เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554

1. เอกสารนำเสนอเรื่องการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เสนอ สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี มิถุนายน 2554

2. กรอบแนวคิดการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) • กระบวนการต่อเนื่องและมีระบบในการกำหนด ประเมิน และพัฒนาศักยภาพที่จำเป็นต่อการบรรลุกลยุทธ์และเป้าหมายในอนาคตของผู้บริหาร • กระบวนการต่อเนื่องและมีระบบที่จะสนับสนุนให้ศักยภาพของบุคคลเติบโตไปพร้อมกับการเติบโตขององค์กร การวางแผนสืบทอดตำแหน่งในเชิงรุกเป็นทางหนึ่งที่จะช่วยลดปัญหาการขาดบุคลากรในตำแหน่งสำคัญๆ ได้มาก เพราะองค์กรจะทำการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเป็นระยะๆ โดยมีการสรรหา พัฒนา และตระเตรียมบุคลากรไว้ทดแทนอยู่ตลอดเวลา

3. กระบวนการในการจัดทำการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหลัก (Succession Planning Steps) Demand อะไรเป็นตำแหน่งงานที่ต้องหาบุคลากรมาแทนในปีถัดๆ ไปเพื่อให้สามารถสนับสนุนภารกิจขององค์กรได้ วางแผน ประเมิน และบริหารตำแหน่ง มีระบบและแผนการที่ชัดเจนในการบริหารจัดการให้ผู้มีผลงานและศักยภาพโดดเด่นเติบโตไปสู่ตำแหน่งหลักขององค์กร Supply ใครที่จะก้าวไปเป็นสู่ตำแหน่งหลักขององค์กรในอนาคต

4. 6 ขั้นตอนหลักของการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) อย่างเป็นระบบ 1. การกำหนดฉันทามติต่อแผนงาน • ขั้นที่ 1กำหนดให้แผนงานนี้เป็นวิธีการวางแผนสืบทอดตำแหน่งในองค์กร • ขั้นที่ 2 กำหนดตำแหน่งหลักที่ต้องการ ผู้สืบทอด • ขั้นที่ 3 กำหนดคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งหลัก • ขั้นที่ 4 ประเมินสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนั้นๆ ในอนาคตเพื่อเตรียมความพร้อมของบุคคลต่อความเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร • ขั้นที่ 5 สร้างแผนพัฒนาความเป็นผู้นำสำหรับบุคคลที่ได้รับคาดหมายว่าจะเป็น ผู้สืบทอดตำแหน่งงาน • ขั้นที่ 6 นำผู้สืบทอดเข้าตำแหน่ง และประเมินประสิทธิผลและความสำเร็จของแผนงานทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง 6. การเข้าสู่ตำแหน่งและประเมินผลความต่อเนื่อง 2. กำหนดตำแหน่งหลัก 5. การพัฒนาผู้สืบทอด 3. กำหนดคุณสมบัติและสมรรถนะที่จำเป็นต่อตำแหน่งงานในอนาคต 4. ประเมินความสามารถและศักยภาพของบุคคล

5. ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลักข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก • จากผลการวิเคราะห์บทบาท อำนาจหน้าที่ ภารกิจ โครงสร้างองค์กร และตำแหน่งงานทั้งหมดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี คณะที่ปรึกษามีข้อเสนอตำแหน่งงานหลักเป็น 3 ลักษณะ ดังนี้ • งานหลักขององค์กร (Critical Jobs) อันได้แก่ งานประเภทบริหารซึ่งเป็นผู้ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์กร และงานอำนวยการในตำแหน่งงานหลักทั้งหมดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี เนื่องจากหากขาดงานเหล่านี้แล้วอาจมีผลต่อการบรรลุตามบทบาทและภารกิจของกระทรวง • งานผู้นำเชิงวิชาชีพ (Specialized Leadership) อันได้แก่ งานที่ต้องการความเชี่ยวชาญและความชำนาญเฉพาะด้านเชิงลึกในงานหลักของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีทั้งหมด ซึ่งความรู้เหล่านี้มีความจำเป็นอย่างมากในการยกระดับสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีให้อยู่ในระดับสากลและเป็นมืออาชีพตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด • งานตำแหน่งสำคัญในโครงสร้างองค์กรของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี (Organizational Structure) อันได้แก่ งานอำนวยการทั้งหมดที่ทำหน้าที่สนับสนุนภารกิจหลักให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด งานเหล่านี้ต้องมีความเข้าใจในข้อมูลและลักษณะของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีทั้งเชิงกายภาพ วัฒนธรรม และบุคลากร เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

6. ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ) จากข้อเสนอดังกล่าว ทำให้สามารถกำหนดตำแหน่งงานหลักของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีดังนี้ หมายเหตุ:ไม่รวมตำแหน่งปลัดกระทรวงการคลัง รองปลัดกระทรวงการคลัง และผู้ตรวจราชการ เนื่องจากเป็นตำแหน่งที่เป็นอำนาจของ อ.ก.พ. กระทรวง

7. ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)ข้อเสนอสรุปตำแหน่งหลัก(ต่อ)

8. หลักเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สืบทอดของตำแหน่งหลักหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สืบทอดของตำแหน่งหลัก • มีคุณสมบัติตรงตามคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งตามที่กำหนดไว้ในมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง • มีประสบการณ์ในการเป็นหัวหน้ากลุ่ม/ส่วน/ฝ่าย มาแล้วไม่น้อยกว่า 2 ปี และผ่านการประเมินดังต่อไปนี้ • สมรรถนะหลักของสำนักงาน ก.พ. อย่างน้อย 3 ตัว ณ ระดับ 3 • สมรรถนะทางการบริหารอย่างน้อย 3 ตัว ณ ระดับ 3 • สมรรถนะเฉพาะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งสำหรับตำแหน่งประเภทวิชาการ และอำนวยการ อย่างน้อย 1 รายการในแต่ละประเภท ณ ระดับเป้าหมายตามที่กำหนดไว้ตามหนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว27 ลงวันที่ 29 กันยายน 2552 เรื่องมาตรฐานและแนวทางการกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ และหนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว7 ลงวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2553 เรื่องมาตรฐานและแนวทางการกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ ตำแหน่งประเภทบริหาร • มีประวัติการรับราชการ ความประพฤติ ความรู้ ความสามารถ และความเชี่ยวชาญตามที่สำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีกำหนดไว้ • มีผลงานอันเป็นที่ประจักษ์ที่ผ่านมา โดยมีผลงานอยู่ในระดับดีเด่น หรือดีมากไม่น้อยกว่า 2 ใน 5 ปีที่ผ่านมา

9. ข้อเสนอผู้สืบทอดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีข้อเสนอผู้สืบทอดของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี • ที่ปรึกษาเสนอให้ทุกตำแหน่งชำนาญการพิเศษขึ้นไปที่มีคุณสมบัติขั้นต่ำที่กำหนดไว้ทั้งหมดเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง เพื่อจะได้เปิดโอกาสให้ข้าราชการทุกท่านได้มีโอกาสพัฒนาศักยภาพและความสามารถตามความถนัดของตน • ให้มีกระบวนการในการประเมินสมรรถนะแบบ 360 องศาและการสัมภาษณ์โดยกรรมการเพื่อหาประเมินผลงาน ศักยภาพและความพร้อมตามแบบฟอร์มที่กำหนดให้ • สำหรับผลการประเมินสมรรถนะจะนำไปสู่การพัฒนารายบุคคล และการจัดลำดับผู้สืบทอดโดยคณะกรรมการต่อไป ผู้บังคับบัญชาโดยตรง (กรณีที่หัวหน้าท่านเป็นหัวหน้าส่วนงาน/ฝ่าย/กลุ่มงาน ประเมินตนเอง ผู้ร่วมงานอย่างน้อย 3-5ท่าน ผู้ใต้บังคับบัญชา 1 ระดับ (หากมี)

10. ตัวอย่างผลการประเมินสมรรถนะ (Competencies) • ผลของการประเมินสมรรถนะจะส่งผลให้ผู้สมัครสามารถเข้าสู่ระบบผู้สืบทอดและนำไปสู่การพัฒนาต่อไป ตัวอย่างแบบฟอร์มการประเมิน • สมรรถนะหลัก • การมุ่งผลสัมฤทธิ์ ระดับ 3 • บริการที่ดี ระดับ 3 • การสั่งสมความเชี่ยวชาญฯ ระดับ 3 • การยึดมั่นในความถูกต้องฯ ระดับ 3 • การทำงานเป็นทีม ระดับ 3 • สมรรถนะประจำตำแหน่งงาน • สมรรถนะที่ 1 ระดับ 3 • สมรรถนะที่ 2 ระดับ 3 • สมรรถนะที่ 3 ระดับ 3 • สมรรถนะประจำผู้บริหาร • วิสัยทัศน์ ระดับ 1 • การวางกลยุทธ์ ระดับ 1 • ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ระดับ 1 • การควบคุมตัวเอง ระดับ 1 • การสอนงานฯ ระดับ 1 ประเมินแบบ 360 องศา และการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการ ต้องเป็นผู้ที่มีสมรรถนะ 3ใน 5 ตัว ต้องเป็นผู้ที่มีสมรรถนะ 1 ใน 3 ตัว ต้องเป็นผู้ที่มีสมรรถนะ 3 ใน 6 ตัว ผู้สมัครจะต้องมีสมรรถนะครบตามที่กำหนดไว้จึงจะได้เข้าสู่คลังข้อมูลระบบผู้สืบทอด

