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Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“

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Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“. Berufsakademie Stuttgart Studiengang Industrie Kurs „IN01C“ Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester. Tel. 0711-821-43943 E-Mail R.Freidinger@alcatel.de Tel. privat 07033-34448 E-Mail Robert@freidinger.de. Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG

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vorlesung gesch ftsprozesse im unternehmen

Vorlesung„Geschäftsprozesse im Unternehmen“

Berufsakademie Stuttgart

Studiengang Industrie

Kurs „IN01C“

Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester

Tel. 0711-821-43943

E-Mail R.Freidinger@alcatel.de

Tel. privat 07033-34448

E-Mail Robert@freidinger.de

Dr. Robert Freidinger

Alcatel SEL AG

Stuttgart

inhalte der vorlesung

1

Inhalte der Vorlesung
  • Prozess und Funktion im Unternehmen
  • Wertmanagement in Geschäftsprozessen
  • Messgrößen in Geschäftsprozessen
  • Design von Geschäftsprozessen
  • Prozessorganisation
  • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
slide4

1

Unternehmerische Herausforderungen

Produkt- / Marktforschung

Lieferzeit

Absatzverlauf

Produkt

Produkt-

lebenszyklus

Anforderungen an Unternehmen

Hohe

Prozess-

beherrschung/

hohe Effizienz

Hohe

Flexibilität

Hohe

Reaktions-

fähigkeit

Hohe

Innovations-

fähigkeit

Benötigte Reaktionszeit

bei wachsender Komplexität

Anpassungszeit

Verfügbare Reaktionszeit

bei zunehmender Dynamik

Entwicklung

abl ufe prozesse und organisation funktion

1

Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)

a) Prozesse, Abläufe

b) Organisationsstruktur

externe Partner

Filialen

Kunden

Büro

Fabrik

Labor

Lieferanten

Aussendienst-

mitarbeiter

Unternehmen sind vernetzte

Systeme, deren Leistungen in

Prozessen erbracht werden

(a), während die Leistungsbringer

zusätzlich in einer Organisations-

struktur (b) gegliedert sind.

Vielfältige Kommunikation

verknüpft Prozesse und Strukturen.

funktion prozess information und entscheidung

Wo liegen die tieferen Mängelursachen?

    • - Funktionen als Ertragszentren
    • - Contra-produktive Anreizsysteme
    • - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits
    • - Aufblähung der Hierarchie
    • - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig
    • - Demotivierung auf der Durchführungsebene

1

Funktion & Prozess – Information und Entscheidung

Hierarchischer

Überbau

Funktion

Marketing

Vertrieb

Entwicklung

Fertigung

Service

Prozess

Auftragsabwicklung

Markterschließung

Service

Produktion

Entwicklung

funktion prozess taylor prinzip der arbeitsteilung

Ausgliederung

  • von:
  • Planung
  • Steuerung
  • Kontrolle

1

Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung

dispositive Arbeit

  • Produktion als
  • Kombinations-
  • prozess:
  • Arbeit
  • Betriebsmittel
  • Werkstoffe

Ziel:

Produktivitäts-

optimierung

Menschliche

Arbeit

objektbezogene Arbeit

verrichtungsorientierte

Arbeitszerlegung

Qualitäts-

kontrolle

Bohren

Honen

Fräsen

Drehen

extreme auswirkung hierarchie und funktion

+

=

Funktionale

Barrieren

Operative Inseln

„Königreiche“

Hierarchische

Barrieren

1

Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion

Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten.

Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme

Wie laufen hier die Prozesse ab?

Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen?

elemente eines prozesses

1

Elemente eines Prozesses

Ausgang

Eingang

Input

Output

Lieferant

Kunde

Prüfungen, Kriterien,

Messgrößen

Auswertungen

Steuerung

Prozessparameter

Korrekturen,

Weiterentwicklung

Kritische

Erfolgsfaktoren

klassifizierung von prozessen

Prozess

Horizontal

Vertikal

  • - Auflösungsgrad
  • Wertschöpfung
  • Zielrichtung

prozess-

bezogen

aktivitäts-

bezogen

- Ablauf

- Ausführungsebene

- Ausführungshäufigkeit

- Bedeutung

- Funktion

- Objektfluss

- Produktivität

- Reichweite

- Tätigkeitscharakter

- Zeitliche Anordnung

- Bearbeitungsobjekt

- Objektfluss

- Tätigkeit, Verrichtung

- Wertschöpfung

- Zeitliche Anordnung

1

Klassifizierung von Prozessen
inhalte der vorlesung1

2

Inhalte der Vorlesung
  • Prozess und Funktion im Unternehmen
  • Wertmanagement in Geschäftsprozessen
  • Messgrößen in Geschäftsprozessen
  • Design von Geschäftsprozessen
  • Prozessorganisation
  • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
umfeld des wertmanagements

2

Umfeld des Wertmanagements

Vision

Markt und Umwelt

Unter-

nehmens-

strategie

Geschäfts-

strategie

Eigner-

strategie

Kultur

Organisation

Anspruchsgruppen

Wertsteigerung

logik des wertmanagements

2

Logik des Wertmanagements

Begründung

Unter-

nehmerischer

Wandel

Steigerung

des Unter-

nehmens-

wertes

Wert-

generatoren

Strategien

und

Prozess

Vision,

Spielregel,

Kompetenzen

Wo

ansetzen?

Wie

gestalten?

Warum

„mitspielen“?

Was

bewirken?

Wie

messen?

Vorgehen

konzept des ganzheitlichen wertmanagements

2

Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements

Vision

Wert-

Spielregeln des

Wettbewerbs

Prozessorganisation

Wertsteigerung

Kompetenzen

Kernprozess

Generatoren

Strategien

wertsteigerungsmanagement

2

Wertsteigerungsmanagement

Zähler-Management

Vergrößerung der Rückflüsse

Langfristiges Wachstums- /

Produktivitätsdenken

Rückflüsse

---------------------

Ressourceneinsatz

Unternehmensrendite =

Nenner-Management

Verkleinerung des

Ressourceneinsatzes

kurzfristiges Effizienzdenken

wertsch pfung nach porter

2

Wertschöpfung nach Porter

Primäre Wertschöpfungsaktivitäten

Gewinn /

Profitabilität

der Unter-

nehmens-

aktivitäten

Ausgehende

Logistik

Marketing

Eingehende

Logistik

Produktions-

prozesse

Vertrieb

Unterstützende Aktivitäten

z.B. Personalmanagement etc.

Input

Wertschöpfung

Output

ermittlung der wertsch pfung in aktivit ten

wertschöpfend

--> stärken

Aktivität für externen

Kunden notwendig?

Ja

Nein

Aktivität für internen

Kunden notwendig?

Ja

entl. wertschöpfend

--> Aufwand prüfen

Nein

nicht wertschöpfend

--> abschaffen

2

4

Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
wertzunahme durch produktion

2

Wertzunahme durch Produktion

Materialwert

Wert

Wertzuwachs x%

Erzeugniswert

100%

100-x%

Fertig-

waren-

lager

Roh-

material-

lager

Bearbeitung

„Work in Process“

Durchlaufzeit

Produktion

Durchlaufzeit

Bereitstellung

zur Auslieferung

Produktions-

vorbereitung

wertzuwachskurve im systemgesch ft

Auftrag

Shipment

Übergabe

Lead Time Komponenten

Halbfabr.

