Strategická analýza prostředí

Strategická analýza prostředí audit vlivů prostředí charakteristika prostředí identifikace klíčových vlivů konkurenční prostředí konkurenční pozice strategická pozice organizace v prostředí

Audit vlivů prostředí PEST Politické faktory: Ekonomické faktory: podnikatelská legislativa hospodářské cykly daňová politika vývoj HDP sociální politika úroková míra legislativa životního prostředí inflace politická stabilita dostupnost a cena energie regulace zahraničního obchodu nezaměstnanost

Audit vlivů prostředí PEST Sociokulturní faktory: Technologické faktory: populační demografie výdaje vlády na výzkum sociální mobilita nové objevy změny životního stylu rychlost transferu příjmová stratifikace míra zastarání průmyslu kultura a vzdělání orientace průmyslu na technický rozvoj

Charakteristika prostředí jednoduché komplexní Historická analýza Redukce komplexnosti statické Metodický přístup Scénářové plánování Portfolio scénářů dynamické ale především z hlediska nejistoty

Metoda historické analýzy ? . . . výhled . . . předpoklad setrvačnosti trendu (což vždy neplatí)

Použití metody scénářů Čím je budoucí vývoj méně předvídatelný, tím více různých situací může nastat. Vypracování několika scénářů umožní porozumět alespoň v určitém rozsahu budoucímu vývoji a připravit se reagovat na kritické situace. Scénář je přiměřeně detailní popis možných budoucích stavů nebo hypotetického sledu událostí vedoucích k těmto stavům. Přiměřeností se rozumí omezení na ty faktory, které mají podstatný potenciální vliv na strategii organizace nebo jsou velmi nejisté.

Metody konstrukce scénářů • scénář z faktorů je vhodný při nízkém počtu faktorů • (A, B, C), které mohou mít nejméně dvě konfigurace • (a, b) a jejich kombinací lze sestavit několik charakte- • ristických scénářů (např. Aa, Ab, Ba, Cb). • pokud je počet uvažovaných faktorů vyšší a vedl by • k velkému počtu kombinací, lze se omezit na zpravidla • dva komplexně pojaté scénáře vývoje – příznivý (opti- • mistický) a nepříznivý (pesimistický). Možné je i rozlišení • podle variant vývoje dominantního tématu (ani příznivé, • ani nepříznivé, prostě různé, např. důraz na export nebo • import, použití kovů nebo plastů apod.)

Identifikace klíčových vlivů • které faktory prostředí ovlivňují organizaci (jsou hnací • silou změn)? • které jsou nejdůležitější v současnosti a které • v nejbližších letech? ale jak je stanovit?

Management je pouze nástroj Statistika Ekonomie Prognostika Demografie Sociologie Politologie Legislativa bez znalostní základny to nejde!

Konkurenční prostředí nově vstupující (5 sil) stávající konkurence dodavatelé odběratelé náhradníci Porterův model konkurenčních sil v odvětví

Bariéry vstupu • efekt rozsahu (economy of scale) • kapitálová náročnost • nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu • odlišení produktu • přechodové náklady zákazníka • přístup k distribučním kanálům • protiopatření konkurence • legislativa

Síla dodavatelů • síla obchodní značky • náklady změny dodavatele • dohody mezi dodavateli • koncentrace dodavatelů • málo dodavatelů • důležitost produktu pro kupujícího • malý zájem dodavatelů o produkt

Síla odběratelů • koncentrace odběratelů a nákup podstatné produkce dodavatele • existence alternativního zdroje dodávek a nízké náklady změny dodavatele • dodávka je podstatnou složkou nákladů a proto snaha „tlačit“ na dodavatele • produkt je standardní nebo universální • produkt neovlivňuje významně jakost finálního produktu • odběratel je plně informovaný

odběratelé snižování cen zvyšování jakosti zlepšování servisu zkracování dodacích lhůt prodlužování záručních lhůt atd. dodavatelé zvyšování cen snižování jakosti omezování servisu (záručních lhůt) prodlužování dodacích lhůt hrozba odstoupením atd. Projevy vyjednávací síly

