1 / 57

Deel 3: Praktische problemen bij investeringsanalyse

Deel 3: Praktische problemen bij investeringsanalyse. 10. Projectanalyse: een project is geen black box 11. Hoe ontstaan positieve NCWs ? 12. Verzekeren dat het management NCW maximaliseert. Hoofdstuk 10. Projectanalyse een project is geen black box. Inhoudstafel.

felicia
Download Presentation

Deel 3: Praktische problemen bij investeringsanalyse

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Deel 3: Praktische problemen bij investeringsanalyse 10. Projectanalyse: een project is geen black box 11. Hoe ontstaan positieve NCWs ? 12. Verzekeren dat het management NCW maximaliseert

  2. Hoofdstuk 10 Projectanalyse een project is geen black box

  3. Inhoudstafel • Wat als … ? • Break even analyses • Operationele hefboomwerking • Beslissingsbomen & reële opties

  4. Wat als… ? What if analyses • Herbereken NPV onder verschillende hypothesen op zoek welke variabelen het meest kritiek zijn  dikwijls: omzet • Welke ? • Gevoeligheidsanalyse • scenario-analyse • simulatie-analyse (Monte Carlo simulatie)

  5. Gevoeligheidsanalyse • Gevolg op NPV van D1 variabele • problemen: • hoe groot is een realistische afwijking? • variabelen zijn onderling afhankelijk • desondanks: indicatie welke variabelen dienen van dichtbij gevolgd ?

  6. Scenario-analyse • Meerdere variabelen wijzigen tegelijk • Consistente combinatie van assumpties • Wanneer gebruiken ? als onderlinge afhankelijkheid van variabelen = waarschijnlijk typevoorbeeld:  verkochte hoeveelheid mits  eenheidsprijs én  promotiekosten

  7. Simulatie analyse •  Scenario-analyse = beperkt aantal plausibele combinaties variabelen • Monte Carlo analyse:= duizenden combinaties variabelen volgens waarschijnlijkheidsverdeling • Drukt voorspeller met de neus op: • onzekerheid • onderlinge afhankelijkheid

  8. Break-even analyse • Boekhoudkundig: omzetniveau waarbij opbrengsten = kosten • In eenheden: BE = vaste kosten / contributie • In waarde: BE = vaste kosten / contributiemarge = FK / CM (in een boekhoudkundige benadering omvatten de vaste kosten tevens de afschrijvingen)

  9. Break-even analyse Boekhoudkundige break-even • Geeft aanleiding tot een reëel verlies opportuniteitskost van geïnvesteerd kapitaal • Lockheed L-1011 TriStar Programma Break even = 200 vliegtuigen Inclusief opportuniteitskost op 1mia $: Break even  500 vliegtuigen

  10. Break-even analyse N C W break-even: • wat ? Omzetniveau waarbij geactualiseerde ontvangsten = geactualiseerde uitgaven • NCW BE =An.(1-VenB).FK + Inv - An . VenB . Afschr An.(1-VenB).CMmet: Inv = investeringsbedrag An = annuïteitsfactor, nl. ( 1 -(1+i)-n ) /i VenB = % vennootschapsbelasting FK = vaste kosten CM = contributiemarge

  11. Break-even analyse • NCW BE =An.(1-VenB).FK + Inv - An . VenB . Afschr An.(1-VenB).CM = (1-VenB).FK + (Inv/An) - VenB . Afschr (1-VenB).CM

  12. N C W Break even: afleiding formule • Omzet waarbij investeringsbedrag = NCW (OKS) Inv = An. OKS bereken die volgens de belastingaftrekmethode Inv = An[ (1-VenB) (omzet-VK-FK) + VenB.afschr] = An(1-VenB) (omzet.CM -FK) + An.VenB.afschr = An(1-VenB)omzet.CM - An(1-VenB)FK+ An.VenB.afschr An(1-VenB)omzet.CM = An(1-VenB)FK + Inv - An.VenB.afschr An(1-VenB)FK + Inv - An.VenB.afschr omzet = ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------> An (1-VenB)CM