Zusammenbau

Installation / Testbetrieb

100

%

75

Erlösfähiger Wert des Produkts

50

25

Wertzuwachskurve

0

Zeit [Monate]

2

Wertzuwachskurve im Systemgeschäft
wertsch pfende zeiten in prozessen

Auftrags-

eingang

Planung

Produktion

Auslie-

ferung

Engineering

Gesamte Durchlaufzeit: 6 - 15 Wochen

2

Wertschöpfende Zeiten in Prozessen

Bearbeitungszeit (Wertschöpfung)

Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit

(keine Wertschöpfung)

ansatzpunkte f r prozessverbesserungen

2

Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen

Wartezeiten

Schleifen

Leerlauf

Unabgestimmte Terminpläne und

Kapazitäten führen zu Engpässen

und Wartezeiten

Nacharbeit verlängert den

geplanten Durchlauf, kostet Geld

und erzeugt viele Störungen

Echte Arbeitszeit ist nur ein

Bruchteil (0,5 - 5%) der

Gesamt-Durchlaufzeit

2x

TP1

TP2

TP3

alt

alt

alt

TP3

TP 1 + 2

neu

neu

neu

Prozesse vereinfachen

& integrieren

Termin & Sachgesamtheit

Ressourcen synchronisieren

Steuern

Gestalten

Planen

Hauptstossrichtungen der Prozessverbesserung

im Wertmanagement

inhalte der vorlesung2

3

Inhalte der Vorlesung
  • Prozess und Funktion im Unternehmen
  • Wertmanagement in Geschäftsprozessen
  • Messgrößen in Geschäftsprozessen
  • Design von Geschäftsprozessen
  • Prozessorganisation
  • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
regelkreis messen in prozessen

Messungen

Regelkreis zur Prozessverbesserung  Messsystem

IN

OUT

Prozess

( Messstrecke)

Realisierung der

geplanten

Maßnahmen

Messen

Messsystem

Planung von Maßnahmen

zur Prozessverbesserung

Ursache Maßnahmen

Auswerten

Wirkung Ursache

3

Regelkreis – Messen in Prozessen
entwicklung von prozesskennzahlen

3

Entwicklung von Prozesskennzahlen

Zeit

Kosten

> Liegezeit

> Gesamtkosten

mittlere Liegezeit

mittlere Gesamtkosten

minimale Liegezeit

minimale Gesamtkosten

maximale Liegezeit

maximale Gesamtkosten

>Bearbeitungszeit

> Materialkosten ...

>Einarbeitungszeit

> Personalkosten ...

>Maßeinheit der Zeit

> Hilfs- und Betriebsstoffkosten ...

> Energiekosten ...

Menge/Wert

> versch. Gemeinkosten ...

> Leistung

> Kosten für Abschreibung/

Reparatur/Instandhaltung ...

> Termineinhaltung

> Qualität

> kalkulatorische Zinsen

> Zeitraum

> sonstige Kosten

> Maßeinheit des Zeitraums

> Maßeinheit der Kosten

logistik kennzahlen

3

Logistik Kennzahlen

Beschaffungs-

logistik

Materialfluss/

Lagerlogistik

Produktions-

logistik

Distributions-

logistik

Termintreue Lieferant

Qualität Lieferant

Wareneingangsleistung

Zeitbedarf WE-Ab-

wicklung

Lagerbestandswert

Umschlagshäufigkeit

Bestandsreichweite

Auslastung Lager

Umlagerungsintensität

Liefertreue Eigenfertigung

Qualität Eigenfertigung

Durchlaufzeit

Auslastungsgrad

Work in Process

Anlagenverfügbarkeit

Liefertreue

Lieferqualität

Logistik-

kosten

Logistik-

leistung

Lagerkosten

Transportkosten

Frachtkosten

Verpackungskosten

Auftragsabwicklungs-

kosten

Rüstkosten

Fehlerkosten

Durchlaufzeit

Servicegrad

Bestand

Leistungsvolumen

Logistik

Controlling

entwicklung von kennzahlenstrukturen

Messungen

Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen

Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin)

Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit

Anteil Nacharbeit...)

Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen,

Art der Fehler, Kapazität,

MA-Motivation)

...