Hrozba substituce • produkt místo produktu (poštovní služby, fax, e-mail) • obecná substituce (soutěžení o poptávku i mezi odvětvími – nábytek nebo domácí spotřebiče, knihy nebo video) • ale také vyloučení stávajícího produktu (legislativně nebo společensky)

Intenzita konkurenčního soupeření • početní a vyvážení konkurenti • malý růst trhu • existence globálních zákazníků • vysoké fixní nebo skladovací náklady (nutnost velkého obratu) • nízká diferenciace produktů a snadný přechod zákazníka • různorodost konkurence • zvyšování kapacit produkce skokem • vysoké náklady výstupu z trhu

na vstup do odvětví udělování licencí stanovení kvót regulace dovozu předpisy a standardy metody privatizace na konkurenčnísoupeření antimonopolní opatření dotace a subvence garantované ceny úvěrové zvýhodnění vlastník či zákazník Ale také vliv státu vůči dodavatelům vůči odběratelům všemi nástroji jako u konkurenčního soupeření + odstraněním bariér importu + podporou exportu vůči substituci + legislativně

Vývoj konkurence v životním cyklu produktu vývoj růst vytěsnění dospělost pokles málo, více, roste nasycení uživatelů opuštění užívání adaptace zkouška selektivita opakování koupě na produkt produktu nákupu podle zkušenosti uživatelé málo vstup a vytěsnění boj o udržení podílu odchod některých konkurentů boj o podíl slabších na trhu, obtížné konkurentů na trhu konkurentů přebírání trhu, (snížením cen) důraz na efektivnost podmínky

Jak reagovat na pokles Naše přednosti velké malé V, N S, R R velká malá Perspektiva odvětví V – úsilí o vedení v podílu trhu N – nika (silná pozice v segmentu) S – sklizeň (kontrolovaná likvidace) R – rychlá likvidace (co nejdříve)

Konkurenční pozice Upřesnění konkurenční pozice prostřednictvím analýzy - segmentace trhu - strategické skupiny - hodnot vnímaných zákazníky

Segmentace trhu(podobnost a rozdíly mezi zákazníky) zákaznické potřeby Segment: zařizování osvětlení kanceláří klimatizace větrání osvětlení domácnosti prodejna zásilkový prodej kanceláře design studio továrny zákaznické služby zákaznické skupiny

Strategické skupiny soutěží o trh nebo segment podobným způsobem a jejich identifikace upřesňuje konkurenční pozici a případně i neobsazená místa v odvětví. Příklady charakteristik rozlišení skupin: produkt (šíře produktové řady, funkce, jakost,…) produkce (rozsah, technologie, integrace,…) organizace (velikost, sféra působení, kultura,…) trh (distribuční kanály, dodatkové služby, ceny,…) vlastnictví (samostatnost, dceřinná společnost,…)

Typické strategie v rámci odvětví(podle Portera) • nákladová priorita (nejnižší náklady a tedy nejnižší cena a větší podíl na trhu) • diferenciace (zaměření na vyšší úroveň v několika oblastech oceňovaných zákazníkem, např.: jakost, servis, design) • soustředění na úzký segment trhu, který může být obsluhován efektivněji než u šíře zaměřené konkurence (kombinace a+b) zásada: nezůstávat někde uprostřed!

Příklad analýzy strategických skupin široká univerzalizace velký objem diferencované produkty produktová řada exklusivní značka specializace velký objem úzká nízká cena produktu vysoká

Hodnota vnímaná zákazníky(trh luxusních aut) 5 auto Y 4 3 hodnocení (z průzkumu) 2 auto X 1 0 elegance značka výkon jakost inovace důležité méně důležité

Strategická analýza prostředí