Novos Modelos de Empresa Aula 4

1. Novos Modelos de Empresa Aula 4 Estratégia, estrutura e organização em redesEstratégia e Teorias da firma Apresentação das Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando o contexto atual frente aos impactos dos fatores –chave 2011

2. Programação da aula • Estratégia, estrutura e organização em redesEstratégia e Teorias da firmaCada grupo deve apresentar no wiki, na página Trabalhos Finais, para a empresa correspondente ao seu grupo: • a) as Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando seu contexto atual frente aos impactos dos fatores – chave do setor. • b) Aplicação de outras ferramentas para diagnóstico estratégico da empresa escolhida, sugeridas no material da Aula 04 Leitura Recomendada DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Caps. 7 e 8 Vejam, o texto com adaptação destes dois capítulos, disponível junto aos arquivos da aula 04, no wiki.

3. Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida

5. Estrutura e Projeto Organizacional Estágio de Desenvolvimento • Estratégia • Ambiente • Porte da organização • Estágio de desenvolvimento • Cultura • Tecnologia Porte da empresa Estratégia Estrutura e Projeto Organizacional Ambiente Tecnologia Cultura

6. Estratégia da Organização Estrutura e Projeto Organizacional Estratégia Ambiente Porte da organização Estágio de desenvolvimento Cultura Tecnologia

7. Componentes do Ambiente Operacional Estrutura e Projeto Organizacional Estratégia Ambiente Porte da organização Estágio de desenvolvimento Cultura Tecnologia

8. Estratégia • Planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos • Para cada organização empresarial, uma determinada teoria poderá ser mais adequada que a outra. • Sendo assim, existem diversas maneiras de abordar o futuro • A forma como pode ser vista está relacionada às circunstâncias internas da empresa e de seu ambiente de negócios.

9. Estratégia Olharpara o mercado e buscaroportunidades??? Explorar as habilidades e competências da minhaempresa???

10. Processo de formulação de estratégia Exame do Ambiente Exame das Oportunidades Exame da Organização Construção do Modelo Análise da Defasagem Planejamento da Ação Aplicação da Estratégia K. Albrecht – Programando o Futuro; Editora Makron Books – Capítulo 4

11. Modelo Estratégico de Sucesso Visão Modelo de Valor para o Cliente Missão Filosofia e Valores Centrais Pacote de Valor para o Cliente Estratégia e Lógica dos Negócios Ambiente Operacional Áreas-chave de Resultados ACR Metas ACR Metas ACR Metas K. Albrecht – Programando o Futuro; Editora Makron Books – Capítulo 4

12. O papel da Estratégia de Operações A estratégia de produção da operação total ou macrooperação Estratégia deveria contribuir para a do negócio Estratégia de Negócios e ajudar as outras funções a darem a sua contribuição. Estratégia de Estratégia de Estratégia Estratégia de Estratégia produção finanças de RH marketing de P & D A estratégia de produção de cada microoperação ou Estratégia de Estratégia de Estratégia de unidade deveria produção das produção das produção das contribuir para a microoperações microoperações microoperações estratégia de produção e ajudar as outras unidades a darem sua própria contribuição.

13. Compromisso entre custo e nível de serviço I O “trade-off” aolongo de umacurvaexistente, é conseqüência da escolhacusto-flexibilidade, dentro das políticasatuais de manufatura e operações IIA mudançaparauma nova curvanecessita de melhoriasfundamentaisnaspolíticas de manufatura e operações Custo Baixo Nível de Custo II Novo I Curva de Trade-off Atual Alto Baixo Alto Nível de Flexibilidade

14. A visão de Inovação de Valor estratégiasganhadoras Alto Tamanho do mercado Inovadores de valor Conquistar o mercadoampliado Liderança de custo Diferenciação Baixo Baixo Alto Preço

15. Alto Valor e BaixoCusto Quais atributos geralmente aceitos pelo setor devemos ELIMINAR? Redução de custos ao eliminar e reduzir atributos Custos Quais atributos devemos REDUZIR bem abaixo do padrão do setor? Vantagens de custos em função de altos volumes Value Innovation Quais atributos devemos LEVANTAR bem acima do padrão do setor? Quais atributos que o setor nunca ofereceu devemos CRIAR? Alto Valor ao levantar e criar atributos Valor para o Cliente

16. Curva de Valor da Barnes & Noble Alto Baixo Barnes and Noble Nívelrelativo do atributo Livrarias independentes Horário de funcionamento Preço Área de café e lounge Seleção de livros Ambiente da loja Pessoal esclarecido Elementos-chave do produto, serviço e fornecimento

17. Cirque du Soleilcriando o OceanoAzul

18. A Firma comoumaFunção de Produção Teorias da firma e estratégiaempresarial • Estrutura da indústria • Conduta • (Estratégia) • Performance Papel da Estratégia: Definir um posicionamento que seja menos vulnerável a ataques de competidores ou novos entrantes, e que seja menos vulnerável a disputas com compradores, fornecedores e produtos substitutos. Porter: a performance da firma no mercado depende criticamente das características da indústria na qual ela compete. A partir do conhecimento das forças do mercado, a empresapodeidentificar as forças e fraquezas da companhia.