3

Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
prinzip des benchmarking

3

Prinzip des Benchmarking

Best in Class

Kundenzufriedenheit

Wettbewerbsnachteile

Wir

1

2

3

Benchmarking

- Kontinuierliche Verbesserung

- Kontinuierlicher Vergleich

Kunden

Wettbewerber

- Niedriger Preis

- kurze Lieferzeit

- Absolute Qualität

- Hohe Flexibilität

- Zunehmende Marktorientierung

- Globaler Wettbewerb

- Neue Wettbewerber

- Hohe Leistungsfähigkeit

- Technologische Führerschaft

- Erfolgreiche Verfahren

Wir

prozesskostenrechnung und activity based costing

Activity Based Costing

Prozesskostenrechnung

• Steigende Gemeinkosten als Problem

• Steigende Gemeinkosten als Problem

• Verursachungsgerechte Produktkosten

als Ziel

• Verursachungsgerechte Produktkosten

als Ziel

• Prozessbetrachtung der indirekten

Bereiche

• Prozessbetrachtung für direkte und

indirekte Produktionsbereiche

• Prozessanalyse durch Struktur

(Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität)

• Prozessanalyse durch Eigenschaften

(Wertschöpfung...)

3

Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing
differenzierte kalkulation durch prozesskostenrechnung

KlassischeKalkulation

Materialeinzelkosten 250,-

10 % Materialzuschlag 25,-

Materialkosten 275,-

14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,-

Summe Herstellkosten 975,-

3

Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung

Kalkulation mit Prozesskosten

Materialeinzelkosten 250,-

Beschaffungsprozess 90,-

Lagerungsprozess 50,-

Kommissionierungsprozess 80.-

A) Materialkosten 470,-

14 Fertigungsstufen à 20,- 280,-

Rüstprozess 140,-

Fertigungssteuerung 360,-

Testprozess 160,-

B) Fertigungskosten 940,-

Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-

einsatzpotenzial der prozesskostenrechnung

3

Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung

Betriebsergebnis-

rechnung

Prozess-

Konfiguration

Ressourcen-

Management/

Personal-

wirtschaft

Stückkalkulation

Periodisches Prozess-

Controlling.

Geschäfts-

optimierung

durch

What-If-Analyse

Prozess-/Produkt-

Management

Prozesskosten-

transparenz

Organisator/

Process-Owner / Manager

Controller/

Kostenrechner

perspektiven der balanced score card

3

Perspektiven der Balanced Score Card

Wie sehen uns

unsere Anteilseigner?

Wie sehen uns

unsere Kunden?

Finanz-

kennzahlen

Kunden-

perspektive

Vision

Mission

Strategie

Interne

Prozesse

Wachstum

und Lernen

Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?

Schaffen wir ständige Verbesserung?

Schaffen wir Unternehmenswert?

process capability model prozessperformance

3

Process Capability Model - Prozessperformance

Process Assessment

Process

is exa- mined by

identifies capability and risks of

identify changes to

Process Assessment

Process Assessment

leads to

leads to

Capability Determination

Process Improvement

motivates

process capability model prozessperformance1

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Vorgehensweise und Ziel:
    • Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement)
    • Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability dEtermination
    • Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel
    • Anwendung:
      • Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)
      • Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen
    • Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin
    • Nutzung von BEST PRACTICE
process capability model prozessperformance2

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Das Modell beschreibt 5 Process Levels = Prozessreifegrade:
process capability model prozessperformance3

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Die Prozessleistung wird anhand von 9 Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes) bewertet:
process capability model prozessperformance4

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein Rating ermittelt:
process capability model prozessperformance5

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute:
  • Process attribute rating scale
    • A process attribute represents a measurable characteristic of any process as defined above.
    • The rating scale is a % scale from zero to 100% that represents the extent of achievement of the attribute.
process capability model prozessperformance6

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
  • Process attribute rating scale calibration

The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes.