11. กติกาที่สำคัญในการคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งงานหลักที่เหมาะสมที่สุดกติกาที่สำคัญในการคัดเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งงานหลักที่เหมาะสมที่สุด การบริหารจัดการระบบการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหลักเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ทั้งนี้จำเป็นต้องมีการกำหนดกติกาในการคัดเลือกทายาทของตำแหน่งงาน (Candidate) ให้ชัดเจน โดยการคัดเลือกที่ดีควรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้ • กลุ่มเป้าหมาย • ผู้บริหารระดับสูงของสำนักงานปลัดกระทรวงและสำนักงานรัฐมนตรี • ข้าราชการระดับชำนาญการพิเศษและหัวหน้ากลุ่ม/ส่วน/ฝ่ายทั้งหมดของสำนักงานปลัดกระทรวงและสำนักงานรัฐมนตรี

12. แผนการพัฒนาผู้สืบทอด • ผู้สืบทอดจะได้รับการพัฒนาตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาปกติของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี แต่จะมีการจัดทำแผนพัฒนาผู้สืบทอดในสมรรถนะที่ผู้สืบทอดยังขาดอยู่ พัฒนาตามแผนยุทธศาสตร์ การพัฒนาราชการ ผู้ผ่านเกณฑ์การประเมินในคลังข้อมูล จัดทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล โดยวิเคราะห์เปรียบเทียบว่า สมรรถนะข้าราชการนั้นอยู่ใน ระดับใด และเรื่องใดที่ยังขาดอยู่

13. ผู้บริหาร และผู้บังคับบัญชาของผู้สืบทอดต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดแผนการพัฒนาเป็นรายบุคคล รวมทั้งวิธีการพัฒนา ตลอดจนกระบวนการวิธีการในการติดตามผลหลังการพัฒนา กำหนดให้สำนักบริหารทรัพยากรบุคคล สำนักงานปลัดกระทรวงการคลัง เป็นผู้กำหนดหัวข้อการพัฒนาและดำเนิน การพัฒนาตามแผนที่กำหนดไว้ จัดทำเป็นการล่วงหน้าไม่เกิน 2 ปี หลักในการจัดทำแผนพัฒนา โดยผู้สืบทอดจะวางแผนร่วมกับผู้อำนวยการสำนัก และส่งให้สำนักบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้เกิดการพัฒนาตามแผนที่วางไว้

14. กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (สำหรับระดับที่ 4) การมอบหมายงานและการหมุนเวียนงาน มอบหมายให้จัดกิจกรรมที่สร้างประโยชน์ให้กับเพื่อนพนักงาน ผู้อื่น หรือหน่วยงานต่างๆ มอบหมายให้คิดแผนงานที่จะสามารถให้ความสนับสนุนหรือความช่วยเหลือผู้รับบริการ คู่ค้า หรือองค์กรพันธมิตรต่างๆ เพื่อให้งานที่ตั้งเป้าหมายร่วมกันประสบความสำเร็จ มอบหมายให้หาจุดแข็งของผู้รับบริการ คู่ค้า หรือองค์กรพันธมิตรต่างๆ แล้วหาแนวทางที่จะผลักดันหรือสร้างสรรค์ให้เกิดผลประโยชน์แก่องค์กร ลองปฏิบัติงานโดยกำหนดเป็นโครงการใหม่ๆ ที่ท้าทาย หรืองานที่กำลังประสบกับปัญหาซึ่งต้องอาศัยความร่วมมือของทีมงาน เป็นต้น การคิดและพฤติกรรม อภิปรายร่วมกันบนหลักข้อเท็จจริงและเหตุผล โดยพึงระลึกอยู่เสมอว่าแต่ละคนต่างก็มีภูมิหลังที่แตกต่างกัน อันนำมาสู่ค่านิยมและความเชื่อที่แตกต่างกันด้วย ส่งเสริมและกล้าที่จะให้เพื่อนร่วมงาน ผู้อื่น หรือหน่วยงานต่างๆ มีความรู้สึกเข้มแข็ง (Empowerment) และเห็นว่าตนเองมีบทบาทสำคัญต่อผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของงานและโครงการนั้นๆ แสดงน้ำใจและให้กำลังใจเพื่อนร่วมงานหรือผู้อื่นอย่างจริงใจที่สุด พยายามรักษาสายสัมพันธ์ที่ดีให้ต่อเนื่องและยาวนาน โดยการให้ความช่วยเหลือหรือให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ด้วยความจริงใจในโอกาสต่างๆ ที่เหมาะสม การโค้ช (Coaching) เน้นให้เห็นถึงการสร้างประโยชน์ร่วมกันในระยะยาว การฝึกอบรม Strategic Partnership Management ข้อเสนอทางเลือกพัฒนาสมรรถนะหลักอย่างน้อย 2 ใน 5 ตัว: การพัฒนาการทำงานเป็นทีม ตัวอย่าง • ชื่อหลักสูตรการฝึกอบรม:Strategic Partnership Management • วัตถุประสงค์ • เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีกรอบความคิดเรื่องการบริหารงานองค์กรพันธมิตรต่างๆ • กรอบเนื้อหาของหลักสูตร • เนื้อหาหลักประกอบด้วย การบรรยายเพื่อให้เห็นถึง • คำจำกัดความของการบริหารองค์กรพันธมิตร • เทคนิค 80/20 ในการบริหารองค์กรพันธมิตร • การประสานพลัง (Synergy) เพื่อให้เกิดการสร้างประโยชน์สูงสุด • การให้อำนาจ (Empowerment) ทั้งกระบวนการเชิงจิตวิทยา และกระบวนการทางสังคม • การใช้ประโยชน์จากการทำงานร่วมกัน (Leverage) • การทำ Role Play ในสถานการณ์สมมติ • ระยะเวลาของหลักสูตร • 2วัน • แนวทางการประเมินผล • ผู้เข้าอบรม จะถูกประเมินเมื่อเริ่มการฝึกอบรม และสิ้นสุดการฝึกอบรมว่ามีระดับการพัฒนาความเข้าใจหรือไม่ เพียงใด นอกจากนั้นให้ผู้บังคับบัญชาประเมินว่าได้มีการนำไปใช้หรือไม่

15. กิจกรรมเพื่อการพัฒนา (สำหรับระดับที่ 4) การมอบหมายงานและการหมุนเวียนงาน หมุนเวียนงานให้เป็นผู้นำในโครงการหรือพันธกิจที่สำคัญขององค์กร มอบหมายงานให้เริ่มหน่วยงานหรือเริ่มโครงการใหม่ๆ ที่ต้องใช้ทักษะความเป็นผู้นำสูงให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนด มอบหมายงานที่ต้องสร้างสัมพันธภาพกับหน่วยงานอื่นๆ ทั้งในและนอกองค์กร การโค้ช (Coaching) ดูแล แนะนำ ให้คำปรึกษา และเล่าประสบการณ์ในการเป็นผู้นำที่ดี เช่น การสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดี ลักษณะของผู้นำที่ดีในแต่ละสถานการณ์ (Leadership Style) การให้รางวัลและการสนับสนุนกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพ การฝึกอบรม การตัดสินใจอย่างถูกต้อง ข้อเสนอทางเลือกพัฒนาสมรรถนะผู้บริหารอย่างน้อย 3 ใน 6 ตัว: การพัฒนาสภาวะผู้นำ ตัวอย่าง ชื่อหลักสูตรการฝึกอบรม: การตัดสินใจอย่างถูกต้อง วัตถุประสงค์ • เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีกรอบความคิด เรื่องการใช้ดุลยพินิจในการตัดสินใจ • เพื่อให้ผู้เข้าอบรมมีเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจ กรอบเนื้อหาของหลักสูตร เนื้อหาหลักประกอบด้วย การบรรยายเพื่อให้เห็นถึง • กรอบแนวคิดในการวิเคราะห์และใช้ดุลยพินิจในการตัดสินใจ • ข้อผิดพลาดที่ทำให้เกิด Bias เวลาตัดสินใจ เช่น The Estimating and Forecasting Traps, The Framing Trap, The Confirming-Evidence Trap หรือ The Status-Quo Trap เป็นต้น • เครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจให้มีประสิทธิภาพสูงสุด • มีกิจกรรมเรื่อง Decision Making Simulation เพื่อให้เข้าใจถึงกระบวนการการตัดสินใจจากแนวคิดที่บรรยาย ระยะเวลาของหลักสูตร3 วัน แนวทางการประเมินผล • มีการประเมินความเข้าใจของผู้เข้าอบรมก่อนและหลังการฝึกอบรม ขณะเดียวกันในการปฏิบัติงานจริงให้ผู้บังคับบัญชาประเมินว่ามีการนำบทเรียนไปใช้หรือไม่อย่างไร

