QSE-Leitfaden zur Qualitätssicherung (3-Stufen-Modell) - PowerPoint PPT Presentation

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QSE-Leitfaden zur Qualitätssicherung (3-Stufen-Modell)

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Presentation Transcript

  1. QSE-Leitfaden zur Qualitätssicherung (3-Stufen-Modell) • Im Auftrag: Universitätsleitung • Verfasser: Forschungsinstitut für Freizeit und • Tourismus (FIF) • Hansruedi Müller, Prof. Dr. rer. pol. • Fabian Weber, lic. phil. • Begleitung: Arbeitsgruppe QSE Universität Bern • Startveranstaltung Qualitätsjahr 2006/07 der • Universität Bern vom 3. Oktober 2006

  2. Gedanken zum Thema Qualität • Qualität muss man denken – dann schaffen • Wer nicht an Qualität glaubt, wird sie niemals schaffen • Qualität zu vernachlässigen ist der Anfang vom Ende • Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein • Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, dann finde ihn • Qualität ist nicht ganz alles, aber ohne Qualität ist alles nichts

  3. Das Q-Programm des Schweizer Tourismus

  4. Inhalt • QSE der Universität Bern • Bedeutung von Qualität • Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche und Arbeitsprozesse • Stufe I – Kritische Ereignisse • Stufe II - Prozesse • Stufe III – Umfassendes Qualitätsmanagement-System • Hinweise für die Umsetzung

  5. 1. QSE der Universität Bern (S. 3ff) • Warum Qualitätssicherung und -entwicklung (QSE) für die Universität Bern? • Anspruch auf hohe Qualität in Lehre und Forschung sowie bei den Dienstleistungen der Universität (Uni-Leitbild) • Erfüllung der Kriterien der Schweizerischen Universitätskonferenz (SUK) an ein kohärentes Qualitätssystem • Qualitätsbezogene Anforderungen des Bundes an die Universitäten zur Ausrichtung von Finanzhilfen • Voraussetzung für Akkreditierung der Uni Bern im Jahr 2008

  6. Stufe III Stufe II Stufe I Überblick über das QSE-System QSE-Stufe III: UmfassendesQualitäts-Management-System QSE-Stufe II: ausgewählte zusammenhängende Prozesse QSE-Stufe I: Punktuelle kritische Ereignisse Jedes Institut/Departement resp. jede Klinik wählt die passende Stufe selber!

  7. 2. Bedeutung von Qualität (S. 6ff) • Qualität bedeutet… • …die Beschaffenheit einer Leistung, gemessen an den Bedürfnissen resp. Erwartungen der entsprechenden Anspruchsgruppen (FIF) • …die Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes, einer Dienstleistung oder einer organisatorischen Einheit bezüglich der Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen (ISO) • … Erwartungen erfüllen • … Gewöhnliches aussergewöhnlich gut zu tun

  8. Das SERVQUAL-Modell (S. 7) Quelle: Müller 2004, in Anlehnung an Parasuraman et al. 1985

  9. Zeit Das QSE-Rad (S. 8) Quelle: Müller 2004, in Anlehnung an Deming 1986

  10. Total Quality Management (TQM) (S. 8) • Total steht für den Einbezug aller Bereiche und Mitarbeitenden des Betriebes  Mitarbeiterorientierung • Quality steht für die konsequente Orientierung aller Aktivitäten an den Qualitätsanforderungen von internen und externen Kunden oder Partnern  Kundenorientierung • Management steht für die Verantwortung und Initiative der obersten Führung des Betriebes für eine systematische Qualitätsverbesserung  Führungsverantwortung

  11. Vorteile der QSE (S. 9f) Bessere Qualität bedeutet … • … mehr Erfolg • … weniger Aufwand • … Vorsprung auf die Mitbewerber • … besseres Arbeitsklima und motivierte Mitarbeitende • … höhere Kreativität • … optimalere Abläufe und vereinfachter Know-how Transfer • … gesteigerte Glaubwürdigkeit Institute, die Qualität vernachlässigen, schaden dem Image

  12. 3. Arbeitsfelder, Arbeitsbereiche und Arbeitsprozesse (S. 11ff) • Die Prozesslandschaft wird auf drei Ebenen untergliedert: • Arbeitsfelder • Arbeitsbereiche • Arbeitsprozesse • Folgende Arbeitsfelder werden unterschieden: • Leitung und Management • Lehre und Weiterbildung • Forschung und Beratung • Dienstleistungen • Support und Administration

  13. 01 Leitung/Management 02 Lehre/Weiterbildung 03 Forschung/Beratung 04 Dienstleistungen 05 Support/Administration Die 5 Arbeitsfelder

  14. Die Arbeits-bereiche

  15. Die Arbeitsprozesse – Das Referenzmodell der Uni Bern (Anhang 1)

  16. 4. Stufe I: Punktuelle kritische Ereig-nisse und Qualitätsverbesserung(S. 13ff) • Leistungsketten werden betrachtet und gezielt Schwachstellen, so genannte ‚Kritische Ereignisse‘ festgestellt • Ursachen werden analysiert und Standards für gute Qualität formuliert • Zu jedem Kritischen Ereignis werden Massnahmen bestimmt, wie die definierten Qualitätsstandards erreicht werden können

  17. Leistungsketten: Bündel von Einzelleistungen werden wie eine Kette aneinandergereiht, zum Beispiel • Kritische Ereignisse: Fehler, Missverständnisse, Mängel, Qualitätsdefizite oder unerfüllte Erwartungen werden aufgespürt • Q-Standards: Wie gute Qualität aussehen soll, wird individuell definiert • Massnahmen: Was zur Erreichung von guter Qualität notwendig ist, wird festgehalten

