RYZYKO, JAKOŚĆ, KOMUNIKACJA, EV

1. RYZYKO, JAKOŚĆ, KOMUNIKACJA, EV Wrocław, 2013/2014 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA

2. CELE ZAJĘĆ • Zapoznanie Uczestników z podstawowymi zasadami, metodami i technikami zarządzania ryzykiem, jakością i komunikacją w projekcie • Nabycie przez Nich praktycznych umiejętności kontroli kosztów projektu

3. PLAN ZAJĘĆ • Zarządzanie ryzykiem projektu • Zarządzanie jakością w projekcie • Zarządzanie komunikacją w projekcie • Metoda EarnedValuekontroli kosztów projektu

4. ŹRÓDŁA • NCB National CompetenceBaseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0. http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb • Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm • Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001

5. Wysocki Robert K., Mc GarryRudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 • Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 • Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 • Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006

6. Zarządzanie ryzykiem projektu Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić Ryzyko trzeba identyfikować i analizować przed rozpoczęciem projektu, potem jest za późno – realizacja projektu się przeciąga. Ale ten proces trwa aż do zakończenia projektu! Zarządzaj ryzykiem – inaczej ryzyko będzie zarządzało Tobą! (J.P. Lewis)

7. Akceptujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Projektów bez ryzyka nie ma! Zarządzanie ryzykiem może pomóc w uzyskaniu pewności, że osiągniemy wyznaczony cel. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny  Proces zarządzania ryzykiem: • Identyfikacja (co się może zdarzyć, co nam grozi?) • Pomiar • Właściwe zarządzanie

8. Identyfikacja ryzyka Typy ryzyka, jakie należy uwzględnić w projekcie Ryzyko techniczne: • zakres produktu i projektu (bardzo częste źródło ryzyka, czasem prawdziwa plaga) • harmonogram prac - opóźnienia są rezultatem złej struktury podziału prac WBS i niepoprawnie odwzorowanych zależności pomiędzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakładu prac, niższej niż przyjęta w planie efektywności pracy, złego zarządzania zasobami, zwłaszcza w przypadku puli zasobów wspólnej dla wielu projektów,

9. błędnej estymacji nakładów rzeczowych (pracochłonność, ilość), niejednoznacznego określenia w umowach terminów i warunków płatności, nieefektywnego przydziałui koordynacji zasobów, nieefektywnej komunikacji w projekcie   • procedury, technologie (zwłaszcza nowości – czy je dobrze znamy?) • normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie

10. jakość sprzętu, maszyn, urządzeń • jakość prac badawczych i rozwojowych • wybór dostawców i kooperantów (zawodność, dodatkowe koszty, nie wywiązywanie się z gwarancji) • opakowanie i transport • efektywność i produktywność pracy, doświadczenie członków zespołu • dostępne zasoby • części zamienne

11. Ryzyko finansowe: • błędna estymacja kosztów • sposób finansowania (kredyty) • terminy płatności nie związane z konkretnym zakresem prac • warunki płatności (ceny ustalone lub korygowane) • terminy płatności (zmiana stopy procentowej)

12. kursy walut, waluty niewymienialne • brak zapłaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji, niewypłacalność) • kary (ryczałt, ograniczenia) • przepisy podatkowe (zwłaszcza zagraniczne) • zerwanie lub przerwanie umowy • problemy społeczne, posunięcia rządu i urzędów centralnych

13. Ryzyko prawne: • obowiązujący język • obowiązujące prawo • lokalizacja • wady dokumentów • własność przemysłowa (technologie, know-how) • kto rozsądza • interwencja osób trzecich • posunięcia rządu i urzędów centralnych (przepisy)

14. Dane wejściowe do identyfikacji ryzyka: opis produktu (czy wypróbowana technologia, czy innowacje), lista kooperantów i dostawców wraz z ich opisem (zawodność?),  oceny kosztów i czasów trwania zadań, WBS, harmonogram, lista zadańz przydzielonymi zasobami,.