16. ข้อเสนอเพิ่มเติม: พัฒนาเช่นเดียวกับข้าราชการทั่วไปแต่เพิ่มการหมุนเวียนงานเพื่อสั่งสมประสบการณ์ EAF และระบบพี่เลี้ยง • ที่ปรึกษาเสนอให้มีการจัดแผนพัฒนาเสมือนของข้าราชการทั่วไปเพื่อไม่ให้เกิดความเหลื่อมล้ำ อย่างไรก็ดีควรมีการเพิ่มประสบการณ์ให้ผู้สืบทอดเหล่านี้ผ่านทาง • ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System)คือการกำหนดการให้ผู้ที่มีความสามารถหรือเป็นที่ยอมรับ หรือผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษาและแนะนำช่วยเหลือผู้สืบทอดอย่างสม่ำเสมอ ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ • ระบบการฝึกอบรมที่กำหนดไว้ (ทั้งในระดับ 3-4) โดยอาจใช้ตามแบบฟอร์มในหน้าถัดๆ ไป • ระบบสั่งสมประสบการณ์ (EAF: Experience Accumulation Framework)โดยอาจอยู่ในรูปของการโอนย้ายหรือการเข้าไปร่วมทำโครงการระยะสั้นกับหน่วยงานเป้าหมายที่ต้องการสั่งสมความรู้ก็ได้ เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการดำเนินการ • หน้าที่ของพี่เลี้ยง • ให้ข้อคิดเห็นติชมทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการแก่ผู้สืบทอดที่ตนได้รับมอบหมายให้ดูแล • ร่วมให้ความช่วยเหลือหรือให้แนวทางในการวางแผนการพัฒนาตนเองของข้าราชการ • หารืออย่างไม่เป็นทางการกับผู้บังคับบัญชาของข้าราชการที่อยู่ในความดูแลของตนเพื่อสอบถามถึงระดับผลการปฏิบัติงานตามเกณฑ์ชี้วัดผลสัมฤทธิ์และสมรรถนะ • ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างแก่ผู้สืบทอด

17. แผนการดำเนินงาน

18. ข้อเสนอแนะถัดไปในปี 2555-2556: ดำเนินการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาผู้สืบทอด • เพื่อให้การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งหลักเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ที่ปรึกษาขอเสนอกระบวนการดังต่อไปนี้ • ให้สำนักบริหารทรัพยากรบุคคลดำเนินการฝึกอบรมตามแผนที่กำหนดไว้ในปีนี้ โดยฝึกอบรมให้กับผู้สืบทอดตามผลจากการประเมินความสามารถว่าเป็นความสามารถ/สมรรถนะที่ต้องปรับปรุง หรือพยายามให้มีประสิทธิภาพขึ้น • เกณฑ์ในการเข้ารับการฝึกอบรม • ผู้ฝึกอบรมต้องเป็นผู้ที่ได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งหลักของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี • สำนักบริหารทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่ส่งหนังสือไปแจ้งล่วงหน้าให้กับทุกท่านที่ต้องเข้าฝึกอบรม • ในกรณีที่ผู้เข้าฝึกอบรมไม่สามารถเข้าอบรมได้ ควรส่งบันทึกความจำเป็นพร้อมทั้งเหตุผลและนำเสนอกับมายัง สำนักบริหารทรัพยากรบุคคล • การวัดผลการฝึกอบรม • ความสม่ำเสมอในการเข้าฝึกอบรม และระยะเวลารวมในการเข้าฝึกอบรม 100% โดยผู้สืบทอดซึ่งเข้าฝึกอบรมต้อง ลงชื่อทุกครั้งที่เข้าฝึกอบรมตามเวลาที่กำหนด • ความร่วมมือ ความตั้งใจในการเข้าฝึกอบรมแต่ละหลักสูตร และการเข้าร่วมกิจกรรมตลอดการฝึกอบรม • การมีส่วนร่วมในการให้และแลกเปลี่ยนข้อมูล และความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ในระหว่างผู้เข้ารับการฝึกอบรมด้วยกัน • ผู้เข้าฝึกอบรมได้ผ่านการทดสอบศักยภาพและความสามารถตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในแต่ละหลักสูตร

