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I PROCESSI DI DECISIONE

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I PROCESSI DI DECISIONE. Decisione Identificazione di un problema/opportunità Sintesi di possibili soluzioni alternative Scelta e implementazione Molti soggetti coinvolti Razionalità limitata Interdipendenza e meccanismi di interazione. Tipologia dei problemi. Numero di soggetti coinvolti.

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Presentation Transcript
i processi di decisione
I PROCESSI DI DECISIONE
  • Decisione
    • Identificazione di un problema/opportunità
    • Sintesi di possibili soluzioni alternative
    • Scelta e implementazione
  • Molti soggetti coinvolti
  • Razionalità limitata
  • Interdipendenza e meccanismi di interazione
slide2
Tipologia dei problemi

Numero di soggetti coinvolti

corporate governance
CORPORATE GOVERNANCE
  • I poteri
  • Dimensioni e composizione del CdA
  • Scelta dei componenti
  • Durata
  • Profilo e selezione del CEO
  • Regole di lavoro e procedure
  • Valutazione
  • Compensi
  • Eventuali sottocomitati e loro disciplina
slide4
Il processo di decisione

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

Obiettivi

Implementazione

e

controllo

Sistema

di

misura

Monitoraggio

Valutazione

Progetti/

Alternative

negoziato
Negoziato

Il negoziato è un processo in cui due o più controparti cercano una soluzione soddisfacente

ad un problema di comune interesse

  • il negoziato costituisce una modalità di regolazione delle dispute estremamente diffusa in una grande varietà di situazioni
  • in particolare, il negoziato costituisce un importante meccanismo di coordinamento fra i diversi soggetti che operano all’interno delle organizzazioni economiche
risoluzione di conflitti
RISOLUZIONE DI CONFLITTI
  • Un conflitto è una contrapposizione tra due o più soggetti da cui non è possibile uscire unilateralmente
  • Possono essere effettivi o potenziali
  • Dipendono dagli obiettivi
  • Apparente mancanza di soluzioni
  • Feed-back pericolosi
  • Catturare l’energia
lo stile di decisione
LO STILE DI DECISIONE
  • DECISIONISTA
  • FLESSIBILE
  • GERARCHICO
  • INTEGRATIVO

Focus

Informazione richiesta

N.B. Non esiste uno stile migliore in assoluto. I fallimenti

dipendono dall’utilizzazione dello stile sbagliato

in relazione alla situazione.

  • SISTEMICO
management science
MANAGEMENT SCIENCE
  • STRUMENTO DI SUPPORTO
  • ECCELLENTE PER LA SOLUZIONE DI PROBLEMI CHIARAMENTE FORMULABILI E CON VARIABILI MISURABILI
  • SPESSO EFFICACE PER CARATTERIZZARE LE ALTERNATIVE
  • A VOLTE CAUSA DI FALLIMENTI
l enciclopedia britannica
L’ENCICLOPEDIA BRITANNICA
  • Nata nel 1768
  • Famosa per l’efficacia dell’organizzazione di vendita diretta in tutto il mondo
  • Alla fine degli anni ‘80 nascono le enciclopedie su CD
  • Britannica si trincera dietro le sue tradizioni. La prima edizione su CD costa 1200 $
  • Nel 1999 Britannica va su Internet gratis. Cosa era successo?
il management di coalizione
IL MANAGEMENT DI COALIZIONE
  • Modello che nasce dalla teoria della razionalità limitata.
  • Le decisioni coinvolgono molti dirigenti.
  • La soluzione è frutto di una coalizione.
  • Si privilegia l’efficacia immediata piuttosto che l’ottimizzazione.
  • Quando i dirigenti non sono in grado di costituire una coalizione intorno ad obiettivi e priorità, le organizzazioni soffrono.
le decisioni incrementali
LE DECISIONI INCREMENTALI
  • Enfasi soprattutto sulla sequenza delle attività che portano al riconoscimento di un problema ed alla sua soluzione
  • Le scelte importanti
    • Richiedono tempo
    • Comportano scelte intermedie
    • Incorrono in blocchi e ritorni
    • Producono risultati finali diversi da quanto programmato
slide12
Identificazione

