I Processi di Business

1. I Processi di Business

2. Processi • Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi • Un Processo (organizzativo) è quel insieme di attività svolte dall’organizzazione per raggiungere uno dei propri scopi. Ad esempio: • Operare un paziente • Preparare un passaporto • Arrestare un ladro • Progettare un radar • Costruire una nave • -----

3. Processi • Come si nota un qualunque processo è un “compito” descrivibile con un verbo (generico) e un nome (specifico) • I Processi possono essere continuativi (ongoing) ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un arco di tempo limitato • Nel secondo caso si chiamano, più propriamente, Progetti

4. Processi Vs Progetti • La rapida variazione delle situazioni al contorno sta imponendo alle aziende di ricorrere sempre meno a una gestione per Processi continuativi e sempre di più alla gestione per Progetti • Nel seguito useremo solo la parola Processi

5. I Processi • Nei Processi si svolgono due tipi di attività : • fisiche (attività svolte su un qualche elemento di materia/energia come trasformare, spostare, immagazzinare/attendere, controllare) • informative (attività svolte su un qualche elemento informativo come memorizzare, elaborare, presentare, ...)

6. Attività informative • In un Processo il sistema informativo è paragonabile al sistema nervoso del corpo umano • Le attività informative/informatiche sono pertanto rilevanti e sempre di più (con gli avanzamenti dell’informatica) lo diventeranno

7. Attività informative vs fisiche • Non esistono Processi esclusivamente fisici o informativi • Esistono però molti processi in cui sono assolutamente prevalenti gli aspetti informativi • Ad esempio: • preparare una TAC • programmare la produzione • progettare un radar • ….

8. Attività informative vs fisiche 100 % di attività informative Processi con attività informative prevalenti Processi con “poche” attività informative 100 % di attività fisiche 100 % processi 0 %

9. I Processi di Business • I Processi svolti dalle aziende commerciali prendono ovviamente il nome di Processi di Business: insieme di attività con il “compito” di Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio) • Un Processo di Business è quindi identificato dal suo output: • Progettare Prodotto A • Gestire Manutenzione cliente B • ….

10. Un’osservazione La Creazione di Valore per i clienti è l’unico motivo che giustifica l’esistenza di ogni azienda e, quindi, dei suoi Processi • Un cliente senza un’azienda campa benissimo; un’azienda senza un cliente no!

11. Il Valore • Il Valore è il prezzo che il cliente è disposto a pagare nel momento in cui decide di acquistare uno specifico prodotto (bene o servizio o entrambi) • Il Valore per il cliente, stella polare di qualunque azienda, viene quindi definito dal cliente ma viene creato dai Processi ed è da questa dicotomia che nascono molti problemi

12. I Processi di Business • È necessario che i processi di business interni (ed interaziendali) siano ben gestiti ed ottimizzati perché le aziende possano essere competitive e possano sopravvivere in un mercato sempre più dinamico

13. I Processi di Business • Sono solo Processi sempre migliori che permettono di: • offrire ai clienti prodotti e servizi più rapidamente dei concorrenti • rispondere immediatamente alle mutate esigenze del mercato • soddisfare al meglio le specifiche richieste dei clienti • diminuire i costi • ridurre gli investimenti • aumentare la soddisfazione dei dipendenti • .......

14. Una domanda • Oggigiorno è pensabile produrre in modo corretto un prodotto industriale senza “formalizzarlo” ? Ovvero senza disporre del disegno, delle caratteristiche, della distinta base/ricetta, etc?

15. Altra domanda • È allora pensabile oggigiorno far funzionare in modo corretto un’azienda senza conoscere “formalmente” com’è fatta? Ovvero quali siano disegni, caratteristiche, distinte, etc. dei suoi Processi?