15. lista trudno zastępowalnych członków zespołu, lista „zapracowanych” i „rozrywanych” członków zespołu, którzy mogą nie dotrzymać swoich zobowiązań, dane historyczne o projektach z przeszłości i ryzyku (niekoniecznie na poziomie firmy, czasem w czyjejś szufladzie), dostępne dane historyczne o podobnych projektach (Internet), pamięć członków zespołu projektowego

16. Narzędzia identyfikacji ryzyka: • wywiady z udziałowcami projektu • burza mózgów • kwestionariusze kontrolne (checklisty) – specyficzne dla branży • audyty produktu i procesów projektu • zgłoszenia indywidualne – wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem • eksperci (grupa delficka)    

18. Nie wolno zapomnieć o jednym ryzyku - że projekt nie będzie mógł być doprowadzony do końca. Należy mieć gotowe scenariusze wyjściaz projektu. ZŁOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE CAPITAL: inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieopłacalna – nie daje bowiem szansy na odzyskanie choćby części zainwestowanego kapitału.

19. Pomiar ryzyka WARTOŚĆ RYZYKA (1) = (prawdopodobieństwo wystąpienia) (konsekwencje) Prawdopodobieństwo: 0 – 1 Konsekwencje – np. 1 -10

20. Pomiar ryzyka Ocena prawdopodobieństwa - metody: • PERT i metody pokrewne • Drzewa decyzyjne, diagramy przyczynowo-skutkowe • Symulacja • Te same narzędzia, co przy identyfikacji

21. Uwaga na indywidualne cechy, przeszłość i język ekspertów - przykładowo: • „bardzo małe” 0- 0,1 • „małe” 0,1-0,3 • „średnie” 0,3-0,5 • „duże” 0,5-0,7 • „bardzo duże” 0,7-1

22. Ocena konsekwencji – podobne narzędzia • ilościowo (o tyle a tyle wyższe koszty, taka a taka kara) • słownie (skutek katastrofalny, krytyczny, marginalny, nieistotny) W obu przypadkach konsekwencje „tłumaczymy” na liczbę od 1 (nieistotny problem) do 10 (katastrofa)

23. Przykładowa klasyfikacja ryzyk Wysokie ryzyko: wartość >5 Średnie ryzyko: wartość od 1 do 5 Niskie ryzyko: wartość od 0 do 1

24. WARTOŚĆ RYZYKA (2): (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolność do wczesnego wykrycia) Nasza zdolność do wykrycia ryzyka: Zdolność do wczesnego wykrycia oceniana w skali od 1 (na pewno będziemy o tym wiedzieli dostatecznie wcześnie) do 10 (zupełnie nie do przewidzenia). Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:

25. złapiemy gumę (G) • potrąci nas samochód (S) • będzie brzydka pogoda (P)

26. Właściwe zarządzanie ryzykiem • Co można zrobić z ryzykiem? • wyeliminować lub zredukować • przenieść na osobę trzecią (kosztuje!) • kontrolować (rezerwy, działania korygujące, plany kryzysowe)

27. Proces zarządzania ryzykiem trwa przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU • Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania i uzyskiwać odpowiedzi na nie: • czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się rzeczywistością? • czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić? • czy pojawiły się nowe ryzyka? • co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie rezerw)?

28. Zarządzanie jakością w projekcie Trzy procesy: Planowanie jakości: Wejścia procesu: • polityka jakości • zakres projektu • opis produktu/usługi/celu projektu • przepisy/normy

29. Transformacje wejść procesu: • analiza zysku i kosztów • benchmarking • diagramy przepływów i przyczynowo-skutkowe (Ishikawa) Wyjścia procesu: • plan zarządzania jakością • definicje operacyjne • listy kontrolne

30. Zapewnienie jakości Wejścia procesu: • plan zarządzania jakością • wyniki pomiarów jakości • definicje operacyjne Transformacje wejść procesu: • metody i techniki planowania jakości • audyty jakości Wyjścia procesu: • doskonalenie jakości

31. Kontrola jakości Wejścia procesu: • wyniki prac • plan zarządzania jakością • definicje operacyjne • listy kontrolne

32. Transformacje wejść procesu: • kontrole i karty kontrolne • statystyczna kontrola jakości • diagramy Pareto i inne • analiza tendencji Wyjścia procesu: • doskonalenie jakości • decyzje o akceptacji • zmiany • wypełnione listy kontrolne • dostosowanie procesów