    • N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process.
    • P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable.
    • L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units.
    • F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.
process capability model prozessperformance7

3

Process Capability Model - Prozessperformance
  • Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
  • Process attribute ratings
    • Each process attribute assessed in an organizational unit, up to and including the highest capability level defined in the assessment scope, shall be accorded a rating using the attribute scale defined above.
  • Referencing of process attribute ratings
    • Each process attribute rating shall be given a reference that records the process name and the process attribute assessed.
    • The identifier used shall enable the objective evidence used to determine the rating to be identified.
inhalte der vorlesung3

4

Inhalte der Vorlesung
  • Prozess und Funktion im Unternehmen
  • Wertmanagement in Geschäftsprozessen
  • Messgrößen in Geschäftsprozessen
  • Design von Geschäftsprozessen
  • Prozessorganisation
  • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
zusammenwirken von funktionen in prozessen

Funktionen

Prozess-

schritte

Kunden-

betreuung

Engi-

neering

Kunde

Verkauf

Marketing

Einkauf

Finanzen

Operations

Logistik

Umsatz-/

Werksplanung

plant Kauf

Angebots-

erstellung

erhalt Angebot

unterstützt

Hauptrolle

Kosten-

ermittlung

verhandelt

Auftrags-

eingang

erteilt Auftrag

Auftrags-

priorisierung

wartet

wartet

Beauftragung

Auftrags-

erfüllung

wartet

Rechnungs-

stellung

bezahlt

verhandelt

Retouren

fordert

Kundendienst

After Sales

Service

4

Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen
vorgehen zum design von prozessen

4

Vorgehen zum Design von Prozessen
  • Strategische Planung
    • Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship)
    • Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen
  • Prozesse identifizieren
    • Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln
  • IST-Analyse
    • Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln
    • Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln
  • Erstellung SOLL-Konzept
    • SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken
  • Erstellung Realisierungskonzept
    • Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden
    • Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept
    • Evtl. Organisationsanpassung vorsehen
    • Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren
  • Implementierung Realisierungskonzept
    • SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen
  • Anwendung SOLL-Prozesse
    • Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen
  • Regelmäßige Erfolgskontrolle
    • Messgrößen nachprüfen
    • Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen
die sanfte methode prozessoptimierung

Prozess identifizieren

Kunde identifizieren

Bestehenden Prozess

beschreiben

Nicht wertschöpfende Aktivitäten

identifizieren und entfernen;

wertschöpfende Aktivität stärken

Verbesserter Prozess

4

Die sanfte Methode - Prozessoptimierung

Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken!

ermittlung der wertsch pfung in aktivit ten1

wertschöpfend

--> stärken

Aktivität für externen

Kunden notwendig?

Ja

Nein

Aktivität für internen

Kunden notwendig?

Ja

entl. wertschöpfend

--> Aufwand prüfen

Nein

nicht wertschöpfend

--> abschaffen

2

4

Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
ausrichtung der funktionen auf prozesse

4

Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse

Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement

Drehung der

Organisation

Um 90 Grad

Struktur folgt

Prozess

Prozess folgt

Struktur

prozessmodell nach din en iso 9000 2000

4

Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000

Ständige Verbesserung des

(Qualitäts-) Managementsystems

Kunden

Kunden

Verantwortung

der Leitung

Management

der Ressourcen

Messung,

Analyse,

Verbesserung

Zufrie-denheit

Produktreali-

sierung

Eingabe

Anforde-

rungen

Produkt

Ergebnis

ablauf der zertifizierung nach din en iso 9000 2000

4

Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000

Begutachtung zur

Systemförderung

Vorbegutachtung

(optonal)