Sviluppo

Selezione

Ricerca/

Controllo

Progettazione

Giudizio

Autorizzazione

Diagnosi

Riconoscimento

Analisi

Negoziazione

Interruzione

esterna

Interruzione interna

Interruzione da nuove opzioni

gillette mach3
GILLETTE MACH3
  • Riconoscimento: maturità del mercato della rasatura (1988)
  • Sviluppo: rasoio a tre lame
  • Selezione: respinte numerose opzioni (interruzione esterna)
  • Selezione: nuova tecnologia, simile a quella per la produzione dei chip
  • Problema: durata troppo lunga (interruzione interna)
  • Selezione: striscia blu
  • Commercializzato nel 1998
anarchia organizzata
ANARCHIA ORGANIZZATA
  • Ambiente turbolento
  • Preferenze incerte
  • Tecnologia instabile
  • Elevato turnover
  • Il processo decisionale non inizia necessariamente con un problema, né termina con una soluzione
decisioni anarchiche
DECISIONI “ANARCHICHE”
  • Problemi
  • Soluzioni potenziali
  • Partecipanti
  • Opporunità
  • Forte casualità
  • Dipendenza dalle capacità dei singoli
  • Fallimenti
  • La velocità è più importante del consenso
slide16
Conoscenza della soluzione

Consenso sul problema

tassonomia delle negoziazioni
Tassonomia delle negoziazioni
  • Numero di parti
  • Possibilità di formazione di coalizioni
  • Solidità delle parti
  • Numero di questioni
  • Ripetitività
  • Relazioni con altre possibili negoziazioni
  • Necessità di un accordo
  • Necessità di ratifica
  • Possibili minacce
  • Vincoli
  • Aspetti contrattuali
  • Natura pubblica o privata
  • Comportamenti
  • Intervento di terze parti
getting to yes
Getting to yes
  • Il problema
  • Il metodo
  • L’esplorazione degli interessi
  • L’approccio creativo
  • Il potere
  • I trucchi
mai trattare sulle posizioni
Mai trattare sulle posizioni
  • In qualunque negoziato le parti prendono posizione
  • Le posizioni portano al blocco
  • Discutere sulle posizioni diventa una gara tra opposte volontà
  • Peggiora con l’aumentare delle parti
  • Non si risolve con un approccio amichevole
il metodo
Il metodo

Un risultato dello “Harvard Negotiation Project” fornisce una alternativa metodologica:

  • Separare le persone dai problemi
  • Focus sugli interessi, non sulle posizioni
  • Generare opzioni
  • Fissare criteri
gli approcci possibili
Gli approcci possibili

RESA

PROBLEM SOLVING

Attenzione ai risultati della controparte

(COMPROMESSO)

INAZIONE

CONTESA

Attenzione ai propri risultati

negoziazione distributiva
Negoziazione distributiva
  • Suddivisione di un patrimonio
  • Diverse funzioni di utilità
  • Il concetto di “equità”
  • Possibili diverse metodologie di ripartizione
  • Importante capire presupposti e conseguenze
  • Difficoltà di raggiungere un accordo
geometria del negoziato
Geometria del negoziato

Surplus del

venditore

Surplus del

compratore

Zona di accordo

potenziale

Contratto

Prezzo di riserva

del venditore

Prezzo di riserva

del compratore

due parti prezzi di riserva noti
Due parti – prezzi di riserva noti
  • Supponiamo s>b; come verrà diviso il surplus?
  • Normalmente una divisione simmetrica è considerata “equa”.
  • Purtroppo, la percezione della simmetria puo’ essere diversa tra le parti.
  • Alcune ragioni che possono determinare l’insistenza di una parte su un risultato asimmetrico:
    • Diverse funzioni di utilità;
    • Numero di soggetti che compongono le parti;
    • Differenze nei costi;
    • Diverso atteggiamento.
negoziazione distributiva26
Negoziazione distributiva
  • Suddivisione di un patrimonio
  • Diverse funzioni di utilità
  • Possibili diverse metodologie di ripartizione
  • Problema “monodimensionale”
  • Difficoltà di raggiungere un accordo
esempio di percezione asimmetrica
Esempio di percezione asimmetrica
  • Due soggetti negoziano sulla divisione “equa” di un surplus di 200€.
  • La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile direttamente dall’ammontare della somma ricevuta x.
  • La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura:

y

100

x

200

esempio di percezione asimmetrica28
Esempio di percezione asimmetrica
  • Due soggetti negoziano sulla divisione “equa” di un surplus di 200€.
  • La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile direttamente dall’ammontare della somma ricevuta x.
  • La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura:

