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  1. FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS Lezione 2: La competizione e le sue forme (2°) Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it Bari, 7 Marzo 2011

  2. Schumpeter | Innovazione • Innovazioni Radicali • Interventi a carattere discontinuo • Determinano la necessità di ridefinire le attività economiche che coinvolgono • Aprono nuovi campi di ricerca • Creano rottura con il passato • Innovazioni Incrementali • Risultato di operazioni non particolarmente originali • Modificazioni apportate gradualmente ai prodotti o processi esistenti • Singolarmente possono avere scarso rilievo • La sommatoria di singole innovazioni incrementali può dar luogo ad una “traiettoria tecnologica”

  3. Schumpeter | Innovazione Invenzione = “atto creativo” – l’inventore è chi realizza per primo un nuovo prodotto/tecnologia, senza occuparsi delle possibili applicazioni industriali Innovazione = Applicazione originale e riuscita di un concetto di una scoperta, di un’invenzione portatrice di progresso vs • Concezione estesa di innovazione (nuovo bene, nuovo mercato, riorganizzazione dell’offerta) • L’innovazione modifica la staticità dell’equilibrio economico • Due approcci: • “La Teoria dello sviluppo economico” (1919) • “Capitalismo socialismo e Democrazia” (1942)

  4. Schumpeter | Innovazione La Teoria dello sviluppo economico - (1919): • Gli imprenditori-innovatori assumono un ruolo fondamentale perchè traducono e sfruttano l’invenzione scientifica in ambito aziendale e ne ricavano profitti • L’innovatore sfrutta per un certo periodo i vantaggi monopolistici dell’innovazione, ma l’innovazione è difficilmente difendibile dall’imitazione • Se nella prima fase del capitalismo l’innovazione genera un extra profitto, in un contesto di capitalismo manageriale è il profitto che alimenta l’attività innovativa • I profitti delle grandi imprese servono a finanziare attività di ricerca per sviluppare nuove innovazioni • L’attività di R&S richiede ingenti investimenti. • Se l’impresa innovatrice è di grande dimensione, l’innovazione è più difendibile Capitalismo, socialismo e Democrazia – (1942): • Le piccole imprese non hanno alcun ruolo nel processo di innovazione • Le strutture di mercato sono concentrate • Solo le grandi imprese sono in grado di finanziare e di accumulare conoscenze necessarie ad alimentare i processi innovativi

  5. Industrial Organization • Trova le sue origini nella Theory of MonopolisticCompetition di Chamberline pone l’accento su una visione esogena della condotta del mercato e delle performance di gruppi di imprese • Identifica nelle differenze strutturali tra settori le determinanti del comportamento competitivo ed ipotizza l’esistenza di una correlazione tra struttura del settore ed extra profitti aziendali • Formulare la strategia aziendale significa innanzitutto mettere in relazione l’impresa e il suo ambiente e che un aspetto chiave di tale ambiente èil settore in cui l’impresa compete • Le caratteristiche strutturali dell’industria rappresentano dunque un vincolo all’autonomia comportamentale dell’impresa che vi opera

  6. Paradigma struttura-condotta-performance (S-C-P) • Rappresenta l’essenza della Industrial Organization e nasce negli anni ’60 come tentativo di conciliare l’apparato analitico della teoria microeconomica classica con esigenze di maggior realismo • Afferma che la struttura del settore industriale di appartenenza condiziona la condotta delle imprese che, a sua volta, genera le performance di mercato Definizioni: • Struttura: l’insieme delle caratteristiche di un mercato che sembrano esercitare un’influenza strategica sulla natura della competizione e sul sistema dei prezzi (Bain – 1968) • Condotta: attiene al comportamento competitivo assunto dalle imprese in una data struttura di mercato, ovvero alle politiche di prezzo, di differenziazione di prodotto e di promozione adottate (Shy – 1995)

  7. Paradigma S-C-P | Analisi del settore Variabili che modellano la struttura del settore: • Concentrazione: La rivalità tende ad intensificarsi e i margini a ridursi all’aumentare del numero di imprese presenti nel mercato. La profittabilità di un settore è inversamente correlata al numero di competitor presenti nello stesso • Valore aggiunto: le imprese che operano in settori caratterizzati da prodotti a scarso valore aggiunto hanno minor controllo sui margini di profitto e subiscono la minaccia dell’integrazione verticale tra fornitori e buyer • Economie di scala: Creano una barriera all’entrata che scoraggia gli aspiranti nuovi competitor costringendoli ad un ingente investimento iniziale per poter entrare da subito su larga scala o a sopportare uno svantaggio di costo, con conseguente diminuzione della profittabilità del business

  8. Paradigma S-C-P | Analisi del settore Variabili che modellano la struttura del settore: • Differenziazione tra prodotti: La differenziazione di un prodotto rispetto ad uno concorrente tende ad aumentare la brand loyalty e a ridurre la sensibilità al prezzo del consumatore, consentendo all’impresa di incrementare i propri margini di profitto. La differenziazione dei prodotti agisce anche come barriera all’entrata, imponendo ai new entrant considerevoli spese in pubblicità per erodere parte della quota di mercato dei player preesistenti • Crescita del settore: Il tasso di crescita del settore definisce l’equilibrio tra domanda e offerta e condiziona l’intensità della concorrenza; se l’industria è in rapida espansione la rivalità è contenuta, ma se la crescita è lenta le imprese con capacità in eccesso tenderanno a ridurre i prezzi per guadagnare market share

