slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554 PowerPoint Presentation
Download Presentation
เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 21

เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554 - PowerPoint PPT Presentation


  • 164 Views
  • Uploaded on

เอกสารนำเสนอเรื่องการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning). เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554. กรอบแนวคิดการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning).

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554' - emmanuel-maddox


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide1

เอกสารนำเสนอเรื่องการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)

เสนอ

สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี

มิถุนายน 2554

succession planning
กรอบแนวคิดการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)
  • กระบวนการต่อเนื่องและมีระบบในการกำหนด ประเมิน และพัฒนาศักยภาพที่จำเป็นต่อการบรรลุกลยุทธ์และเป้าหมายในอนาคตของผู้บริหาร
  • กระบวนการต่อเนื่องและมีระบบที่จะสนับสนุนให้ศักยภาพของบุคคลเติบโตไปพร้อมกับการเติบโตขององค์กร

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งในเชิงรุกเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยลดปัญหาการขาดบุคลากรในตำแหน่งสำคัญๆ ได้มาก เพราะองค์กรจะทำการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเป็นระยะๆ โดยมีการสรรหา พัฒนา และตระเตรียมบุคลากรไว้ทดแทนอยู่ตลอดเวลา

succession planning steps
กระบวนการในการจัดทำการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหลัก (Succession Planning Steps)

Demand

อะไรเป็นตำแหน่งงานที่ต้องหาบุคลากรมาแทนในปีถัดๆ ไปเพื่อให้สามารถสนับสนุนภารกิจขององค์กรได้

วางแผน ประเมิน และบริหารตำแหน่ง

มีระบบและแผนการที่ชัดเจนในการบริหารจัดการให้ผู้มีผลงานและศักยภาพโดดเด่นเติบโตไปสู่ตำแหน่งหลักขององค์กร

Supply

ใครที่จะก้าวไปเป็นสู่ตำแหน่งหลักขององค์กรในอนาคต

6 succession planning
6 ขั้นตอนหลักของการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) อย่างเป็นระบบ

1. การกำหนดฉันทามติต่อแผนงาน

  • ขั้นที่ 1กำหนดให้แผนงานนี้เป็นวิธีการวางแผนสืบทอดตำแหน่งในองค์กร
  • ขั้นที่ 2 กำหนดตำแหน่งหลักที่ต้องการ ผู้สืบทอด
  • ขั้นที่ 3 กำหนดคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งหลัก
  • ขั้นที่ 4 ประเมินสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนั้นๆ ในอนาคตเพื่อเตรียมความพร้อมของบุคคลต่อความเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร
  • ขั้นที่ 5 สร้างแผนพัฒนาความเป็นผู้นำสำหรับบุคคลที่ได้รับคาดหมายว่าจะเป็น ผู้สืบทอดตำแหน่งงาน
  • ขั้นที่ 6 นำผู้สืบทอดเข้าตำแหน่ง และประเมินประสิทธิผลและความสำเร็จของแผนงานทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง

6. การเข้าสู่ตำแหน่งและประเมินผลความต่อเนื่อง

2. กำหนดตำแหน่งหลัก

5. การพัฒนาผู้สืบทอด

3. กำหนดคุณสมบัติและสมรรถนะที่จำเป็นต่อตำแหน่งงานในอนาคต

4. ประเมินความสามารถและศักยภาพของบุคคล

slide5
ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลักข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก
  • จากผลการวิเคราะห์บทบาท อำนาจหน้าที่ ภารกิจ โครงสร้างองค์กร และตำแหน่งงานทั้งหมดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี คณะที่ปรึกษามีข้อเสนอตำแหน่งงานหลักเป็น 3 ลักษณะ ดังนี้
    • งานหลักขององค์กร (Critical Jobs) อันได้แก่ งานประเภทบริหารซึ่งเป็นผู้ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์กร และงานอำนวยการในตำแหน่งงานหลักทั้งหมดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี เนื่องจากหากขาดงานเหล่านี้แล้วอาจมีผลต่อการบรรลุตามบทบาทและภารกิจของกระทรวง
    • งานผู้นำเชิงวิชาชีพ (Specialized Leadership) อันได้แก่ งานที่ต้องการความเชี่ยวชาญและความชำนาญเฉพาะด้านเชิงลึกในงานหลักของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีทั้งหมด ซึ่งความรู้เหล่านี้มีความจำเป็นอย่างมากในการยกระดับสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีให้อยู่ในระดับสากลและเป็นมืออาชีพตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
    • งานตำแหน่งสำคัญในโครงสร้างองค์กรของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี (Organizational Structure) อันได้แก่ งานอำนวยการทั้งหมดที่ทำหน้าที่สนับสนุนภารกิจหลักให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด งานเหล่านี้ต้องมีความเข้าใจในข้อมูลและลักษณะของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีทั้งเชิงกายภาพ วัฒนธรรม และบุคลากร เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
slide6
ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)