y

100

58

x

200

58

divisione equa un esempio
Divisione equa: un esempio
  • Eredità da dividere “in parti uguali” tra tre soggetti aventi gli stessi diritti.
  • L’eredità si compone di quattro “beni” che vengono valutati in modo diverso.
  • Rivelazioni non opportunistiche.
  • Problema: individuare una allocazione dei beni con possibili compensazioni monetarie tra i soggetti
divisione equa fair division
Divisione equa (Fair division)
  • Apparentemente semplice
  • Complicato da:
    • Percezioni diverse
    • Differenze nelle funzioni di utilità
    • Componenti emotive
    • Potere negoziale
    • Rivelazioni opportunistiche
le valutazioni
Le valutazioni

VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN €)

BENI

1

2

3

assegnazione efficiente
Assegnazione efficiente

SURPLUS (IN €)

BENI

1

2

3

Surplus totale = 18.000€

slide33
ASTA

VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN €)

BENI

1

2

3

il surplus
Il surplus

Ripartizione

semplice

Asta

il surplus37
Il surplus

Ripartizione

semplice

Asta

Steinhaus

slide38
Come si tratta il caso di un solo bene indivisibile?

Valutazione soggetto A = 40

Valutazione soggetto B = 100

slide39
A

B

random
Random

Vincitore

Probabilità

Surplus atteso

random con trattativa
Random con trattativa

Surplus con trattativa

Vincitore

Probabilità

A

B

il surplus42
Il surplus

Valutazione

Semplice

Asta

Steinhaus

Random

R. con tratt.

uno divide l altro sceglie
Uno divide, l’altro sceglie

SURPLUS

Divide

Sceglie

A

B

uno divide l altro sceglie45
Uno divide, l’altro sceglie

SURPLUS

Divide

Sceglie

A

B

uno divide l altro sceglie46
Uno divide, l’altro sceglie

Divide

Sceglie

Probabilità

A

B

strategie di negoziazione distributiva
Strategie di negoziazione distributiva
  • Enfasi sulla ripartizione
  • Bargaining mix
  • Strategie:
    • Individuare ed influenzare il punto di resistenza della controparte
    • Gestire le percezioni
    • Ottimizzare i tempi
il ruolo del tempo
Il ruolo del tempo
  • Fattore cruciale in molti processi di decisione
  • Impatto psicologico
  • Condizionamento delle scelte
  • Generatore di costi
  • Fonte di potere negoziale
  • Condiziona fortemente i processi sequenziali di decisione
le aste
Le aste
  • Aste inglesi
  • Aste Yankee
  • Aste olandesi
  • Aste ad offerta chiusa di primo prezzo
  • Aste ad offerta chiusa di secondo prezzo
  • Aste doppie
un asta particolare
Un’asta “particolare”
  • Oggetto all’asta: 1 Euro
  • Regole:
    • Incrementi da 10 centesimi
    • Non sono ammesse collusioni
    • Pagano il vincitore ed il secondo classificato
escalation games
“Escalation games”
  • E’ difficile giustificare i “costi affondati”
  • Rifiutarsi di negoziare permette alla controparte di acquisire consistenti risultati con poca fatica
  • La decisione di ingaggio deve essere presa con determinazione
  • Non criticare il leader che si ritira saggiamente
  • La parte meno “solida” incoraggia l’escalation dell’altra
  • Evitare di annunciare una strategia definita per impressionare la controparte
  • Per quanto possibile, cercare attivamente la collusione
il metodo52
Il metodo

Un risultato dello “Harvard Negotiation Project” fornisce una alternativa metodologica:

  • Separare le persone dai problemi
  • Focus sugli interessi, non sulle posizioni
  • Generare opzioni
  • Fissare criteri
separare le persone dai problemi
SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI
  • Anche il negoziatore più duro è una persona
  • Esistono sempre due interessi: nella sostanza e nelle relazioni
  • Importanza delle percezioni: non deduciamo le intenzioni dalle nostre paure
  • Lanciare messaggi
  • Formulare proposte consistenti con i valori
  • Riconoscere emozioni e sentimenti
separare le persone dai problemi 2
SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI (2)
  • Ascoltare
  • Comunicare
  • Utilizzo di gesti simbolici
  • Sconvolgere le aspettative e cambiare le percezioni
  • Favorire la partecipazione della controparte
  • “Salvare la faccia”
  • Prevenire
intelligenza emotiva
INTELLIGENZA EMOTIVA
  • L’INTELLIGENZA EMOTIVA SI MANIFESTA CON ABILITA’
    • EMOZIONALI
    • COGNITIVE
    • COMPORTAMENTALI
  • LEGATE A:
    • ASCOLTO
    • COMPRENSIONE
    • VALUTAZIONE
intelligenza emotiva56
Intelligenza emotiva