16. Processi: ISO 9000:2000 • Secondo ISO i Processi sono: un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita • Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi • Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore

17. Processi: altra definizione • Altri definiscono Processo “un insieme di attività, collegate fra loro da una relazione di sequenzialità o di complementarietà, aventi come fine l’obiettivo di fornire del Valore a un cliente tramite un output costituito dai prodotti”

18. Procedure • Ci si riferisce invece a una “Procedura” per identificare: • le modalità di svolgimento di un Processo • chi deve svolgere le attività del Processo • i vincoli da rispettare

19. Secondo ISO 9000:2000

20. Le Procedure • Una procedura può essere definita in modo formale o informale • Nel primo caso, specialmente per processi caratterizzati dalla componente informativa, si possono usare tecniche informatiche di funzionamento conosciute come Work Flow

21. Processi come Imprese • Una prima evidenza: l’ “Impresa” intesa nel senso giuridico del termine è un Processo (il Macro Processo) • L’Impresa infatti, come si desume dalla definizione di imprenditore che all’art. 2082 fornisce il vigente Codice Civile, è un insieme di attività economiche, professionalmente organizzate, al fine della produzione e/o dello scambio di beni e/o servizi

22. Processi come Imprese • L'Impresa è caratterizzata cioè da un determinato risultato (outcome  produzione o scambio di beni o servizi) economico (che abbiano Valore per un cliente finale) che deve essere ottenuto tramite un insieme di attività svolte secondo specifiche modalità (organizzazione, procedure e professionalità)

23. Processi come Imprese • In relazione a questa analogia possiamo chiederci, anche alla luce di quanto detto da ISO alla nota 1: • Un Processo ha dei confini “oggettivi” ad esempio quelli giuridici dell’Impresa?

24. Processi come Imprese • Ovviamente la risposta può solo essere NO: • I confini oggettivi del Processo vanno dalla sorgente del Valore ovvero da dove si svolgono le prime attività del processo alla foce ovvero al cliente e queste attività possono essere realizzate da Imprese giuridicamente diverse

25. Sorgente secondaria Sorgente secondaria Sorgente principale Cliente Sorgenti secondarie Sorgente secondaria I confini • Un processo si presenta cioè come un fiume in cui scorre il Flusso del Valore, con la sorgente principale ed, eventualmente, tanti affluenti con sorgenti secondarie • Quali sono i confini di un fiume?

26. I confini • La nota 1 ISO dovrebbe pertanto essere modificata in “gli elementi in entrata nel processo principale provengono generalmente o dalla sorgente o dagli elementi in uscita da altri sottoprocessi secondari” • Altrimenti si presuppongono suddivisioni del processo principale in sotto processi suddivisioni non legate a necessità oggettive

27. I confini • Le suddivisioni del Processo principale e dei sottoprocessi sono infatti generalmente legate ad aspetti non di razionalità oggettiva (ad esempio per una miglior progettazione del Processo) ma contingenti: • Giuridici legati alla proprietà • Organizzativi legati a specifici aspetti “funzionali” • ----- • Un Processo per sua natura deve necessariamente essere unitario

28. I confini • Tutti i confini posti all’interno, qualunque sia il motivo, possono solo renderlo meno efficace/efficiente in ottica del cliente • Questo aspetto tra processo come sistema unitario e processo come insieme di sotto processi è uno degli aspetti che differenziano il Lean Thinking dal Sistema Qualità

29. Le risorse come Azienda • Se un Processo è un’Impresa si può allora identificare il “sistema delle risorse” come l’Azienda che svolge il Processo, che realizza cioè l’Impresa

30. Le risorse come Azienda • Com’è noto infatti, sotto il profilo giuridico, l’azienda altro non è che il complesso delle risorse, dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa • Il precedente diagramma è quindi equivalente al successivo

31. Procedure Controllo Outcome (Valore) Input IMPRESA Cliente Azienda Le risorse come Azienda

32. Le risorse come Azienda • Dove l’azienda, come insieme delle risorse organizzate che nel diagramma ISO facevano parte dell’input, è ora distinta dagli altri input • Questo aspetto è molto importante quando prenderemo in esame i costi fissi (dovuti all’azienda) e variabili (dell’input) del Processo

33. I Processi nell’Impresa • Se un’ Impresa (giuridicamente autonoma) opera su più Processi l’Impresa stessa si configura come un “Gruppo di Processi” ovvero come gruppo di “Unità di Business” e, quindi, dovrebbe essere gestita con “Strategia Corporate” • Ad esempio l’Impresa C, figura successiva, opera su tre Processi e, quindi, deve gestire tre Unità di Business