19. A Firma como um Conjunto de RecursosHeterogêneos RBV VisãoBaseadaemRecursos (a) um sistema de planejamento estratégico formal pouco acrescenta à manutenção de vantagens competitivas sustentáveis - isso porque a formalidade implicaria a possibilidade de imitação; (b) a verdadeira contribuição dos sistemas de informação da empresa deve ser voltada para a inter-relação entre pessoas e tecnologias, e não apenas na área tecnológica, pois esta não se constitui em fonte de vantagens competitivas; (c) uma reputação positiva, por caracterizar-se essencialmente a partir de condições históricas particulares, e construir-se a partir de relações sociais e psicológicas, poderia constituir-se numa das formas de alcançar vantagens competitivas sustentáveis.

20. Modelo VRIO V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O de organizável. Quatro atributos são necessários para que um recurso seja estratégico: • ser valorizado, por explorar oportunidades e neutralizar ameaças; • ser raro; • ser difícil de imitar, e; • ser organizável (passível de ser administrado por uma organização)

21. Como avaliarosatributos dos recursos? 1. Fonte: VASCONCELOS, F. C.; BRITO, L. A. L. O Futuro da Estratégia. RAE Executivo, V. 3, N.2, 2004. • SupondoumaBarraquinha de Cachorro-Quente1: • Extremamentelucrativa expandir • Reúno-me então com um grupo de amigos para levantar sugestões sobre os fatores que realmente levam ao sucesso: • Salsichas de qualidade. • Pão também é excelente, comprado fresquinho todo o dia. • A barraquinha é muito limpa e arrumada, e o serviço é rápido. • Além disso, há ainda um molho especial que faço tendo por base uma receita da tataravó da minha esposa, de origem polonesa. • Temos também um jingle exclusivo. Só canto em situações especiais.

22. Todos esses aspectos são, sem dúvida, possibilidades plausíveis do motivo por que a empresa está indo tão bem. • Agora, se você usa o modelo VRIO, a solução fica bem mais fácil: • As salsichas são claramente valiosas, mas não são raras: todos podem comprá-las do mesmo fornecedor. O que elas podem fazer é igualar minha empresa à de outros, sem no entanto caracterizar vantagem competitiva. • O mesmo vale para os pães. Idem para a limpeza e rapidez. • São todos fatores valiosos, porém não são raros. • Já quanto ao jingle... ele é, na verdade, horrível! Nem valioso ele chega a ser, podendo então ser facilmente descartável.

23. No final, o que resta é o molho baseado na receita da tataravó de minha esposa. • Ele é valioso e também raro. Ninguém tem a receita, e por isso ninguém consegue imitá-lo. • Escondemos a receita de todo mundo. Se isso for fonte de vantagem competitiva sustentável, como devo me organizar para explorá-la melhor? • Uma das formas de fazê-lo seria abrir uma rede de barraquinhas de cachorro-quente ou então montar uma franquia. • Porém, se o que nos distingue é o molho, talvez devêssemos vender apenas o molho. • Dessa discussão pode surgir uma estratégia que inclui a embalagem do molho e sua venda pela Internet; • Ou uma estratégia ainda melhor, como a formação de uma aliança com uma empresa de produção e distribuição de produtos de consumo, que pudesse explorar o negócio mais amplamente

24. Análise Estratégica da Decisão Fazer vs. Comprar

25. Integraroudesintegrar? Segundo Fine (1998), no atual ambiente de negócios hipercompetitivo, a empresa deve se concentrar em dois conjuntos de prioridades: • (1) explorar as atuais capacidades (e vantagens competitivas temporárias), e; • (2) construir de forma consciente e deliberada novas capacidades para o momento inevitável em que as antigas não mais se constituirão em fonte de vantagens competitivas.

