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Capítulo 4 ‘A caminho da auto-organização’. - O cérebro não se compara a nada mais; - As diferenças entre cérebros e máquinas, baseando-se no experimento do psicólogo americano Karl Lashey: - Karly Lashey ensinou ratos a correr em labirintos.

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Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o
Capítulo 4‘A caminho da auto-organização’


As organiza es vistas como c rebros

- O cérebro não se compara a nada mais;

- As diferenças entre cérebros e máquinas, baseando-se no experimento do psicólogo americano Karl Lashey:

- Karly Lashey ensinou ratos a correr em labirintos.

Será que conseguiríamos o mesmo efeito em uma máquina???

As organizações vistas como Cérebros


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

Em vários estilos de organizações, não existe uma única que possa ter um desempenho similar ao do cérebro.

A organização Orgânica é provavelmente a mais próxima do funcionamento de um cérebro.

Na melhor da hipóteses:

Será possível planejar organizações de forma flexível, resistente e engenhosa como o funcionamento do cérebro?

LIDERANÇA INSTITUCIONAL BEM SUCEDIDA

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL APROPRIADA

ESTRUTURA E ESTILO DE ADMINISTRAÇÃO

MOTIVAR A CRIATIVIDADE E A INVENTIVIDADE


Imagens do c rebro
Imagens do Cérebro única que possa ter um desempenho similar ao do cérebro.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

  • A maior parte dos pensamentos e realizações, bem como as suas mais profundas emoções, podem provir do cérebro.

  • Persistentes pesquisas, especialmente durante os últimos 100 anos, começaram a sondar e revelar seu trabalho.

  • Numerosas metáforas são utilizadas. Muitas dessas imagens estão centradas na ideia de que o cérebro é um sistema de processamento de informações.

  • Mais recentemente, o cérebro tem sido comparado a um sistema holográfico.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

A Holografia foi inventada em 1948 por Dennis Gabor (uma câmera sem lentes, dispersa a informação por meio de raios de luzes, registra num disco fotográfico, conhecido como holograma, que pode ser iluminado para recriar a informação original). Se ele se quebrar, qualquer das partes separadas pode ser usada para reconstruir a imagem total.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

  • O nome Holografia vem do grego câmera sem lentes, dispersa a informação por meio de raios de luzes, registra num disco fotográfico, conhecido como holograma, que pode ser iluminado para recriar a informação original). Se ele se quebrar, qualquer das partes separadas pode ser usada para reconstruir a imagem total.Holos (todo, inteiro) Egraphos (sinal, escrita), pois é um método de registro "integral" com relevo e profundidade.

    Os hologramas possuem uma característica única: cada parte deles possui a informação do todo. Assim, um pequeno pedaço de um holograma terá informações de toda a imagem do mesmo holograma completo. Ela poderá ser vista na íntegra, mas a partir de um ângulo estreito. A comparação pode ser feita com uma janela: se a cobrirmos, deixando um pequeno buraco na cobertura, permitiremos a um espectador continuar enxergando a paisagem do outro lado, de um ângulo muito restrito. Mas ele ainda verá toda a paisagem pelo buraco.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

  • A Holografia foi concebida teoricamente em 1948 pelo húngaro Dennis Gabor, formado na Alemanha, mas radicado na Inglaterra desde a ascensão do nazismo, em 1933, Gabor chegou à holografia em 1948, quando pesquisava uma forma de aumentar a nitidez do microscópio eletrônico.

  • Não conseguiu aplacá-la na prática, pois necessitava de um tipo de luz onde as ondas não se difundissem em todas as direções e que possuísse apenas uma cor. Ou seja, necessitava de um laser, que só seria descoberto em 1960.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

  • O cérebro será usado como metáfora para compreender as organizações de duas formas:

  • Serão exploradas as implicações da ideia de que as organizações são sistemas de processamento de informações capazes de aprender a aprender.

  • Será explorada a ideia de que as organizações podem ser concebidas para refletir os princípios holográficos.


Organiza es como c rebros processadores de informa es

Organizações como cérebros processadores de informações.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

Modelo de processamento de informação: organizacional depende do processamento de informação, seja de um tipo ou de outra.

Burocracia


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

Modelo de processamento de informação : organizacional depende do processamento de informação, seja de um tipo ou de outra.

Administração Estratégica

Processos Formalizados ou Temporários

Políticas

Planos

Ponto de Referência ou Estrutura

Processamento de Informação

Tomada de

Decisão


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

Concluindo organizacional depende do processamento de informação, seja de um tipo ou de outra.

As organizações são sistemas de informações. São sistemas de comunicação, sendo também sistemas de tomada de decisão.