Wiederholugs-

begutachtung

Zertifikatserteilung

Systembegutachtung

Systembewertung

Erstinformation

Systemanalyse

alle 3

Jahre

jährlich

efqm excellence modell

4

EFQM Excellence Modell

Befähiger 50%

Ergebnisse 50%

Führung

10%

Mitarbeiter

9 %

Prozesse

14%

Mitarbeiter

Ergebnisse

9%

Leistun-

gen

Ergeb-

nisse

15%

Politik &

Strategie

8%

Kunden

Ergebnisse

20%

Ressourcen

9%

Gesellschaft

Ergebnisse

6%

Innovation & Lernen

die radikale methode prozess re engineering

Prozess

identifizieren

Kunde

identifizieren

  • In Frage stellen von:
  • zugrundeliegenden Annahmen
  • Arbeitsteilung und Ablauf
  • örtliche und räumliche Verteilung
  • zeitlicher Ablauf
  • Ressourcenzuordnung
  • Verantwortlichkeiten
  • Funktionsbeschreibungen

Gesamten Prozess

in Frage stellen!

Prozess umgestalten / neu

gestalten und auf

Kundenzufriedenheit

ausrichten

Völlig neuer Prozess

4

Die radikale Methode – Prozess Re-engineering
prozess re engineering

4

Prozess Re-engineering

Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering

Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes

Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“)

Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“)

Redesign von Unternehmensprozessen

Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse?

Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln,

Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen?

Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung

Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren?

Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen?

strukturierung prozess re engineering teil 1

4

Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1

Wirtschaftlichkeit

verbessern

Kosten senken

Umsätze/Erlöse

erhöhen

Marktanteile erhöhen

Neue Märkte erschließen

Produkte verbessern

Kundenservice

verbessern

Neue Produkte bereitstellen

Liefer-/Bereitstellungszeiten

verkürzen

Liefertermintreue erhöhen

Qualität der Kundenauftrags-

Abwicklung erhöhen

strukturierung prozess re engineering teil 2

4

Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2

Kundenservice

verbessern

Operationalsisierung

Liefer-/Bereitstellungs-

Zeiten verkürzen

Liefertermintreue

erhöhen

Qualität der

Kundenauftrags-

abwicklung erhöhen

bestellvorgang bei ford automotive

4

Bestellvorgang bei FORD Automotive

Bestellung

Einkauf

Lieferant

Ware

Wareneingang

Durchschlag

Bestellung

Wareneingangs-

beleg

Rechnung

Buchhaltung

Bezahlung

  • 500 Buchhalter (Mazda: 5)
  • häufige, zeitraubende und teure Fehler
  • einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen
neuer prozess beschaffung ford automotive

Bestellung

Einkauf

Lieferant

Ware

Wareneingang

Informations-

system

Buchhaltung

Bezahlung

  • Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“
  • Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen
  • Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und Effizienz

4

Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive
prozess hypothekendarlehen bank one

Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen

Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc.

Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse)

Formular

Darle-

hens-

antrag

Daten-

einga-

be

Bewertung abge-schlossen

  • 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet
  • mittlere Durchlaufzeit /17 Tage
  • „..Got to control the paperwork bizzard“
  • J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage

4

Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
neuer prozess hypothekendarlehen bank one

Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen

Darlehensanalyse

durch Team von

Spezialisten

Bearbeitung Darlehens-

auszahlung durch Team

von Spezialisten

Erfassung beim Kunden mit Laptops

Bewertung

abgeschlossen

EDV

EDV

  • 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)
  • mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)
  • signifikante Änderung der Organisation notwendig
  • weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet

4

Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
einfluss von einzelprozessen auf gesamtergebnis

4

Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis

Der Weg zur Prozesssicherheit

Prozesssicherheit

Produkt-

management

Verkaufs-

förderung

Entwicklung/

Konstuktion

Aussenbüro

65 %

90 %

90 %

90 %

90 %

90 %ige Ausbringung

bei 4 Prozessstufen bedeutet:

65 % Ausbringung im Gesamtprozess

inhalte der vorlesung4

5

Inhalte der Vorlesung
  • Prozess und Funktion im Unternehmen
  • Wertmanagement in Geschäftsprozessen
  • Messgrößen in Geschäftsprozessen
  • Design von Geschäftsprozessen
  • Prozessorganisation
  • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
schema einer prozessorientierten organisation