19. ข้อเสนอแนะถัดไปในปี 2555-2556: ข้อเสนอระบบบริหารงานบุคคลเพื่อรองรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เพื่อให้กระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ควรมีกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลมารองรับดังต่อไปนี้ • การบริหารผลงาน (Performance Management): การประเมินผลสมรรถนะของผู้สืบทอดควรทำอย่างสม่ำเสมอ แต่แยกจากการประเมินผลงานประจำปีเพื่อขึ้นเงินเดือน • การฝึกอบรม (Training and Development):ให้เป็นไปตามแผนการพัฒนาศักยภาพที่กำหนดไว้ • การสรรหาและการคัดเลือก (Recruitment and Selection):หากตำแหน่งหลักเกิดว่างลงสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี ควรมีการสรรหา หรือคัดเลือกจากกลุ่มของผู้สืบทอดก่อน เพื่อให้ระบบการวางแผนสืบทอดนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยการมีการวัดสมรรถนะและประเมินผลงานที่ผ่านมา และคัดเลือกผู้สืบทอดที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่สุดก่อน อย่างไรก็ตามสำหรับตำแหน่งงานหลักที่ไม่สามารถหาบุคลากรมาใส่ได้อย่างทันท่วงที องค์กรอาจจำเป็นต้องเตรียมการรับบุคลากรใหม่เข้ามาในองค์กร เพื่อให้สามารถสนับสนุนพันธกิจและกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพสูงสุด อย่างไรก็ตาม องค์กรควรเลือกใช้วิธีนี้เมื่อมีเหตุจำเป็นจริงๆ ที่ไม่สามารถสรรหา จัดเตรียมหรือพัฒนาความพร้อมของบุคลากรในองค์กร • การสร้างระบบพี่เลี้ยง (Mentoring):หากจำเป็นทางกลุ่มบริหารทรัพยากรบุคคล อาจสร้างระบบพี่เลี้ยง (Mentor) เพื่อให้มีกระบวนการรองรับให้ผู้สืบทอดได้มีโอกาสเรียนรู้ประสบการณ์จากพี่เลี้ยง (ส่วนใหญ่จะเป็นผู้บริหารระดับสูง) ซึ่งอาจจะเป็นบริบทในการวางตน กระบวนการในการบริหารจัดการ การตัดสินใจ ตลอดจนชี้นำแนวทางหรือให้มุมมองที่แตกต่างออกไปจากเดิม ทั้งนี้เพื่อเตรียมความพร้อมให้ผู้สืบทอดก้าวไปสู่ตำแหน่งหลักขององค์กรอย่างมั่นใจและสามารถทำประโยชน์สูงสุดให้กับสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี

20. ตัวอย่างคำถามที่ใช้การประเมินผลการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (ต่อ) ตัวอย่าง

21. ที่ปรึกษาขอความอนุเคราะห์ให้ผู้สัมมนาทุกท่านกรอกแบบสอบถามความคิดเห็นเรื่องการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรีตามความเป็นจริง โดยก่อนจะกรอกขอให้มีการปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มๆ ละประมาณ 10-15 ราย ประมาณ 20 นาทีเพื่อระดมสมองก่อนการกรอกแบบสอบถามความคิดเห็น โดยแต่ละท่านอาจไม่ต้องเชื่อความคิดเห็นของกลุ่มก็ได้ ทั้งนี้ต้องส่งแบบสอบถามคืนภายในวันนี้มิเช่นนั้นถือว่าสละสิทธิ์ในการแสดงความคิดเห็น แบบสอบถามเป็นการสอบถามความคิดเห็น ดังนั้นเหตุผลประกอบความคิดเห็นมีความสำคัญมากต่อการประเมินผลของที่ปรึกษา เพื่อนำภาพรวมเสนอผู้บริหารของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและสำนักงานรัฐมนตรี สิ่งที่ต้องขอความอนุเคราะห์