Pode-se, então, fazer um longo percurso no sentido da compreensão das organizações, bem como na variedade de formas organizacionais na pratica, focalizando-se as características do seu processamento de informações.


Processamento de informa es tomada de decis es e planejamento organizacional

Processamento de informações, tomada de decisões e planejamento organizacional.


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  • Pensando no ponto de limitações, Herbert Simon chega a conclusão de que as organizações não podem ser cem por cento racionais ,na melhor das hipóteses poderá haver uma forma de racionalidade limitada , por os membros das organizações terem que trabalhar com base em informações limitadas, argumentando que :

  • Usualmente tem que agir com base de informações incompletas.

  • Somente podem explorar determinados números de alternativas relativas a qualquer dada decisão.

  • São incapazes de dar acurados valores aos resultados.


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O modelo da Racionalidade limitada sugerida por Simon, é vista na estrutura de nossas organizações , que fragmentam e rutilam o processo de tomada de decisão em lugar de torná-lo administrável.

Com a fragmentação e criando rotinas perante o processo da tomada de decisão , chegamos a lógica da hierarquia, ando cada cargo ira processar informações e tomar decisões de acordo com suas responsabilidade.

Para lidar com a incerteza das informações Simon sugere dois planejamentos estratégicos.


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

  • As organizações estão em franca evolução em seu processamento de informação, ampliando suas áreas de tecnologia e se tornando cada vez mais inteligentes, ao ponto de uma visão do todo de uma organização, podemos chegar a comparação da evolução da inteligência humana (orgânica) com a inteligência organizacional, o que da origem a metáfora do cérebro.


Cibern tica aprendizagem e aprender a aprender
CIBERNéTICA processamento de informação, ampliando suas áreas de tecnologia e se tornando cada vez mais inteligentes, ao ponto de uma visão do todo de uma organização, podemos chegar a comparação da evolução da inteligência humana (orgânica) com a inteligência organizacional, o que da origem a metáfora do cérebro., APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER


Cap tulo 4 a caminho da auto organiza o

Para compreendermos melhor utilizaremos uma ciência que tem como foco o estudo da informação, comunicação e controle:

A Cibernética.

A cibernética surgiu do desafio de como cientistas especializados em matemática, teoria da comunicação, engenharia, ciência social e medicina combinassem suas habilidades e descobertas para criar maquinas com capacidade adaptativa dos organismos.

A cibernética sugere que uma ação humana ocorra através de um processo de eliminação de erro por meio do qual desvios são reduzidos a cada e a todo estágio do processo de tal forma que ao final não reste nenhum erro. Desta forma consegue-se pegar um objeto ao evitar-se não pegá-lo.


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Devemos considerar quatro princípios chaves para que a cibernética conduza ao processo de informação capaz de aprender e aprender:

  • O sistemas de informação devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes de seu ambiente;

  • Os sistemas de informação devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental;

  • Os sistemas de informação devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas;

  • Os sistemas de informação devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectados discrepâncias.

    Se essas quatro condições forem satisfeitas, um processo continuo de troca de informações é criado entre um sistema e seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas. Dessa forma, o sistema pode operar de maneira inteligente e auto-reguladora.


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Devemos distinguir entre o processo continuo de aprender.

Nos sistemas cibernéticos o processo de aprendizagem consiste em detectar e corrigir desvios a partir de normas pré-determinadas, todavia, são incapazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo. O processo de aprender a aprender possui esta capacidade de questionamento e podem influenciar os padrões que guiam as suas operações.


Podem as organiza es aprender e aprender a aprender

Algumas conclusões podem ser delineadas em quatro princípios.

Podem as organizações aprender e aprender a aprender?


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1. Encorajar e Valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e incertezas como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis.

Esse princípio é fundamental para permitir aos membros de uma organização lidas com incertezas de maneira construtiva


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2. Reconhecer a importância de exploração de diferentes pontos de vista, encorajando um enfoque de análise e soluções de problemas complexos.

Esse princípio ajuda a definir meios de enquadrar e reenquadrar assuntos e problemas de tal forma que eles possam ser focalizados de maneira aberta.


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3. Evitar imposição de estruturas de ação em ambiente organizador onde o importante é Vislumbrar meios em que a inteligência e a direção possam emergir do processo organizacional coerente.

Esse princípio se relaciona com a importância da ação dirigidas para a investigação.


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4. Criar Estruturas e Processos organizacionais que ajudem a implementar os princípios anteriores.


C rebros e organiza es vistos como sistemas hologr ficos

CÉREBROS E ORGANIZAÇÕES VISTOS COMO SISTEMAS HOLOGRÁFICOS.