  18. Formular „Leistungskette“ (S. 19, Beispiele S. 15f)

  19. Anleitung zur Erarbeitung von Kritischen Ereignissen (S. 17f) • Gestaltung des Arbeitsumfeldes • Aufbau und Struktur beachten • Aufspüren von mindestens 10 „Kritischen Ereignissen“ • Festlegen von „Qualitätsstandards“ für gute Qualität • Ableiten von Massnahmen und Setzen von Prioritäten • Jährliche Überprüfung und Erneuerung

  20. 5. Stufe II: Ausgewählte zusammenhängende Prozesse (S. 20f) • Gesamte Arbeitsabläufe (Prozesse) werden analysiert und grafisch dargestellt • Der Prozessansatz ermöglicht, Verantwortlichkeiten zu klären, Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten und angereichertes Know-how zu sichern • Spezifische Arbeitsprozesse werden ausgewählt, optimiert und nach bestimmten Vorgaben dokumentiert • Für die Dokumentation steht das elektronisches Modellierungstool iGrafX zur Verfügung

  21. Prozess-Musterbeispiel (S. 26)

  22. Inhalt von Prozessen (S. 25) • Prozessziel • Input und Output • Bezugspersonen • Einzelne Arbeitsschritte • Verzweigungen und Schnittstellen • Vorgaben und Qualitätsstandards • Unterstützende Dokumente (Hilfsblätter, Checklisten) • Indikatoren zur Prozessüberprüfung • Version des Prozesses • Termine und Verantwortlichkeiten

  23. Schritte zur Prozessbeschreibung (1)(S. 21ff) • 1. Gestaltung des Arbeitsumfeldes • Information • Verteilung der Aufgaben • Erstellen eines Zeitplans • 2. Abgrenzung und Definition der Prozesse • Auflistung relevanter Prozesse • Ergänzung der Prozesslandschaft • 3. Auswahl der Prozesse • Auswahl von mindestens 10 zentralen Arbeitsprozessen (mind. einer aus jedem Arbeitsfeld) • Häufige Prozesse mit grossem Verbesserungspotenzial

  24. Schritte zur Prozessbeschreibung (2)(S. 24f) • 4. Analyse und Dokumentation der Prozesse • Abläufe und Verantwortlichkeiten werden diskutiert und optimiert • Prozesse werden in Flussdiagramm dargestellt (mit Tool) • Aktuelle Version wird freigegeben und gilt als verbindlich • 5. Arbeiten mit Prozessen und Pflege der Prozesse • Über das Intranetportal kann auf die Prozesse und unterstützende Dokumente zugegriffen werden • Bei Bedarf werden laufend Verbesserungen vorgenommen • Regelmässig werden die erarbeiteten Prozesse systematisch überprüft und erneut freigegeben

  25. 6. Stufe III – Umfassendes Qualitäts-management-System (QMS) (S. 30ff) • Ein umfassendes Qualitätsmanagement-System wird erarbeitet • Sämtliche relevanten Prozesse werden analysiert, optimiert und dokumentiert • Wer zusätzlich Normvorgaben erfüllt, kann das Institut resp. die Klinik zu einer Zertifizierung führen

  26. Schritte zu einem umfassenden QMS • 1. Erstellen einer umfassenden Prozesslandschaft • 2. Prüfen der Arbeitsabläufe und Modellieren aller Prozesse • 3. Internes Voraudit • 4. Zertifizierungsaudit • 5. Pflege der Prozesse

  27. 7. Hinweise für die Umsetzung (S. 33ff) • Das QSE-System umfasst alle Ebenen der Universität Bern • Neben dem QSE-Center (Projektgruppe QSE) gibt es Q-Beauftragte in den Fakultäten und Q-Coaches auf Ebene der Departemente/Institute oder Kliniken • Der Q-Coach ist • Kontaktperson für QSE-Fragen im Dep./Institut/Klinik • Koordinator für den Einsatz und die Umsetzung der QSE-Instrumente • zuständig für QSE-Dokumentation zu Handen Q-Beauftragter

  28. Schulung für Q-Coaches (S. 34) • Profil Q-Coaches • Assistent/in oder Sekretär/in • Interesse am Thema Qualität • Einfühlungs-, Begeisterungs- und Überzeugungsvermögen • Volle Unterstützung durch die Institutsleitung • Ziel der Q-Coach-Schulung (1/2 Tag) • Entscheidungshilfe bezüglich zu wählende Stufe (I, II oder III) • Befähigung, die nötigen Schritte einzuleiten und zu koordinieren • Erste Daten für die Q-Coach-Schulung • Mittwoch, 22.11.06 • Montag, 27.11.06

  29. Vorgehensschritte (S. 35) • Studium des Leitfadens • Bestimmung Q-Coach und Entscheid über Ausbildung • Information des Teams über das Dreistufenmodell und Entscheid, welche Stufe angestrebt werden soll • Aufgabenverteilung und Erstellen eines Zeitplans • Erarbeitung der Vorgaben gemäss Leitfaden • Einreichen der Unterlagen an Q-Beauftragter • Formale Prüfung durch Q-Beauftragter • Bestätigung des Q-Beauftragten an das QSE-Center per Formular „Q-Bestätigung Prozesse“ • Erfassung der Formulare durch QSE-Center • Interne Erfolgskontrolle und Aktualisierung

  30. Zum Schluss Qualität ist wenn die Augen glänzen…