  13. NCW Break even: toepassing Gegevens Otobai’s electric scooter project p. 259 (in mio JPY) • VP / eenheid: 0.375 • VK / eenheid: 0.3 • Vaste kosten: 3000 • Afschr: 1500 (Investering 15000 - 10jaar lineair) • VenB: 50%

  14. Break even: Electric Scooter project • VP/e=0.375; VK/e =0.3; FK =3000; Afschr=1500; VenB=50% • Boekhoudkundig in eenheden: • Boekhoudkundig in waarde:

  15. Break even: Electric Scooter project • Figuur 10-1 (p.260): BE = 85 x 1000 stuks • BE = hoeveel stuks precies ? CW CW Ontvangsten 400 200 19.6 Break even NCW=0 CW Uitgaven Te verkopen stuks in 000 85 200

  16. Break even: Electric Scooter project • VP/e=0.375; VK/e =0.3; FK =3000; Inv = 15000; Afschr=1500; VenB=50% • NCW BE =An.(1-VenB).FK + Inv - An . VenB . Afschr An.(1-VenB).CM 6.1445671* 0.5 * 3000 + 15000 -6.1445671*0.5*1500 6.1445671* 0.5 * 0.2 = 31911.809  85098 stuks • NCW BE =(1-VenB).FK + ( Inv / An) - VenB . Afschr (1-VenB).CM 0.5 * 3000 + (15000/6.1445671) - 0.5 * 1500 0.5 * 0.2 = 31911.809  85098 stuks

  17. Break even: Electric Scooter project • Proef: Bereken bij een omzet van 31911.809 de CW (ontvangsten) en de CW (uitgaven) over een periode van 10 jaar • Annuïteitsfactor op 10 jaar bij disconto% = 10% 6.1445670 • CW (ontvangsten): 31911.809 * 6.1445670 = 196084.253

  18. Break even: Electric Scooter project • Jaarlijkse uitgaven: • VK = 80% van BE-omzet = 25529.448 • FK = 3000.000 • Belastingen: • belastbare winst = omzet - VK - FK - afschr = 31911.809 - 25529.448 - 4500 = 1882.361 • belastingen: 50% van 1882.361 = 941.181 • Totale jaarlijkse uitgave = 29470.629 • CW (uitgaven): 29470.629 * 6.1445670 + 15000 = 196084.254

  19. Project A: FK = 500000 VK = 90% Boekhoudkundig BE = ? Winst bij omzet= 6 mio ? Verlies bij omzet = 4,5 mio? Project B: FK = 4500000 VK = 10% Boekhoudkundig BE = ? Winst bij omzet= 6 mio ? Verlies bij omzet =4,5 mio? Operationele hefboomwerking = hefboomwerking van de vaste kosten

  20. Operationele hefboomwerking = hefboomwerking van de vaste kosten Project A Project B

  21. Beslissingsboom Voorzie bewust opeenvolgende beslissingsmomenten

  22. Reële Opties • Kans dat projecten (dienen te) wijzigen  naarmate de toekomst evolueert • Uitbreidingsoptie: • hou nu reeds rekening met mogelijke toekomstigeopportuniteiten • vb. bij: aanleggen van een brug, ICT-applicatie,… • marktwaarde van flexibiliteit  naarmate toekomst onzekerder wordt

  23. Reële Opties • Beëindigingsoptie: • hou rekening met uitgaven voor een eventueel versneld beëindigen van het project(incl. kosten voor eventuele ontmanteling) • IMVA = doorgaans moeilijk te realiseren • bij onzekerheid: voorkeur aan hoge restwaarde • Uitsteloptie: • tot je meer zekerheid bekomt over bepaalde factor (bv. extra concurrent in de markt ?)

