชาชนสม่ำเสมอ • มี จนท.การเงินของอบต.เป็นพี่เลี้ยง • คณะกรรมการเฝ้าระวังติดตามการใช้เงินตามวัตถุประสงค์ ประชาชน วัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์มาจาก Destination • เครือข่ายชุมชนมีส่วนร่วมและดำเนินการอย่างต่อเนื่อง • สร้างความเชื่อมั่นและศรัทธา • สร้างคุณค่าร่วมกัน • สร้างระบบสื่อสารชุมชน • ม.ทักษิณมีบทบาทสนับสนุนด้านวิชาการอย่างต่อเนื่อง • ร่วมสร้างและใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ • ประสานงานเชิงรุกบุกเข้าหา • สร้างคุณค่าและประโยชน์ร่วม • สร้างระบบสื่อสารชุมชน • อบต./อบจ.มีภาพลักษณ์ธรรมาภิบาล • สร้างระบบการสื่อสารเพื่อการพัฒนา • สร้างระบบการบริหารสนับสนุนติดตามและประเมินผลอย่างมีส่วนร่วม • บริหารการเปลี่ยนแปลงโดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ • องค์กรภาครัฐทำงานเชิงรุก • รู้เขารู้เรา • สร้างช่องทางการสื่อสารสู่ชุมชน • เรียนรู้ การสร้างและใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ร่วมกัน • อบต. อบจ. สปก สื่อมวลชน ผู้ว่าซีอีโอ สปสช. สสส. สนับสนุน • สร้างและแผนที่ยุทธศาสตร์ระดับตำบลอย่างมีประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์กรสนับสนุน • จำทำแผนให้สอดคล้องกัปฏิทินของชุมชน • รัฐวิสาหกิจและเอกชน • สร้างความสัมพันธ์ที่ดี • สร้างคุณค่าและประโยชน์ร่วมกัน • ใช้การตลาดเพื่อการเปลี่ยนแปลงสังคม กิจกรรมหลัก (กลยุทธ์) ภาคี เครือข่าย • การบริหารจัดการของอบต.ทุกโครงการ ตรวจสอบได้ เป็นธรรมและมีการประเมินผลงาน • การสนับสนุนและกระจายทรัพยากรอย่างเหมาะสม • จัดเวทีประชาชนป็นคณะกรรมการจัดสรรงบประมาณและการจัดซื้อจัดจ้าง • ผู้แทนภาคประชาชนเป็นกรรมการจัดสรรงบประมาณและการจัดซื้อจัดจ้าง • ประชาสัมพันธ์ข้ามูลข่าวสาร การดำเนินการโครกงรต่างๆ • เปิดโอกาส/กระตุ้นชุมชนให้ตระหนักถึงการตรวจสอบโครงการ • กำหนดตัวชี้วัดในการประเมินผลงานตามแผนที่ยุทธศาสตร์ • มีระบบสื่อสารสองทางที่ครอบคลุมเนื้อหาและกลุ่มเป้าหมาย • จัดให้มีผู้รับผิดชอบศูนย์ข้อมูลจากชุมชนที่อบต. • พัฒนาระบบกระจายเสียงไร้สาย • จัดทำเอกสาร/ใบปลิวรายงานการดำเนินงานรายเดือน • พัฒนาสื่อบุคคล (เยาวชน) ในการกระจายข่าวสารสู่ครอบครัวและชุมชน • จัดทำผังรายการเสียงไร้สายให้ครอบคลุมเนื้อหา • ถ่ายทอดสดการประชุมร่างข้อบังคับประจำปี กระบวนการ • มีการยกฐานะ อบต. เป็น เทศบาล • กำหนดแนวเขตพื้นที่ให้ชัดเจน • สภา อบต. เร่งรัด กระบวนการยกฐานะ รากฐาน • แกนนำมีทักษะที่จำเป็นต่อการดำเนินชีวิต • จัดอบรมให้ความรู้ และเพิ่มทักษะแบบครบวงจร • ศึกษาดูงาน • ฝึกปฏิบัติ • ฐานข้อมูลครบถ้วนถูกต้องทันสมัย • สร้างแบบสำรวจเครื่องมือในการสำรวจและบอกวัตถุประสงค์ที่แท้จริง • สำรวจเพื่อปรับปรุงและจัดทำฐานข้อมูลเบื้องต้น • จัดทำฐานข้อมูลในระดับหมู่บ้าน ตำบล อำเภอ จังหวัด • ศูนย์การเรียนรู้ชุมชน • การจัดการความรู้ของชุมชน • ประชาสัมพันธ์ • ใช้ประโยชน์จากคณะกรรมการศูนย์ถ่ายทอดเทคโนโลยีประจำตำบล • ชุมชนมีวัฒนธรรมที่ดี • ปลูกฝังจิตสำนึกโดยสถาบันศาสนา และสถาบันการศึกษา • จัดกิจกรรม

45. การสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ฉบับปฏิบัติการการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ฉบับปฏิบัติการ จากแผนที่ยุทธศาสตร์หลักของจังหวัด อำเภอจะพัฒนาแผนที่ฉบับปฏิบัติการ (Strategic Linkage Model - SLM) ให้รายละเอียดของวัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ กิจกรรมหลัก (กลยุทธ์) ตลอดจนสร้างนวัตกรรมและตัวชี้วัด ผลที่ได้ จะทำให้การพัฒนาเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทุกฝ่ายทราบว่าจะร่วมมือเรื่องอะไร กับใคร ได้เมื่อใด

46. กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ ระบบการรายงานผล การวิเคราะห์กลยุทธ์ ทบทวนสภาพภายนอก การดำเนินกลยุทธ์ ทบทวนสภาพภายใน วางแผน ระยะยาว/กลาง วางแผน ระยะสั้น ดำเนินการ ตามแผน ติดตามและ ควบคุม เตรียมการ ทบทวนผลงานในอดีต เลือกวัตถุประสงค์ขกลยุทธ์ หรือเลือกกิจกรรมหลัก เพื่อมาทำSLM คาดการณ์อนาคต กำหนดกลยุทธ์ การตัดสินใจ ของผู้บริหาร การเลือกกลยุทธ์

47. แผนที่ยุทธศาสตร์ฉบับปฏิบัติการ ( STRATEGIC LINKAGE MODEL- SLM) • แสดงชุดกิจกรรมสำคัญ(กลยุทธ์) ที่จะทำภายใน 2 ปีเพื่อบรรลุจุดหมายปลายทางที่กำหนด • แสดงชุดผลลัพธ์ที่จะได้ ถ้ากิจกรรมเหล่านั้นให้ผลตามคาด • เป็นภาพในสายตาของผู้บริหาร ไม่ใช่ผังการปฏิบัติงาน • ประโยชน์ • ใช้ทำความกระจ่างกับคณะผู้บริหารถึงสิ่งที่ จะต้องทำ และโอกาสของการติดตามความก้าวหน้า • เป็นภาพง่ายๆเพียงหน้าเดียว ใช้เป็นเครื่องมือสื่อสารทั้งภายในและนอก • ช่วยการตัดสินใจถึงสิ่งที่จะวัดและการเลือกตัวชี้วัด

50. การนิยามแผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการของอำเภอการนิยามแผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการของอำเภอ คณะวิทยากรของอำเภอหรือกรมวิชาการนิยามเป้าประสงค์ของแผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการ(SLM) ด้วยตาราง 11 ช่อง จะได้รายละเอียดต่างๆสำหรับวางแผนงานโครงการต่อไป 2. ระดับอำเภอนิยามมาตรการทางวิชาการในช่องที่ 4 ส่วน มาตรการทางสังคมในช่องที่ 5 เว้นไว้ให้เป็นหน้าที่ของท้องถิ่น หรือตำบลเป็นผู้นิยาม 3. กิจกรรมที่เป็นตัวกำหนด KPI คือกิจกรรมสำคัญที่นำไป สร้างแผนปฏิบัติการ (Mini-SLM) ในระดับท้องถิ่น/ตำบลต่อไป 4. มอบแผนที่ยุทธศาสตร์ปฏิบัติการที่สร้างระดับอำเภอหรือที่รับมาจากกรมวิชาการพร้อมตารางช่วยนิยามเป้าประสงค์ (11 ช่อง)ให้คณะวิทยากรกองทุนสุขภาพตำบลถอดเป็นแผนปฏิบัติการต่อไป