34. I m p r e s a C I m p r e s a B I m p r e s a E I m p r e s a A I m p r e s a D Flusso di Valore Processo 2 Flusso di Valore Processo 1

35. I Processi nell’Impresa • Si deve cioè capire bene come i Processi che transitano in un’impresa non solo debbano essere gestiti con le altre Imprese nell’ambito del Flusso del Valore ma come devono rapportarsi fra loro per effetto dei “rapporti parentali” (sinergie) fra Unità di Business

36. Classificazioni Dei processi

37. Classificazioni • I Processi sono entità complesse che necessitano di essere esaminate con ottiche diverse • È quindi opportuno classificarli

38. UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE Processi a Valore e a non Valore

39. Processi a Valore e a non Valore • Si è detto che i Processi e le Attività che li compongono sono giustificati solo se portano Valore al Cliente • Possono pertanto essere classificati in: • A Valore quando il Cliente è disposto a pagare perché il Processo/l’Attività siano realizzati • A non Valore quando il Cliente non è disposto a pagare perché il Processo/l’Attività siano realizzati

40. Processi a Valore e a non Valore • È ovvia l’importanza di questa classificazione: I Processi e le Attività a non Valore vanno eliminati!!!! • Con la Riconfigurazione dei Processi tramite il Lean Thinking (più orientato agli aspetti fisici) e/o con il Business Process Reengineering (più orientato agli aspetti informativi) ci si propone proprio questo obiettivo

41. Processi a Valore e a non Valore • I risultati in termini di costo, di qualità e, soprattutto in termini di tempo, saranno sbalorditivi: il miglioramento non si misura in pochi punti per cento ma dal 50 al 95%!!

42. UNA SECONDA CLASSIFICAZIONE Processi primari e secondari

43. Processi primari e secondari • Una altra grande suddivisione è: • Processi primari o operativi • Processi secondari o di controllo

44. I Processi Operativi • Ogni “progetto umano”, ha un ben definito compito da svolgere Compito = verbo + nome • Il compito dei Processi Operativi è: Creare Valore (per i clienti)

45. I Processi Operativi • I Processi operativi sono quindi i veri e propri Processi di business • Sono svolti per soddisfare i clienti (customer satisfaction) ma devono anche, in un trade off continuo, rapportarsi con gli altri stakeholders (creando valore anche per loro = stakeholders satisfaction = efficacia) consumando poche risorse (efficienza)

46. Gli Stakeholders • Gli Stakeholders sono i portatori di interesse nei confronti dell’azienda e, quindi, dei suoi processi • In ordine di importanza sono: • Clienti (sono gli unici che pagano) • Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale) • Proprietari (Shareholders) • Pubblica Amministrazione • Fornitori • ------

47. I Processi di Controllo • I Processi operativi sono però soggetti a “disturbi” • È necessario allora tenerli “sotto controllo” ovvero fare in modo che, malgrado i disturbi, svolgano con continuità ed in modo corretto il loro compito

48. I Processi di Controllo • Il controllo può riguardare o singoli processi o tutto il Gruppo • Si dovrà quindi parlare di processi di controllo a livello • Del Flusso del Valore fra diverse aziende • Dell’intero Gruppo dei Processi (controllo corporate) di un’impresa • Dei singoli Processi interni (controllo di dettaglio)

49. I Processi di Controllo • La domanda è: i processi di controllo creano Valore? • Ovviamente, per definizione, no! E, quindi, come fare? • È ovvio: ridurli al minimo (magari eliminarli) senza pregiudicare il Valore per i clienti! • Ovvero progettare dei Processi Operativi che abbiano scarsa necessità di essere controllati (robust design)

50. Come fare? • Questo aspetto è realizzabile, fra l’altro : • “delegando” il controllo alle persone che operano nell’ambito dei Processi (Empowerment) facendole opportunamente crescere e creando un “clima” aziendale favorevole • attivando un adeguato sistema informativo che in tempo reale faccia il punto della situazione ed eventualmente intervenga tramite attività di workflow