  24. Reële Opties • Flexibele productiefaciliteiten • vermijd afhankelijkheid van één enkele bron (grondstoffen) • bij erg onzekere toekomstige vraag:voorzie dat outputmix kan gewijzigd worden

  25. Reële Opties: conclusie Succesvolle bedrijven: • vragen zich af wat kan fout gaan bij voorspellingen • zoeken opportuniteiten om te reageren op verrassingen • werken met ‘worst case’ scenario’s

  26. Hoofdstuk 11 Hoe ontstaan positieve NCW’s ?

  27. Inhoudstafel • Enkele gevaren • Ga uit van de marktprijs van een actief • Mogelijke verklaringen voor hoge NCW’s • Duurzaam competitief vooordeel • Toepassing: Marvin Enterprises

  28. Als een baby met een hamer... Waarom is een student handelswetenschappen die de cursus tot hier studeerdeals een baby met een hamer ? • B & M: voor een baby met een hamer is alles een nagel(p.287) • Je mag niet in elke probleemstelling invliegen met DCF-methodes, zonder grondig stil te staan bij de kasstroomanalyses

  29. Mijn kind, schoon kind  worden projecten voorgesteld ter uitvoering omwille van hun positieve NCW ? of  krijgen projecten een positieve NCW omwille van het voorstel ze uit te voeren ?  vermijd te optimistische schattingen door betrokkenheid bij “favoriete” projecten

  30. Vermijd goedkeuring investeringsbeslissingen op basis van vergissingen in je KS-analyse • Ga uit van de marktprijs van een actief  hoef je zelf niet in te schatten • Gebruik ook de beschikbare toekomstige marktprijzen van grondstoffen via futures • Hoge NCW  gerede twijfels !

  31. Ga uit van de marktprijs van een actief • Vraag je af waarom het in jouw bedrijf meer zou opbrengen dan bij de concurrenten • Waarom “gebruiken” anderen dat voordeel niet ? • Zal de concurrentie niet snel volgen ?

  32. Economische meeropbrengsten > opportuniteitskost kapitaal • Volgens de klassieke economisten: enkel tijdelijk in een vrije mededingingof: verklaarbaar door competitief voordeel (cfr. monopolistische concurrentie) • Sterk positieve NCW = enkel geloofwaardigals je het achterliggend competitief voordeelkan identificeren • ? Fictief resultaat van foutieve KS schatting? • Bij gebreke aan toetredingsdrempels zal de concurrentie ec. meeropbrengsten uitvlakken

  33. Mogelijke verklaringen voor hoge positieve NCW: • eerste aanbieder in de markt • technologische voorsprong • patent • contractueel voordeel • kostenvoordeel • specifiek distributiekanaal • vaste afnemersgroep • goede reputatie • ………

  34. Duurzaam competitief voordeel ? • Maak tevens een NCW berekening vanuit de situatie van uw concurrenten • Valt ook die wellicht (zeer) positief uit: verwacht u dan aan - productimitatie - prijsdalingen - promotionele acties • Gegeven die prijsdruk dient een hoge NCWzonder specifiek aanwijsbaar LT competitiefvoordeel als “ verdacht ” beschouwd

  35. Marvin Enterprises: nieuwe technologie (p.295-303) • Vraag je af waarom het in jouw bedrijf meer zou opbrengen dan bij de concurrenten • Waarom “gebruiken” anderen dat voordeel niet ? • Zal de concurrentie niet snel volgen ?