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OS 4 AGENTES DO CÉREBRO ajudem a implementar os princípios anteriores.

  • Neurônios - São células nervosas que estão conectadas com centenas de milhares de outros,permitindo um padrão de rica condutividade de informações entre todas as partes do cérebro.

  • Córtex - É o comandante, ou o principal planejador que controla as atividades NÃO ROTINEIRA.

  • Cerebelo - Ao contrário do córtex, ele é o computador ou o piloto automático que se encarrega das atividades de ROTINA.

  • Mesencéfalo - É o centro dos sentimentos, olfato e emoção.

    Observações:

  • O interessante é que as regiões do cérebro são interdependentes, porem são capazes de agir uma pela outra quando necessário.

  • Um exemplo disso é quando acontece um trauma cerebral

  • O que sabemos também é que esses agentes cerebrais estão entre os lados direito(emocional) e esquerdo(racional) do cérebro .Então podemos observar a relação de dependência entre ambas as partes.


A holografia

A holografia foi criada por Dennis Gabor em 1948. ajudem a implementar os princípios anteriores.

Consiste em um processo de gravação de e projeção de imagens, permitindo a reconstrução de uma cena em 3 dimensões.

Esta cena ao ser elaborada sob diferentes ângulos de visão, proporciona uma visão espacial da mesma, como se estivéssemos vendo na realidade. Nesse caso podemos comparar uma pintura com uma fotografia e uma escultura com a Holografia.

O que isso tem haver com o funcionamento do cérebro?

A forma pelo qual um disco holográfico (onde a imagem é projetada) abrange todas as informações necessárias a reprodução de uma imagem completa de cada uma de suas partes.

A holografia


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Concepção Holográfica ajudem a implementar os princípios anteriores.


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O ajudem a implementar os princípios anteriores.Princípio Redundância de Funções: Em lugar de partes isoladas são inseridas Funções extras a cada uma das partes.

O Princípio Variedade de Requisitos: Em um contexto holográfico, todos os elementos de uma função devem obter qualidades e requisitos diferentes para desenvolver a capacidade crítica do ambiente.

O Princípio da Especificação Mínima Crítica: Sugere que os administradores adotem um papel de orquestrar o sistema, criando as condições favoráveis a uma melhor execução do trabalho. Esse princípio explora somente aquilo q é necessário a execução das tarefas, eliminando as partes burocráticas.

O Princípio Aprender a Aprender: Tem como objetivo manter coerência e controle sobre os três primeiros, isso seja para que o sistema tenha a capacidade de aprender com a rotina e com novas funções inseridas as partes.



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O teórico Fred Emery sugeriu que existem dois métodos para introduzir a Redundância em um Sistema:

1º Envolve a Redundância em Partes, no qual cada uma das partes é concebida para desempenhar-se a partir de uma função específica, sendo acionadas partes especiais ao sistema com o objetivo de controlar.


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2º Incorpora uma Redundância de Funções. Em qualquer parte isoladas que estão sendo adicionadas ao sistema, funções extras são adicionadas a cada uma das partes em operação, de tal forma que cada parte seja capaz de se engajar em um conjunto de funções em lugar de somente desempenhar uma atividade única especializada.


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Ao programar esse tipo de planejamento, onde os sistemas são baseados em funções redundante no sentido de que as capacidade relevantes para o funcionamento do todo estão presentes nas partes, inevitavelmente se chaga à pergunta a respeito de quanta redundância deveria tentar integrar todas as partes ao todo.

A partir do principio formulado pelo especialista em cibernética W. Ross Ashby, que sugere que a diversidade interna de qualquer sistema autor reguladora deva atender à variedade e complexidade do seu ambiente caso se deva lidar com desafios proposto pelo ambiente ou que cada sistema de controle de ser tão variado e complexo quanto o ambiente que está sendo controlado.


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Para que toda esta capacidade se concretize e assume direção coerente, há dois princípios maiores organizacionais:

- O Principio da mínima especificação critica. Ajuda a preservar a capacidade de auto-organização, que princípios burocráticos usualmente desgastam, mas o perigo de tal flexibilidade, é que ela tem o potencial de ser tornar caótica.

- E do Aprender a Aprender.

Desenvolve com um quarto elemento do planejamento holográfico.


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A capacidade do sistema de auto-regulação coerente e controle dependem da sua habilidade de engajar-se em processos de aprendizagem em um único e duplo circuito.

Para o sistema holográfico adquirir integração e coerência, bem como para evoluir em resposta às solicitações de mudança, essa capacidades de aprendizagem devem ser ativamente encorajadas.