จากข้อเสนอดังกล่าว ทำให้สามารถกำหนดตำแหน่งงานหลักของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีดังนี้

หมายเหตุ:ไม่รวมตำแหน่งปลัดกระทรวงการคลัง รองปลัดกระทรวงการคลัง และผู้ตรวจราชการ เนื่องจากเป็นตำแหน่งที่เป็นอำนาจของ อ.ก.พ. กระทรวง

slide7
ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)
slide8
หลักเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สืบทอดของตำแหน่งหลักหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สืบทอดของตำแหน่งหลัก
  • มีคุณสมบัติตรงตามคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งตามที่กำหนดไว้ในมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง
  • มีประสบการณ์ในการเป็นหัวหน้ากลุ่ม/ส่วน/ฝ่าย มาแล้วไม่น้อยกว่า 2 ปี และผ่านการประเมินดังต่อไปนี้
      • สมรรถนะหลักของสำนักงาน ก.พ. อย่างน้อย 3 ตัว ณ ระดับ 3
      • สมรรถนะทางการบริหารอย่างน้อย 3 ตัว ณ ระดับ 3
      • สมรรถนะเฉพาะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งสำหรับตำแหน่งประเภทวิชาการ และอำนวยการ อย่างน้อย 1 รายการในแต่ละประเภท ณ ระดับเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ตามหนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว27 ลงวันที่ 29 กันยายน 2552 เรื่องมาตรฐานและแนวทางการกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ และหนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว7 ลงวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2553 เรื่องมาตรฐานและแนวทางการกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ ตำแหน่งประเภทบริหาร
  • มีประวัติการรับราชการ ความประพฤติ ความรู้ ความสามารถ และความเชี่ยวชาญตามที่สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีกำหนดไว้
  • มีผลงานอันเป็นที่ประจักษ์ที่ผ่านมา โดยมีผลงานอยู่ในระดับดีเด่น หรือดีมากไม่น้อยกว่า 2 ใน 5 ปีที่ผ่านมา
slide9
ข้อเสนอผู้สืบทอดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีข้อเสนอผู้สืบทอดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี
  • ที่ปรึกษาเสนอให้ทุกตำแหน่งชำนาญการพิเศษขึ้นไปที่มีคุณสมบัติขั้นต่ำที่กำหนดไว้ทั้งหมดเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง เพื่อจะได้เปิดโอกาสให้ข้าราชการทุกท่านได้มีโอกาสพัฒนาศักยภาพและความสามารถตามความถนัดของตน
  • ให้มีกระบวนการในการประเมินสมรรถนะแบบ 360 องศาและการสัมภาษณ์โดยกรรมการเพื่อหาประเมินผลงาน ศักยภาพและความพร้อมตามแบบฟอร์มที่กำหนดให้
  • สำหรับผลการประเมินสมรรถนะจะนำไปสู่การพัฒนารายบุคคล และการจัดลำดับผู้สืบทอดโดยคณะกรรมการต่อไป

ผู้บังคับบัญชาโดยตรง (กรณีที่หัวหน้าท่านเป็นหัวหน้าส่วนงาน/ฝ่าย/กลุ่มงาน

ประเมินตนเอง

ผู้ร่วมงานอย่างน้อย 3-5ท่าน

ผู้ใต้บังคับบัญชา 1 ระดับ (หากมี)

competencies
ตัวอย่างผลการประเมินสมรรถนะ (Competencies)
  • ผลของการประเมินสมรรถนะจะส่งผลให้ผู้สมัครสามารถเข้าสู่ระบบผู้สืบทอดและนำไปสู่การพัฒนาต่อไป