26. Integrar ou desintegrar?Modelo da Hélice Dupla Produto integral, industria vertical Produto modular, industria horizontal Concorrentes do nicho Avanços técnicos Estrutura Integral Verticalizada Estrutura Modular Horizontal Alta Complexidade Poder do fornecedor Rigidez organizacional Lucratividade de sistema proprietário Pressão para desintegrar Pressão para integrar

27. Modelo da Hélice Dupla para Organizações Individuais Produto integral, industria vertical Produto modular, industria horizontal Concorrentes do nicho Avanços técnicos Convergência Convergência Alta Complexidade Poder do fornecedor Reorientação Rigidez organizacional Lucratividade de sistema proprietário Pressão para desintegrar Pressão para integrar

28. Bibliografia DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009, Capítulos 7 e 8. Leitura sugerida (e-class): O imperativo da orquestração. Adaptado de Fung, V.K., Fung, W. K. e Wind, Y. Competindo em um mundo plano: como construir empresas para um mundo sem fronteiras, São Paulo: Bookman Editora, 2008 HAMEL, G.; PRAHALAD C.K. – Competindo pelo Futuro, Editora Campus, 2005. Capítulos 4.

29. ANEXO Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

30. Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

31. Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft

32. Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft • Processos essenciais • Adaptação ao sistema atual – mudança na estratégia empresarial da empresa  - posicionamento – adaptação à disponibilidade de conteúdo online • Reputação da marca no mercado – Confiança - controle de dados – proteção de privacidade • Estrutura Horizontal – perda de poder • Organizações em rede – competências necessárias essenciais tais como criatividade, capacidade de adaptação rápida • Visão Integrada – preocupação com processos – Auto gestão – Recursos e Oportunidades tal como comportamento dos consumidores como geradores de negócios • Contratação – Gestão por Competências essenciais da empresa • Competências: • Saber – conhecimento do mercado e da tecnologia • Saber Fazer - Habilidade, prática – Conhece, mas já fez isso alguma fez • Saber Ser - Atitude – Como você faz isso? • Básicas – necessárias para entrar no mercado • Essenciais – gera diferenciação, valor, vantagem competitiva e possibilita a capacidade de expansão – não são terceirizadas • Funcionais – saberes das pessoas que trabalham na e para a organização (terceiros, fornecedores, etc)

33. Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft Gaps existentes

34. Um exemplo de trabalho final - Empresa Microsoft Durante muito tempo, a Microsoft subestimou a importância da internet e das empresas que se formavam em torno desse nicho, abrindo espaço para que empresas como Yahoo e Google crescessem rapidamente e dominassem juntas a maior fatia do mercado. Assim, faz-se necessário explorar o novo mercado de serviços baseado na internet (como buscas on-line, redes sociais, aplicativos on-line, etc). Seus dois produtos principais em rentabilidade, Microsoft Office e Microsoft Windows, continuam a dominar grande parte do mercado, porém, as novas tendências tecnológicas podem ser fortes ameaças em um futuro próximo: grande parte dos softwares empresariais e domésticos serão migrados para a internet, e novos sistemas operacionais surgirão para atender ao mercado emergente de computadores de mãos e netbooks. A internet tenderá a se tornar mais importante na vida das pessoas, se consolidando como espaço comum para conhecimento, informação, negócios, comunidades, e relações sociais. Assim, a Microsoft tem se esforçado para buscar participação em um mercado altamente promissor. Ex: Bing (serviço de busca como o Google), Live Maps (serviço de mapas e localização como o Google Maps), MSN Videos (site de compartilhamento de vídeos igual ao YouTube), MySpace (site de rede social como o Orkut), etc.Um trade-off que pode ser observado é a competência natural da Microsoft em atuar em mercado de pacotes/suítes de produtos que vai perder força em prol da atuação no mercado de serviços que está atraindo muitos investimentos e obtendo altos retornos financeiros. Outro trade-off desta mudança de atuação é a mudança cultural de seus funcionários que a Microsoft deve enfrentar para concorrer com empresas novas no mercado (e com culturas já estabelecidas) como o Google.

35. Programação da próxima aula • Colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos e de negócios emergentes • Cada grupo apresenta a matriz de importância x desempenho da empresa selecionada e realiza a Análise dos gaps. • Leitura Recomendada • Material da aula 05, disponível no wiki • DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e CompetitividadeEmpresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009, Caps. 4 e 5 • Leitura e posicionamento dos grupos em relação às questões do Caso S-S Technologies Inc (eclass), postando suas considerações sobre o caso em sua página no wiki(ver slide seguinte)

36. Programação da próxima aula (Cont.) • Considerando a cultura da SST e o tipo de pessoas que eles queriam atrair, como mostrado no Quadro 1.3, qual seria a melhor: • Estrutura, • Avaliação de desempenho, • Plano de remuneração/bônus, • Políticas da empresa e • Programa de parceria • que deveriam ser implementados?