Process

Owner

Team

Team

Team

NPI New Product Introduction

(Produktentstehung)

Team

Team

Team

COF Customer Order Fulfillment

(Kundenauftragsabwicklung)

Kernprozesse

Team

Team

Team

Integrierte Logistik

(Lieferung & Leistungserbringung)

5

Schema einer prozessorientierten Organisation
neue verantwortungen zusammenwirken

Process

Sponsor

Level 2

Arbitration

Process

Owner

Interfaces,

Rules and Tools

Interfaces,

Rules and Tools

Level 1

Process

Actors

Level 0

Execution

Execution

  • Customer Satisfaction is achieved on Level 0
  • Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2

5

Neue Verantwortungen - Zusammenwirken
neue verantwortungen in den prozessen

Interface Coordination

  • Resource Allocation
  • Inter-Process Conflict
  • Resolution

Process

Sponsor

Level 2

  • Process Definition
  • Process Standards
  • Process Interfaces

Process

Owner

Level 1

Process

Actors

  • Process Execution
  • Customer Satisfaction

Level 0

  • Customer Satisfaction is achieved on Level 0
  • Process Interaction is negotiated on Level 1 and arbitrated on Level 2

5

Neue Verantwortungen in den Prozessen
inhalte der vorlesung5

6

Inhalte der Vorlesung
  • Prozess und Funktion im Unternehmen
  • Wertmanagement in Geschäftsprozessen
  • Messgrößen in Geschäftsprozessen
  • Design von Geschäftsprozessen
  • Prozessorganisation
  • Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
critical business issues kritische erfolgsfaktoren

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Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren

Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.

  • Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.
  • Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen:
    • Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein CBI
    • Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es ebenfalls kein CBI
    • Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer „SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI
  • Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!
rahmenkonzepte f r die prozessgestaltung

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Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung

Business

(Process)

Reengineering

Unternehmens-

spitze

Geschäfts-

prozess-

optimierung

Mittleres

Management

Unternehmens-

basis

KAIZEN

Evolutions-

modell

Transformations-

modell

Umbruchs-

modell

kaizen schirm die ganzheitliche betrachtung

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Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung

Continuous Improvement

Process (CIP)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

KAIZEN

prozessoptimierung und einf hrung prozessmanagment

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Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment

Prozessoptimierung

Prozessmanagement

1. Projekt 2. Team 3. System 4. System 5. Veränderung

definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert

A. Organisations-Ebene

1. Organisationszu-

sammenhang über-

prüft.

2. Kritische Erfolgs-

faktoren und

-projekte bestätigt

A. Organisations- Ebene

1. Anforderungen an

die Organisation

festgelegt.

2. Änderungen in der

Organisation

zusammengefasst

A. Strategieum-

setzung und

Aktionsplan

entwickelt

B. Empfehlungen ent-

wickelt, vorgestellt

und gutgeheissen

C. Umsetzungs-

organisation

durchgeführt

D. Veränderungen

durchgeführt

E. Prozesse

überwacht/

verbessert

A. Prozess-Manage-

ment Infrastruktur

etabliert

B. Prozess gemanagt

und überwacht

C. Prozess bestätigt

D. Prozess ständig

verbessert

A. Kritische Erfolgs-

faktoren identi-fiziert

B. Kritische Prozesse

selektiert

C. Projektziel bestimmt

D. Projektteam definiert

E. Projektsupport-

anforderungen

festgelegt

F. Projektrahmen-

bedingungen

festgelegt

G. Vorgehenspro-

gramm entwickelt

H. Projekt initiiert

A. Team orientiert

B. Team geschult

C. Vorgehenspro-

gramm über-

prüft und be-

willigt

B. Prozess-Ebene

1. „Soll“-Prozess auf-gezeichnet

2. Meßgrößen ent-wickelt

3. Prozessverände-rungen zusam-mengefasst

B. Prozess-Ebene

1. „Ist“-Prozess aufge-

zeichnet

2. Schwachstellen

identifiziert und

analysiert

C. Job-Ebene

1. Kritische Jobs/

Verantwortlichkeiten

identifiziert

2. Leistungssystem

analysiert

C. Job-Ebene

1. Job-Anforderungen

festgelegt

2. Unterstützendes

Leistungssystem

entwickelt

3. Jobänderungen

zusammengefasst

prozess re engineering und prozessoptimierung 1

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Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)