ตัวอย่างแบบฟอร์มการประเมิน

  • สมรรถนะหลัก
  • การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ระดับ 3
  • บริการที่ดี ระดับ 3
  • การสั่งสมความเชี่ยวชาญฯ ระดับ 3
  • การยึดมั่นในความถูกต้องฯ ระดับ 3
  • การทำงานเป็นทีม ระดับ 3
  • สมรรถนะประจำตำแหน่งงาน
  • สมรรถนะที่ 1 ระดับ 3
  • สมรรถนะที่ 2 ระดับ 3
  • สมรรถนะที่ 3 ระดับ 3
  • สมรรถนะประจำผู้บริหาร
  • วิสัยทัศน์ ระดับ 1
  • การวางกลยุทธ์ ระดับ 1
  • ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ระดับ 1
  • การควบคุมตัวเอง ระดับ 1
  • การสอนงานฯ ระดับ 1

ประเมินแบบ 360 องศา และการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการ

ต้องเป็นผู้ที่มีสมรรถนะ 3ใน 5 ตัว

ต้องเป็นผู้ที่มีสมรรถนะ 1 ใน 3 ตัว

ต้องเป็นผู้ที่มีสมรรถนะ 3 ใน 6 ตัว

ผู้สมัครจะต้องมีสมรรถนะครบตามที่กำหนดไว้จึงจะได้เข้าสู่คลังข้อมูลระบบผู้สืบทอด

slide11
กติกาที่สำคัญในการคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งงานหลักที่เหมาะสมที่สุดกติกาที่สำคัญในการคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งงานหลักที่เหมาะสมที่สุด

การบริหารจัดการระบบการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหลักเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ทั้งนี้จำเป็นต้องมีการกำหนดกติกาในการคัดเลือกทายาทของตำแหน่งงาน (Candidate) ให้ชัดเจน โดยการคัดเลือกที่ดีควรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้

  • กลุ่มเป้าหมาย
  • ผู้บริหารระดับสูงของสำนักงานปลัดกระทรวงและสำนักงานรัฐมนตรี
  • ข้าราชการระดับชำนาญการพิเศษและหัวหน้ากลุ่ม/ส่วน/ฝ่ายทั้งหมดของสำนักงานปลัดกระทรวงและสำนักงานรัฐมนตรี
slide12
แผนการพัฒนาผู้สืบทอด
  • ผู้สืบทอดจะได้รับการพัฒนาตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาปกติของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี แต่จะมีการจัดทำแผนพัฒนาผู้สืบทอดในสมรรถนะที่ผู้สืบทอดยังขาดอยู่

พัฒนาตามแผนยุทธศาสตร์

การพัฒนาราชการ

ผู้ผ่านเกณฑ์การประเมินในคลังข้อมูล

จัดทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล

โดยวิเคราะห์เปรียบเทียบว่า

สมรรถนะข้าราชการนั้นอยู่ใน

ระดับใด และเรื่องใดที่ยังขาดอยู่

slide13

ผู้บริหาร และผู้บังคับบัญชาของผู้สืบทอดต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนการพัฒนาเป็นรายบุคคล รวมทั้งวิธีการพัฒนา ตลอดจนกระบวนการวิธีการในการติดตามผลหลังการพัฒนา

กำหนดให้สำนักบริหารทรัพยากรบุคคล สำนักงานปลัดกระทรวงการคลัง เป็นผู้กำหนดหัวข้อการพัฒนาและดำเนิน การพัฒนาตามแผนที่กำหนดไว้

จัดทำเป็นการล่วงหน้าไม่เกิน 2 ปี

หลักในการจัดทำแผนพัฒนาหลักในการจัดทำแผนพัฒนา

โดยผู้สืบทอดจะวางแผนร่วมกับผู้อำนวยการสำนัก และส่งให้สำนักบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้เกิดการพัฒนาตามแผนที่วางไว้

slide14
กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (สำหรับระดับที่ 4)

การมอบหมายงานและการหมุนเวียนงาน

มอบหมายให้จัดกิจกรรมที่สร้างประโยชน์ให้กับเพื่อนพนักงาน ผู้อื่น หรือหน่วยงานต่างๆ

มอบหมายให้คิดแผนงานที่จะสามารถให้ความสนับสนุนหรือความช่วยเหลือผู้รับบริการ คู่ค้า หรือองค์กรพันธมิตรต่างๆ เพื่อให้งานที่ตั้งเป้าหมายร่วมกันประสบความสำเร็จ

มอบหมายให้หาจุดแข็งของผู้รับบริการ คู่ค้า หรือองค์กรพันธมิตรต่างๆ แล้วหาแนวทางที่จะผลักดันหรือสร้างสรรค์ให้เกิดผลประโยชน์แก่องค์กร

ลองปฏิบัติงานโดยกำหนดเป็นโครงการใหม่ๆ ที่ท้าทาย หรืองานที่กำลังประสบกับปัญหาซึ่งต้องอาศัยความร่วมมือของทีมงาน เป็นต้น