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Herbert Simon sugeriu que a hierarquia é a forma adaptativa para que uma inteligência finita se adapte em face da complexidade.

Um Relojoeiro descobriu um principio de hierarquia.


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Simon usa a parábola para ilustra a importância da hierarquia em sistemas complexos e argumenta que os sistemas evoluirão muito mais rapidamente caso existiam formas intermediárias estáveis.

O especialista em cibernética W. Ross Ashby semelhantemente apontou que nenhum sistema de adaptação complexa pode ser bem-sucedido em atingir um estado estável durante um período razoável de tempo a menos que o processo possa ocorrer de subsistema para subsistema, sendo que cada subsistema relativamente fica independente dos outros.


A organiza o hologr fica na pr tica

A Organização Holográfica não é um sonho. hierarquia em sistemas complexos e argumenta que os sistemas evoluirão muito mais rapidamente caso existiam formas intermediárias estáveis.

Muitas organizações possuem características holográficas em suas estruturas, empresas de Informática, Publicidade e Marketing são exemplos de organizações holográficas. Algumas células de produção também possuem estas características, onde elas estabelecem um conceito que divide uma fabrica em pequenas fabricas independente e não obrigatoriamente no mesmo prédio.

A soma dos produtos dessas unidades compõe o produto final.

A Organização Holográfica na prática


Como organizar

  • Considere, por exemplo uma empresa de computadores muito conhecida, que reorganizou suas fabricas seguindo o planejamento holográfico . Por exemplo em uma fábrica que empregava quase 200 pessoas, ao organização operacional foi dividida em grupos de 14 a 18 empregados. Esses Grupos Tinha completa responsabilidade pela produção desde a chegada do suprimento até a expedição dos produtos acabados.

Como organizar ?


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Cada grupo tem uma tarefa diferente dentro da empresa, são responsáveis por seus horários de entrada e saída e o cronograma de execução de trabalho, além dos grupos operacionais existem os grupos administrativos que oferecem sistemas e apoio aos demais, para manter a fábrica á frente dos desenvolvimentos tecnológicos


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Toda essas operações da fábrica são caracterizadas pela integração holográfica. Assim estimulando o relacionamento holístico entre as pessoas e os seus trabalhos, adquirindo uma identidade entre a firma e seus empregados. Os resultados tem sido os melhores, pois aumentou a produtividade, qualidade e inovação e a vida de trabalho em quase todos os aspectos.


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  • Exemplo de uma Organização Holográfica em movimentos peças por peças são encontradas em numerosas outras empresas, em muitas delas altamente inovadoras estudadas por Thomas Peters e Robert Waterman na sua “busca de excelência”. Fortes tendências Holográficas estão sendo criadas na organizações modernas para mais informações comunicações e controles.

  • Todavia, apesar de emergência dessas características holográficas e seus potencias, seria um exagero sugerir que a imagem holográfica corretamente descreve com a precisão muitas organizações do presente.


For as e limita es da met fora do c rebro
Forças e limitações da Metáfora do Cérebro peças por peças são encontradas em numerosas outras empresas, em muitas delas altamente inovadoras estudadas por Thomas Peters e Robert Waterman na sua “busca de excelência”. Fortes tendências Holográficas estão sendo criadas na organizações modernas para mais informações comunicações e controles.


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  • As contribuições à compreensão da aprendizagem organizacional e às suas capacidades de auto-organização.

  • A compreensão de como a administração estratégica pode ser planejada para facilitar o aprender a aprender,pode – se ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações no presente.

  • Entretanto uma que se destaca é propiciar meios valiosos de pensar sobre como desenvolvimentos na computação e outras tecnologias em microprocessamento podem se usados para facilitar novos estilos de organização.


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Limitações da Metáfora do Cérebro organizacional e às suas capacidades de auto-organização.

  • Existe um perigo de não se levar em conta importantes conflitos entre os requisitos da aprendizagem e auto-organização,por um lado, e das realidades de poder e controle,por outro.

  • Desde que qualquer movimento no sentido da auto organização deva ser acompanhado por importantes mudança de atitudes e valores ,as realidades do poder podem ser reforçadas pela inércia que vem das suposições e crenças existentes “Mudanças de personalidade”só pode ser alcançada pelo um longo período de tempo.


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Trabalho de TGA – Professor Alexandre organizacional e às suas capacidades de auto-organização.

Resumo do Capítulo 4 - ‘A Caminho da Auto Organização’

Integrantes do grupo e executores do trabalho:

Alessandro

Ana Carolina

Ana Paula

Cintia

Denise

Gabriela

Mayara

Suelen

Vanildo

Turma de Administração e RH – Módulo 01

04/05/2012