La relazione tra ragione ed emozioni è estremamente complessa, ma entrambe sono componenti essenziali dei meccanismi mentali.

Quando il rapporto diventa squilibrato, da una parte o dall’altra, che si determina un peggioramento delle facoltà complessive di percezione e di decisione.

le abilit componenti dell intelligenza emotiva
Le abilità componenti dell’intelligenza emotiva
  • Autoconsapevolezza
  • Controllo delle emozioni
  • Motivazione di se stessi
  • Riconoscimento delle emozioni altrui
  • Gestione delle relazioni
focus sugli interessi non sulle posizioni
Focus sugli interessi, non sulle posizioni
  • Gli interessi sono spesso più conciliabili
  • Gli interessi motivano le persone
  • Posizioni conflittuali possono nascondere interessi compatibili
  • Interessi diversi rendono possibile la creazione di valore
identificare gli interessi
Identificare gli interessi
  • Analisi delle motivazioni
  • Analisi delle conseguenze sulle controparti
  • Percepire le dimensioni
  • Riflettere e specificare i propri interessi
  • Prima i problemi, poi le soluzioni
  • Guardare avanti, non indietro
  • Trattare con durezza sui problemi, non manifestare aggressività verso le persone
generare opzioni
Generare opzioni
  • La prima risposta non è quasi mai quella giusta
  • Cercare soluzioni generatrici di surplus per entrambi
  • Creare le condizioni per rendere più facile l’accettazione della soluzione
  • Separare la generazione di alternative dal giudizio
generare opzioni conclusioni
Generare opzioni (conclusioni)
  • E’ più difficile sotto stress
  • Tendenza naturale a restringere il terreno di negoziazione
  • Prima inventare, poi decidere
    • Variare la portata
    • Variare gli obiettivi
    • Identificare coincidenze e diversificazioni di interesse
    • Rendere facile l’adesione
lunedi 26 gennaio 2004
Lunedi 26 gennaio 2004
  • Conclusione sul metodo Harvard
  • Dalla strategia alla tattica negoziale
  • Le fasi del processo di negoziazione
il metodo63
Il metodo
  • Separare le persone dai problemi
  • Focus sugli interessi, non sulle posizioni
  • Generare opzioni
  • Fissare criteri
fissare i criteri
FISSARE I CRITERI
  • Accordo basato su criteri, non sulla capacità di pressione
  • Importante soprattutto quando le parti sono numerose
  • Ricondurre le offerte ai principi
  • Definire la propria BATNA
  • Non garantisce il risultato, ma riduce gli inconvenienti della trattativa sulle posizioni
l importanza delle regole esempio l acquisto di un bene pubblico
L’importanza delle regoleEsempio: l’acquisto di un “bene pubblico”
  • Difficoltà:
    • Percezioni confuse e non omogenee dei benefici
    • Dichiarazioni opportunistiche
    • Aspetti emotivi precedenti e successivi
  • L’analisi tecnica del problema non elimina le diversità, ma può ridurre i conflitti.
tre giochi
Tre giochi
  • CdA1:
    • Regola della media
    • 20, 40, 60, 80, 100 KEuro
  • CdA2:
    • Regola della mediana
    • 20, 40, 60, 80, 100 KEuro
  • CdA3:
    • Regola della mediana
    • 50, 50, 60, 70, 70 KEuro
le fasi
Le fasi
  • Preparazione
  • Apertura
  • Conduzione
  • Chiusura
preparazione
Preparazione
  • Accertamento delle condizioni
  • Ricognizione
    • posizioni
    • interessi
    • potere contrattuale
    • opzioni
  • Criteri di supporto
  • Acquisizione dei possibili vantaggi
  • BATNA
  • Scelta dei negoziatori
il potere
Il potere
  • Deriva da tutti gli strumenti che possono essere utilizzati per influenzare obiettivi, azioni, comportamenti, strategie.
  • Classificazione sommaria:
    • gerarchia
    • relazioni
    • informazioni
    • conoscenze, competenze e abilità
    • emozioni e sentimenti.
preparazione70
Preparazione
  • Accertamento delle condizioni
  • Ricognizione
    • posizioni
    • interessi
    • potere contrattuale
    • opzioni
  • Criteri di supporto
  • Acquisizione dei possibili vantaggi
  • BATNA
  • Scelta dei negoziatori
un esempio
Un esempio
  • La ditta Omnitec fornisce un impianto di refrigerazione alla Supercold, piccola azienda produttrice di gelati semiartigianali.
  • Dopo poche settimane l’impianto si guasta; gli addetti non adeguatamente addestrati non si accorgono dei segnali di allarme.
  • La Supercold chiede 1,6 ME di risarcimento
  • La Omnitec gira la pratica alla Assibon, sua compagnia di assicurazione, da cui è coperta fino a 0,5 ME
slide72
Prob.