การคิดและพฤติกรรม

อภิปรายร่วมกันบนหลักข้อเท็จจริงและเหตุผล โดยพึงระลึกอยู่เสมอว่าแต่ละคนต่างก็มีภูมิหลังที่แตกต่างกัน อันนำมาสู่ค่านิยมและความเชื่อที่แตกต่างกันด้วย

ส่งเสริมและกล้าที่จะให้เพื่อนร่วมงาน ผู้อื่น หรือหน่วยงานต่างๆ มีความรู้สึกเข้มแข็ง (Empowerment) และเห็นว่าตนเองมีบทบาทสำคัญต่อผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของงานและโครงการนั้นๆ

แสดงน้ำใจและให้กำลังใจเพื่อนร่วมงานหรือผู้อื่นอย่างจริงใจที่สุด

พยายามรักษาสายสัมพันธ์ที่ดีให้ต่อเนื่องและยาวนาน โดยการให้ความช่วยเหลือหรือให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ด้วยความจริงใจในโอกาสต่างๆ ที่เหมาะสม

การโค้ช (Coaching)

เน้นให้เห็นถึงการสร้างประโยชน์ร่วมกันในระยะยาว

การฝึกอบรม

Strategic Partnership Management

ข้อเสนอทางเลือกพัฒนาสมรรถนะหลักอย่างน้อย 2 ใน 5 ตัว: การพัฒนาการทำงานเป็นทีม

ตัวอย่าง

  • ชื่อหลักสูตรการฝึกอบรม:Strategic Partnership Management
  • วัตถุประสงค์
  • เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีกรอบความคิดเรื่องการบริหารงานองค์กรพันธมิตรต่างๆ
  • กรอบเนื้อหาของหลักสูตร
  • เนื้อหาหลักประกอบด้วย การบรรยายเพื่อให้เห็นถึง
  • คำจำกัดความของการบริหารองค์กรพันธมิตร
  • เทคนิค 80/20 ในการบริหารองค์กรพันธมิตร
  • การประสานพลัง (Synergy) เพื่อให้เกิดการสร้างประโยชน์สูงสุด
  • การให้อำนาจ (Empowerment) ทั้งกระบวนการเชิงจิตวิทยา และกระบวนการทางสังคม
  • การใช้ประโยชน์จากการทำงานร่วมกัน (Leverage)
  • การทำ Role Play ในสถานการณ์สมมติ
  • ระยะเวลาของหลักสูตร
  • 2วัน
  • แนวทางการประเมินผล
  • ผู้เข้าอบรม จะถูกประเมินเมื่อเริ่มการฝึกอบรม และสิ้นสุดการฝึกอบรมว่ามีระดับการพัฒนาความเข้าใจหรือไม่ เพียงใด นอกจากนั้นให้ผู้บังคับบัญชาประเมินว่าได้มีการนำไปใช้หรือไม่
slide15
กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (สำหรับระดับที่ 4)

การมอบหมายงานและการหมุนเวียนงาน

หมุนเวียนงานให้เป็นผู้นำในโครงการหรือพันธกิจที่สำคัญขององค์กร

มอบหมายงานให้เริ่มหน่วยงานหรือเริ่มโครงการใหม่ๆ ที่ต้องใช้ทักษะความเป็นผู้นำสูงให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนด

มอบหมายงานที่ต้องสร้างสัมพันธภาพกับหน่วยงานอื่นๆ ทั้งในและนอกองค์กร

การโค้ช (Coaching)

ดูแล แนะนำ ให้คำปรึกษา และเล่าประสบการณ์ในการเป็นผู้นำที่ดี เช่น การสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดี ลักษณะของผู้นำที่ดีในแต่ละสถานการณ์ (Leadership Style) การให้รางวัลและการสนับสนุนกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ

การฝึกอบรม

การตัดสินใจอย่างถูกต้อง

ข้อเสนอทางเลือกพัฒนาสมรรถนะผู้บริหารอย่างน้อย 3 ใน 6 ตัว: การพัฒนาสภาวะผู้นำ

ตัวอย่าง

ชื่อหลักสูตรการฝึกอบรม: การตัดสินใจอย่างถูกต้อง

วัตถุประสงค์

  • เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีกรอบความคิด เรื่องการใช้ดุลยพินิจในการตัดสินใจ
  • เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจ

กรอบเนื้อหาของหลักสูตร

เนื้อหาหลักประกอบด้วย การบรรยายเพื่อให้เห็นถึง

  • กรอบแนวคิดในการวิเคราะห์และใช้ดุลยพินิจในการตัดสินใจ
  • ข้อผิดพลาดที่ทำให้เกิด Bias เวลาตัดสินใจ เช่น The Estimating and Forecasting Traps, The Framing Trap, The Confirming-Evidence Trap หรือ The Status-Quo Trap เป็นต้น
  • เครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
  • มีกิจกรรมเรื่อง Decision Making Simulation เพื่อให้เข้าใจถึงกระบวนการการตัดสินใจจากแนวคิดที่บรรยาย

ระยะเวลาของหลักสูตร3 วัน

แนวทางการประเมินผล

  • มีการประเมินความเข้าใจของผู้เข้าอบรมก่อนและหลังการฝึกอบรม ขณะเดียวกันในการปฏิบัติงานจริงให้ผู้บังคับบัญชาประเมินว่ามีการนำบทเรียนไปใช้หรือไม่อย่างไร
slide16
ข้อเสนอเพิ่มเติม: พัฒนาเช่นเดียวกับข้าราชการทั่วไปแต่เพิ่มการหมุนเวียนงานเพื่อสั่งสมประสบการณ์ EAF และระบบพี่เลี้ยง
  • ที่ปรึกษาเสนอให้มีการจัดแผนพัฒนาเสมือนของข้าราชการทั่วไปเพื่อไม่ให้เกิดความเหลื่อมล้ำ อย่างไรก็ดีควรมีการเพิ่มประสบการณ์ให้ผู้สืบทอดเหล่านี้ผ่านทาง
    • ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System)คือการกำหนดการให้ผู้ที่มีความสามารถหรือเป็นที่ยอมรับ หรือผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษาและแนะนำช่วยเหลือผู้สืบทอดอย่างสม่ำเสมอ ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
    • ระบบการฝึกอบรมที่กำหนดไว้ (ทั้งในระดับ 3-4) โดยอาจใช้ตามแบบฟอร์มในหน้าถัดๆ ไป
    • ระบบสั่งสมประสบการณ์ (EAF: Experience Accumulation Framework)โดยอาจอยู่ในรูปของการโอนย้ายหรือการเข้าไปร่วมทำโครงการระยะสั้นกับหน่วยงานเป้าหมายที่ต้องการสั่งสมความรู้ก็ได้ เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการดำเนินการ
  • หน้าที่ของพี่เลี้ยง
  • ให้ข้อคิดเห็นติชมทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการแก่ผู้สืบทอดที่ตนได้รับมอบหมายให้ดูแล
  • ร่วมให้ความช่วยเหลือหรือให้แนวทางในการวางแผนการพัฒนาตนเองของข้าราชการ
  • หารืออย่างไม่เป็นทางการกับผู้บังคับบัญชาของข้าราชการที่อยู่ในความดูแลของตนเพื่อสอบถามถึงระดับผลการปฏิบัติงานตามเกณฑ์ชี้วัดผลสัมฤทธิ์และสมรรถนะ
  • ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างแก่ผู้สืบทอด
2555 2556
ข้อเสนอแนะถัดไปในปี 2555-2556: ดำเนินการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาผู้สืบทอด
  • เพื่อให้การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งหลักเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ที่ปรึกษาขอเสนอกระบวนการดังต่อไปนี้
    • ให้สำนักบริหารทรัพยากรบุคคลดำเนินการฝึกอบรมตามแผนที่กำหนดไว้ในปีนี้ โดยฝึกอบรมให้กับผู้สืบทอดตามผลจากการประเมินความสามารถว่าเป็นความสามารถ/สมรรถนะที่ต้องปรับปรุง หรือพยายามให้มีประสิทธิภาพขึ้น
  • เกณฑ์ในการเข้ารับการฝึกอบรม
    • ผู้ฝึกอบรมต้องเป็นผู้ที่ได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งหลักของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี
    • สำนักบริหารทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่ส่งหนังสือไปแจ้งล่วงหน้าให้กับทุกท่านที่ต้องเข้าฝึกอบรม
    • ในกรณีที่ผู้เข้าฝึกอบรมไม่สามารถเข้าอบรมได้ ควรส่งบันทึกความจำเป็นพร้อมทั้งเหตุผลและนำเสนอกับมายัง สำนักบริหารทรัพยากรบุคคล
  • การวัดผลการฝึกอบรม
    • ความสม่ำเสมอในการเข้าฝึกอบรม และระยะเวลารวมในการเข้าฝึกอบรม 100% โดยผู้สืบทอดซึ่งเข้าฝึกอบรมต้อง ลงชื่อทุกครั้งที่เข้าฝึกอบรมตามเวลาที่กำหนด
    • ความร่วมมือ ความตั้งใจในการเข้าฝึกอบรมแต่ละหลักสูตร และการเข้าร่วมกิจกรรมตลอดการฝึกอบรม
    • การมีส่วนร่วมในการให้และแลกเปลี่ยนข้อมูล และความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ในระหว่างผู้เข้ารับการฝึกอบรมด้วยกัน
    • ผู้เข้าฝึกอบรมได้ผ่านการทดสอบศักยภาพและความสามารถตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในแต่ละหลักสูตร
2555 2556 succession planning
ข้อเสนอแนะถัดไปในปี 2555-2556: ข้อเสนอระบบบริหารงานบุคคลเพื่อรองรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)