33. PRZYKAZANIA JAKOŚCI ZGODNOŚĆ - działaj zgodnie z przyjętymi standardami i specyfikacjami 2.   CZYTELNOŚĆ - jasno opisuj procesy, stosuj klarowne zasady, jednoznaczne procedury 3.   ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co się da sprzedać, produkty z defektami wycofuj jak najwcześniej, nie dodawaj wartości do produktów, nie spełniających wymogów jakości 4.   POMIARY - postęp możesz osiągnąć tylko w stosunku do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycję celu 5.   ODPOWIEDZIALNOŚĆ - jesteś odpowiedzialny za produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi wewnętrznemu 6.   ARCHIWIZACJA - musisz umieć odnaleźć wszystkie „ścieżki” projektu, dokument, móc zrobić pewne rzeczy na nowo. Rób dobrze: od początku do końca i każdą rzecz!

34. Zarządzanie komunikacją Planowanie komunikacji Wejścia procesu: • wymagania komunikacyjne projektu • dostępne technologie komunikacyjne Transformacje wejść procesu: • analiza udziałowców projektu Wyjścia procesu: • plan zarządzania komunikacją

35. Dystrybucja informacji Wejścia procesu: • wyniki prac • plan zarządzania komunikacją • plan projektu

36. Transformacje wejść procesu: • umiejętności komunikacyjne udziałowców • system wyszukiwania informacji • system rozpowszechniania informacji Wyjścia procesu: • dostępne informacje (teczka projektu)

37. Raportowanie wykonania Wejścia procesu: • plan projektu • wyniki działań Transformacje wejść procesu: • przeglądy wykonania • analiza odchyleń • analiza tendencji

38. analiza wartości uzyskanej (budżet, planowany koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy, a na ich podstawie odchyłki kosztowe, harmonogramu, itd.) • narzędzia i techniki dystrybucji informacji Wyjścia procesu: • raporty • wnioski o zmianę

39. Zamknięcie projektu Wejścia procesu: • plan projektu • wyniki prac Transformacje wejść procesu: • niezbędne działania prawne, księgowe, strategiczne i logistyczne

40. Wyjścia procesu: • zamknięcie prawne projektu • zamknięcie księgowe projektu • zamknięcie strategiczne projektu • zamknięcie logistyczne projektu

41. Kapitalizacja doświadczeń, zarządzanie wiedzą Wejścia procesu: • wyniki prac • raporty • niesformalizowane doświadczenia udziałowców projektu

42. Transformacje wejść procesu: • przełożenie i formalizacja umiejętności • klasyfikacja i organizacja zgodnie ze strukturą zapewniającą dostępność innym osobom Wyjścia procesu: • „zbiornik” doświadczeń, umiejętności i wiedzy • przewodnik poruszania się po nim

43. Metoda EarnedValuekontroli kosztów projektu Będzie dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA) informacja. Obejmuje ona: • informacje o poniesionych kosztach (zużyciu zasobów) • informacje o postępie prac • informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach • informacje na temat produktywności prac

44. Informacje o kosztach (pakiety WBS) • zużyte (przepracowane) godziny • zużyte materiały • amortyzacja • inne wydatki 

45. Zbieranie informacji o kosztach projektu to nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych

46. Różne momenty ujęcia kosztu: • faktura (normalne) • zapłata (normalne) • zamówienie (koszt „ukryty”) • ustna rozmowa telefoniczna (koszt „ukryty”)

47. Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy Skąd brać szybkie i dobre informacje? • formularze godzin • zużycie materiałów • kontrola postępu zleceń zewnętrznych • składane zamówienia Jak z nich korzystać? Metoda EarnedValue

48. Metoda EarnedValuekontroli budżetu Projekt składa się z dwóch zadań: • Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla- 3 j.p). • Zadanie B polega na wyprodukowaniu10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.) • Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) • Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. • Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p. • Projekt: 60 j.p.

49. Stan na dzień 22.12.2012. Planowano • położenie 3 km kabla A • wyprodukowanie 3 t substancji B Wykonano • położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p • wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) • 3 km x 3 = 9 j.p. • 3 t x 3 = 9 j.p. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) • 2 km x 4 = 8 j.p. • 4 t x 2 = 8 j.p

50. Ocena stanu projektu (22.12.2012.): • Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) • 9 – 8 = 1 j.p. • 9 – 8 = 1 j.p. • Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) • BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. • BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.