Prozess Re-engineering

Prozessoptimierung

Betroffene Organisationsmitglieder

Veränderungen werden von der

Unterneh-

werden an den Veränderungsprozessen

mensleitung

ausgearbeitet und bis zur

Grundprinzip

beteiligt

schlagartigen Implementation

geheimge

-

halten.

In der Regel:

In der Regel:

Erzielen von Quantensprüngen

kontinuierliche,

inkrementale Verbesse

-

Umfang der

Konzentration auf Strukturfragen, aber

rungen

Veränderungen

radikaler Abstand vom Ist-Zustand

Dauerhafter Lernprozess

„Bombenwurf“

„Evolution“

logisch-rational definierte Expertenlösung

Change

Agent=Veränderungshelfer:

Rolle der Unter-

Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über

Beratungs

- und Unterstützungsfunktion

nehmensleitung

die Struktur

externe Berater nur als Moderatoren

Betroffene zu Beteiligten machen

Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X

Partizipation (tendenziell

Konflikt-

Ausschluss der Mitarbeiter und des

behandlung

)

mittleren

Managements

(tendenziell

Vorgehens-

vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur

Konfliktvermeidung)

weise

Selbsthilfe

Bombenwurf am Tag X

einheitliche Fremdregelung: genaues

Vorgehen nach Plan

prozess re engineering und prozessoptimierung 2

Wandel „aus einem Guss“

radikale Änderungen

Konzept und Lösung relativ rasch definiert

Zeitvorteil bei Krisensituationen

klar abgegrenzte und definierte Phasen:

Konzept- und

Umsetzungsphasen

sind

genau zu charakterisieren

Akzeptanzprobleme

und Widerstände bei

den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern

Reibungsverluste bis sich die neue Struktur

hat: häufiges Nachbessern nötig

eingespielt

hohe

Instabilität

während der

Umsetzungs

-

phase

keine Lernprozesse für die Mitarbeiter

kurzfristige, schnell eingeführte

Verbesserungen können zu Lasten

langfristiger Entwicklungen gehen

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Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)

Prozess Re-engineering

Prozessoptimierung

große Lernprozesse für alle Beteiligten

Einbringen der Detail- und

Ablaufkennt

-

nisse

der Mitarbeiter

Kleine Veränderungen wirken „natürlich“

keine oder nur geringe Widerstände bei der

Chancen

Realisierung

häufig wenig Anpassungen und

Nachbes

-

serungen

nötig

durch breit abgestützte Vorbereitungen

keine Überraschungseffekte: die neue

Struktur „sitzt“

Veränderungs

-

Know

-

How

auf allen Stufen

gebildet

zeitaufwendige

Lösungsfindung

:bei hoher

Umweltdynamik zu langsam

trotz erhöhter Informationsdiffusion längere

Phase der

Verunsicherung

:

Gefahren

ständige Unruhe durch „

Herumexperimen

-

tieren

Schwierigkeit, sich von bestehenden

Struk

-

turen

zu lösen und eine wirklich neue

Lösung zu finden

mangelnde Unterstützung durch die Unter-

nehmensleitung

prozessmanagement

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Prozessmanagement

Prozess Re-engineering

Kaizen / Prozessoptimierung

Wesentliche

Änderung

Prozessleistung

Periodisch

wiederholt

Zeit

Prozessmanagement