Sentenza

Costi transaz.

0,8

Prob. di perdere

per Assibon

Prob.

slide73
Prob.

Sentenza

Costi transaz.

0,8

Prob. di vincere

per Supercold

apertura
Apertura
  • Offerta iniziale
    • Tattica esplorativa
    • Vantaggio della prima mossa
  • Atteggiamento
  • Programmazione e regole
  • Segnali
    • espliciti
    • Impliciti
  • Impegno strategico (“commitment”)
conduzione
Conduzione
  • Il ruolo delle concessioni
    • Aspettative
    • Facilitano l’accettazione
    • Possono essere condizionali
    • Costituiscono un segnale
  • Il Boulwarismo
  • Sfruttare la comunicazione
  • Interrompere quando necessario
conduzione 2
Conduzione (2)
  • Evitare distorsioni
    • Pregiudizi o stereotipi
    • Effetto alone
    • Percezione selettiva
    • Proiezione
  • Persuasione
    • Ascolto
    • Ripetizione
    • Uso di metafore
    • Sconvolgere le aspettative
    • Fattori umani
la chiusura
La chiusura
  • La maledizione del vincitore
  • Tattiche:
    • Dividere la differenza
    • Ventaglio di ipotesi di soluzione
    • Offerte “esplosive”
    • Offerte “speciali”
    • Chiudere unilateralmente
risposte al negoziato aggressivo
Risposte al negoziato aggressivo
  • Insistere sui principi
  • Jujitsu negoziale
  • Scavalcare la controparte
  • Ricorso ad una terza parte
jujitsu negoziale
Jujitsu negoziale
  • Le tre manovre del negoziato aggressivo:
    • Posizionamento forte
    • Attacco alle idee
    • Attacco personale
  • I rischi della contrapposizione frontale:
    • Stallo
    • Dispersione di energie
    • Può prevalere il peggiore
    • Rottura delle trattative
    • Soluzione insoddisfacente
deflettere l attacco
Deflettere l’attacco
  • Non accettare né respingere
  • Trattare la posizione come una opzione
  • Aggirare la posizione per estrarre gli interessi
  • Discutere le conseguenze
  • Non difendersi ma invitare critiche motivate e consigli
  • “Rifrasare” un attacco personale in un attacco al problema
  • Formulare domande
  • Silenzio
dirty tricks
Dirty tricks
  • Autorità ambigua
  • Il buono e il cattivo
  • Richieste estreme
  • Ultimatum
  • Lo spezzatino
  • Intimidazione
  • Snow job
  • Lo spauracchio
il dilemma del negoziatore
Il dilemma del negoziatore
  • Visibilità/Riservatezza
  • Apparire un forte sostenitore degli interessi costituiti
  • Negoziare con efficacia
  • Uscire vincitore
intervento di terze parti
Intervento di terze parti
  • Produce un intervallo di riflessione
  • Ristabilisce le comunicazioni
  • E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso di scarsa prestazione
  • Trasferisce una quota del controllo su procedura e risultato a soggetti esterni
  • Quattro livelli:
    • Informale
    • Mediazione
    • Arbitrato
    • Legale
negoziazioni con molte parti
Negoziazioni con molte parti
  • Formazione di coalizioni
    • Gruppi di soggetti interagenti
    • Struttura informale
    • Orientate allo scopo
    • Richiedono azioni e decisioni concertate
    • Molto mobili
  • Richiedono un ruolo di coordinamento
  • Non escludono trattative separate
i soggetti coinvolti
I soggetti coinvolti
  • Le parti negozianti
  • I portatori di interessi rappresentati
    • Forza del legame
    • Ampiezza della delega
  • I portatori di interessi non rappresentati
  • Gli spettatori
  • Terze parti
intervento di terze parti86
Intervento di terze parti
  • Produce un intervallo di riflessione
  • Ristabilisce le comunicazioni
  • E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso di scarsa prestazione
  • Trasferisce una quota del controllo su procedura e risultato a soggetti esterni
  • Quattro livelli:
    • Informale
    • Mediazione
    • Arbitrato
    • Legale
il controllo nella risoluzione di conflitti
Il controllo nella risoluzione di conflitti