เพื่อให้กระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ควรมีกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลมารองรับดังต่อไปนี้

  • การบริหารผลงาน (Performance Management): การประเมินผลสมรรถนะของผู้สืบทอดควรทำอย่างสม่ำเสมอ แต่แยกจากการประเมินผลงานประจำปีเพื่อขึ้นเงินเดือน
  • การฝึกอบรม (Training and Development):ให้เป็นไปตามแผนการพัฒนาศักยภาพที่กำหนดไว้
  • การสรรหาและการคัดเลือก (Recruitment and Selection):หากตำแหน่งหลักเกิดว่างลงสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี ควรมีการสรรหา หรือคัดเลือกจากกลุ่มของผู้สืบทอดก่อน เพื่อให้ระบบการวางแผนสืบทอดนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยการมีการวัดสมรรถนะและประเมินผลงานที่ผ่านมา และคัดเลือกผู้สืบทอดที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่สุดก่อน อย่างไรก็ตามสำหรับตำแหน่งงานหลักที่ไม่สามารถหาบุคลากรมาใส่ได้อย่างทันท่วงที องค์กรอาจจำเป็นต้องเตรียมการรับบุคลากรใหม่เข้ามาในองค์กร เพื่อให้สามารถสนับสนุนพันธกิจและกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพสูงสุด อย่างไรก็ตาม องค์กรควรเลือกใช้วิธีนี้เมื่อมีเหตุจำเป็นจริงๆ ที่ไม่สามารถสรรหา จัดเตรียมหรือพัฒนาความพร้อมของบุคลากรในองค์กร
  • การสร้างระบบพี่เลี้ยง (Mentoring):หากจำเป็นทางกลุ่มบริหารทรัพยากรบุคคล อาจสร้างระบบพี่เลี้ยง (Mentor) เพื่อให้มีกระบวนการรองรับให้ผู้สืบทอดได้มีโอกาสเรียนรู้ประสบการณ์จากพี่เลี้ยง (ส่วนใหญ่จะเป็นผู้บริหารระดับสูง) ซึ่งอาจจะเป็นบริบทในการวางตน กระบวนการในการบริหารจัดการ การตัดสินใจ ตลอดจนชี้นำแนวทางหรือให้มุมมองที่แตกต่างออกไปจากเดิม ทั้งนี้เพื่อเตรียมความพร้อมให้ผู้สืบทอดก้าวไปสู่ตำแหน่งหลักขององค์กรอย่างมั่นใจและสามารถทำประโยชน์สูงสุดให้กับสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี
slide21

ที่ปรึกษาขอความอนุเคราะห์ให้ผู้สัมมนาทุกท่านกรอกแบบสอบถามความคิดเห็นเรื่องการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีตามความเป็นจริง โดยก่อนจะกรอกขอให้มีการปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มๆ ละประมาณ 10-15 ราย ประมาณ 20 นาทีเพื่อระดมสมองก่อนการกรอกแบบสอบถามความคิดเห็น

โดยแต่ละท่านอาจไม่ต้องเชื่อความคิดเห็นของกลุ่มก็ได้ ทั้งนี้ต้องส่งแบบสอบถามคืนภายในวันนี้มิเช่นนั้นถือว่าสละสิทธิ์ในการแสดงความคิดเห็น

แบบสอบถามเป็นการสอบถามความคิดเห็น ดังนั้นเหตุผลประกอบความคิดเห็นมีความสำคัญมากต่อการประเมินผลของที่ปรึกษา เพื่อนำภาพรวมเสนอผู้บริหารของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี

สิ่งที่ต้องขอความอนุเคราะห์สิ่งที่ต้องขอความอนุเคราะห์