  9. Modello delle 5 forze competitive di Porter (1979) • Evoluzione del Paradigma S-C-P, ipotizza un’interdipendenza tra struttura del settore e condotta aziendale: l’impresa con le sue scelte strategiche è in grado di influenzare e modificare la struttura (e la redditività)del settore di appartenenza • La capacità di conseguire un vantaggio competitivo dipende da 5 forze competitive del mercato e dall’abilità dell’impresa di gestirle a proprio vantaggio • Lo stato della concorrenza in un settore non dipende unicamente dalle imprese concorrenti, ma da altre forze basilari, elementi strutturali la cui azione cumulata determina il potenziale di profitto del mercato: • Competitor: • Può portare ad una guerra dei prezzi che riduce i profitti del settore • Potenziali nuovi entranti: • Laddove le barriere all’entrata del settore sono scarse aumenta il rischio di new entrants • Fornitori: • In presenza di alta concentrazione dei fornitori c’è il rischio di integrazione a monte • Prodotti sostitutivi: • Limita il potenziale del settore ponendo un tetto massimo ai prezzi imponibili • Clienti: • In presenza di alta concentrazione dei clienti c’è il rischio di integrazione a valle

  10. Modello delle 5 forze competitive di Porter FORNITORI Poterecontrattualedeifornitori CONCORRENTI Minaccia di sostituzione Minaccia di nuoveentrate POTENZIALI ENTRANTI PRODOTTI SOSTITUTIVI Rivalitàtra impreseesistenti Poterecontrattualedeiclienti CLIENTI

  11. Utilizzi del Modello di Porter Scelta settore redditizio • Comprendere la redditività di un settore STRATEGIA DI GRUPPO • Prevedere la redditività futura di un settore • Come competere all’interno del settore STRATEGIA DI BUSINESS • Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore Vantaggio competitivo

  12. Le critiche al modello delle 5 forze competitive • Nel mercato non esiste solo la competizione, ma anche la cooperazione tra imprese • Staticità dell’approccio • Inadeguato per settori schumpeteriani ad alta innovazione • Non spiega i processi decisionali delle interazioni competitive (scelte tra competizione e cooperazione, sequenza delle manovre concorrenziali, ecc…)

  13. La catena del valore proposta da Porter (1985) • Consente di descrivere un’impresa come un insieme limitato di processi: • 5 processi primari:riguardano la realizzazione fisica del prodotto/servizio, la vendita e l’assistenza post vendita • 4 processi di supporto: sostengono le attività primarie e forniscono a tutta l’azienda input, risorse umane, tecnologia… PROCESSI DI SUPPORTO PROCESSI PRIMARI

  14. La distribuzione del valore generato (Porter)

  15. La catena delle relazioni (Porter)

  16. Resoucebasedview (inizio ‘90) • Cambio di prospettiva nell’analisi delle scelte strategiche e delle fonti del vantaggio competitivo aziendale: da fonti esterne a fonti interne all’impresa • Le imprese hanno dotazioni di risorse non omogenee e per questo generano performance differenti, pur appartenendo ad uno stesso settore Edward Barney (1991): • La diversità nella dotazione di risorse interne è la principale causa di differenziali di performance tra imprese • Per poter generare valore è però necessario che tali risorse siano: • Eterogenee • Non perfettamente mobili • Non sostituibili

  17. Competencebasedview (inizio ‘90) • Rappresenta il completamento della RBV • Sostiene l’importanza della dotazione di risorse ma individua nelle cosiddette core competences le ragioni primarie dei differenziali di performance tra imprese • La ragione di ciò risiede nella natura stessa delle competenze che, contrariamente alle risorse materiali che si deteriorano con l’uso, crescono e maturano quanto più vengono esercitate e condivise a tutti i livelli aziendali • Seppur fondamentali per il funzionamento dell’impresa, infatti, le risorse non creano valore di per sé e non sono quindi direttamente correlate alla generazione di performance superiori; sono invece le competenze o capability basate sulla conoscenza che, coordinando gruppi di risorse, permettono all’impresa di conseguire ed alimentare il vantaggio competitivo

  18. Relationalview (fine ‘90) • Nasce dalla critica alla RBV e alla CBV che non prendono in considerazione il fatto che le origini del vantaggio competitivo sono spesso profondamente legate alla rete di relazioni che l’impresa ha instaurato nel corso della sua attività • Nei mercati odierni caratterizzati da turbolenza ed incertezza la rete di relazioni intrecciata dall’impresa ne determina la competitività. • La turbolenza dei mercati e le accentuate dinamiche competitive determinano un’esigenza di flessibilità che rende le grandi imprese integrate e diversificate poco adatte a sostenere le crescenti pressioni competitive • Allo stesso tempo le piccole imprese isolate trovano difficoltà a competere in un ambiente così configurato, non disponendo delle risorse finanziarie ed umane necessarie per sostenere i ritmi accelerati Disaggregazione delle grandi imprese integrate e diversificate e maggior coordinamento dell’attività delle piccole imprese indipendenti. La competizione avviene oggi fra network di imprese – o sistemi di creazione del valore – oltre che fra singole organizzazioni