Negoziazione

Mediazione informale

Decisioni dei negoziatori

Mediazione

Decisione amministrativa

Decisioni di terzi “privati”

Arbitrato

Decisione giurisdizionale

Decisioni di terzi “legali”

Decisione legislativa

Azione diretta

Decisioni “extralegali”

Violenza

slide88
Quando la terza parte è l’organizzazione:

stili di intervento dei manager

Controllo sul processo

Controllo sul risultato

sistemi di risoluzione alternativa dei conflitti rac
Sistemi di risoluzione alternativa dei conflitti (RAC)

Numerose organizzazioni utilizzano sistemi RAC di natura diversa:

  • Preventivo
  • Negoziato
  • Facilitato
  • Orientato ai fatti
  • Consultivo
  • Imposto
teoria dell arbitrato
Teoria dell’arbitrato

Schematizzazione semplificata della procedura di

“decisione arbitrale a offerta chiusa”: la proposta m è

scelta in quanto più vicina al “convincimento” dell’arbitro

m

a

u

m, u: proposte delle parti

a: convincimento” dell’arbitro

un esempio91
Un esempio
  • M (management) e U (sindacato) stanno negoziando sul salario
  • Supponiamo:
    • m= 17
    • U assume che a sia uniformemente distribuito tra 16 e 20
  • Determiniamo la proposta ottimale di U
slide92
0,375

16

17

18

19

20

slide93
E(U(u|m))

(m2 + 1)/2

m

m2/2

m

1

u

E(U(u|m)) = (u2 + m2 )/2 per u < m

E(U(u|m)) = (m2 + 1)/2 - (u - 1)2/2 per u > m

arbitrato convenzionale un esempio
Arbitrato convenzionale:un esempio

A (0,0; 1,0)

B (0,5; 1,0)

1,0

D (0,67; 0,67)

Utilità soggetto 2

E (0,75; 0,5)

0,5

F (1,0; 0,0)

0,5

1,0

Utilità soggetto 1

razionale a favore di b
Razionale a favore di B
  • Spaghetti alla carbonara
  • Risotto alla milanese
  • Risotto agli asparagi
  • Linguine al pesto
  • Bucatini all’amatriciana
  • Penne all’arrabbiata
  • Lasagne
  • Spaghetti cacio e pepe
  • Bucatini all’amatriciana
  • Penne all’arrabbiata
  • Lasagne
  • Spaghetti cacio e pepe
razionale a favore di b segue
Razionale a favore di B (segue)

1,0

B (0,5; 0,5)

Utilità soggetto 2

1,0

Utilità soggetto 1

soluzione met met
Soluzione metà-metà

A (0,0; 1,0)

B (0,5; 1,0)

1,0

C(0,625; 0,75)

D (0,67; 0,67)

Utilità soggetto 2

E (0,75; 0,5)

0,5

G (0,5; 0,5)

F (1,0; 0,0)

0,5

1,0

Utilità soggetto 1

soluzione di raiffa incrementi bilanciati
Soluzione di Raiffa(incrementi bilanciati)

A (0,0; 1,0)

B (0,5; 1,0)

1,0

H (0,6; 0,8)

C(0,625; 0,75)

D (0,67; 0,67)

Utilità soggetto 2

E (0,75; 0,5)

0,5

G (0,5; 0,5)

(0,1; 0,1)

(0,95; 0,1)

F (1,0; 0,0)

0,5

1,0

Utilità soggetto 1

ad