  36. Marvin Enterprises: nieuwe technologie (p.295-303) NCW $ mio. 600 NCW nieuwe fabriek 400 200 Totale NCW van investering Toevoeging aan capaciteit 100 200 280 -200 Wijziging in CW bestaande fabriek

  37. Marvin Enterprises: conclusies • Economische meeropbrengsten trekken concurrenten aan probeer tijdstip in te schatten waarop navolging / prijsdruk ontstaat • Snelle groei  garantie voor superieure winst • Wél benutten van competitieve voordelen • Anderzijds bestaan er wel degelijk mooie investerings opportuniteiten (bv. ingevolge vroegere investeringsbeslissingen in een bepaalde markt)

  38. Hoofdstuk 12 Verzekeren dat het management NCW maximaliseert

  39. Inhoudstafel • Investeringsproces • Informatieprobleem • Agencyprobleem bij investeringsdossiers • Incentives: monotoring & compensatieplannen • Performantie gemeten via boekhoudkundigemaatstaven • Economic Value Added & Economic Profit

  40. Meten is meer dan weten • Als je krijgt wat je beloont • en je beloont wat je meet • dan krijg je wat je meet...

  41. Investeringsproces • Jaarlijks investeringsbudget • = lijst van projecten zonder reeds finale beslissing • hoger management bewaakt evenwichten • Individuele projectgoedkeuringen • door topmanagement en raad van bestuur(cfr. extreme belang voor waarde onderneming) • Controle op projecten in uitvoering • Audits na afloop • van zodra operationeel • controleert nauwkeurigheid van voorspellingen • spoort problemen & onvolkomenheden op beoogt meer effectieve aanpak voor toekomst

  42. Strategische Planning “Top Down” Projectvoorstellen “Bottom Up” Investeringsvoorstellen: evenwicht Kapitaalinvesteringen

  43. Afzonderlijke budgetten voor: • Informatie technologie • Onderzoek & Ontwikkeling • Marketing • Opleiding & Vorming • Kleine operationele investeringen

  44. Informatieprobleem • Consistente schattingen over afdelingen heen  start budgettering met vastleggen schattingen: • economische indicatoren (inflatie, groei,…) • kerncijfers (kostprijs grondstoffen,…) • Vooroordelen in voorspellingen minimaliseren wees kritisch: waardoor veroorzaakt ? • Belangenconflicten vermijden vb. projecten met korte GTVT om snel goed te scoren  ondernemingsbelang op LT

  45. Krijgt management vereiste én correcte info ? • Projectvoorstellen dienen om te overtuigen risico: (hoger) Mgt krijgt niet de juiste info om rationeel te beslissen • vaststelling: bij optrekken grenzen worden prognoses optimistischer • projectsponsor probeert favoriet project goedgekeurd te krijgen  ° allianties • ? Oplossing: intern opgelegde kapitaalrestricties: • niet wegens gebrekkige toegang kapitaalmarkt • dwingt om prioriteiten te stellen

  46. Aandeelhouders = Eigenaars Managers = Werknemers Het Agencyprobleem Vraag: Wie heeft de macht in handen? Antwoord: Managers

  47. Agency problemen bij investeringsdossiers • Wet van de minste inspanning • Persoonlijke voordelen • Streven naar een grote invloedsfeer • Projectvoorstellen waarin men zelf perfect past • Risico vermijden

  48. Incentives: Monotoring • opvolging via: • auditors • auditcomité / raad van bestuur • individuele (meerderheids)aandeelhouder • impliceert zelf ook een kost • je kan niet alles oplossen via monotoring •  limiet = vrij snel bereikt

  49. Incentives: compensatieplannen: • Hoe Mgt zodanig verlonen dat:- de kost voor monotoring vermindert- de aandeelhouderswaarde wordt gemaximaliseerd? • Meestal gebaseerd op output input = moeilijk meetbaar  output hangt echter ook af van factoren waarop Mgt geen controle heeft

  50. Problemen met boekhoudkundige maatstaven ROI = nettowinst / boekwaarde activa - beeld in eerste jaren: dikwijls te negatief latere jaren: dikwijls te positiefomwille van • (lineaire) afschrijving opstartkosten • trage opbouw opbrengsten - benadeelt expansieprojecten - “verborgen investeringen” (die niet op balans voorkomen zoals kosten O & O) te optimistische ROI

More Related