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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês)

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Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). QUALIDADE TOTAL. CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING

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Presentation Transcript
slide2
QUALIDADE TOTAL
  • CONCEITO DE QUALIDADE
  • - W. EDWARDS DEMING
  • Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
  • PHILIP B. CROSBY
  • O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.
slide3
JOSEPH M. JURAN
  • As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas."
  • Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado.
  • Juran propôs uma trilogia de atividades:
          • -Planejamento da Qualidade;
          • -Controle da Qualidade;
          • -Aperfeiçoamento da Qualidade.
  • A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente
slide4
TRILOGIA DA QUALIDADE
  • PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:
      • DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES
      • DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
      • DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
      • DESENVOLVER PROCESSOS
  • CONTROLE DA QUALIDADE:
  • COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
  • AGIR COM BASE NA DIFERENÇA
  • APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:
  • PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
slide5
QUALIDADE TOTAL

Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.

slide6
Gestão pela Qualidade Total GQT
  • Excelência Organizacional
    • Liderança
    • Processos
    • Recursos Humanos
    • Recursos Tecnológicos
    • Recursos de Informação
    • Recursos Financeiros
    • Recursos Externos
  • Satisfação dos "Stakeholders"
    • Clientes [ ISO 9000 ]
    • Funcionários [ISO 18000]
    • Acionistas
    • Meio Ambiente [ISO 14000]
    • Governo
    • Comunidade
slide7
QUALIDADE TOTAL

 é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. 

produtividade
OUTPUT

INPUT

VALOR PRODUZIDO

VALOR CONSUMIDO

QUALIDADE

CUSTOS

FATURAMENTO

CUSTOS

Produtividade
  • Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”

Deming

competitividade e sobreviv ncia
Competitividade e Sobrevivência
  • Informação como Fator de Competitividade
    • Captar necessidades do cliente
    • Pesquisar e desenvolver novos produtos
    • Pesquisar e desenvolver novos processos
    • Comercializar
    • Dar assistência ao cliente

COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA

competitividade e sobreviv ncia1
Competitividade e Sobrevivência
  • “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”

Sobrevivência

Competitividade

Produtividade

Qualidade – Preferência do Cliente

Segurança

Do Cliente

Assistência

Perfeita

Entrega

No Prazo

Custo

Baixo

Projeto

Perfeito

Fabricação

Perfeita

slide11
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O

R

I

E

N

T

A

Ç

Ã

O

I

N

F

O

R

M

A

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O

P

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A

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L

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D

E

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A

N

Ç

A

slide12
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O

R

I

E

N

T

A

Ç

Ã

O

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA

E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE

TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES

- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA

slide13
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

I

N

F

O

R

M

A

Ç

Ã

O

CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL

- NECESSIDADES DOS CLIENTES

- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES

- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL

- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)

- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS

- BENCHMARKINGS

slide14
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

P

L

A

N

E

J

A

M

E

N

T

O

DESDOBRAMENTO DA DECISÃO

E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS

DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO

A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

slide15
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O

R

G

A

N

I

Z

A

Ç

Ã

O

MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O

PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

slide16
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

C

O

M

U

N

I

C

A

Ç

Ã

O

PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,

CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAÇÃO INTERNA

- COMUNICAÇÃO EXTERNA

slide17
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

M

O

T

I

V

A

Ç

Ã

O

PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO

DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,

ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS

slide18
SETE PILARES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

L

I

D

E

R

A

N

Ç

A

ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE

TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E

PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS

slide19
CONTROLE DA QUALIDADE

DEFINIÇÃO

CONTROLE DA QUALIDADE

Sistema ou estrutura para produzir de forma

econômica produto ou serviço compatíveis

com as exigências do consumidor

(Normas JIS)

CONTROLE DA QUALIDADE

Desenvolvimento, projeto, produção e assistência

de um produto ou serviço que seja o mais econômico

e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário

(K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,

BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE

ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

controle da qualidade total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS

MEIOS OU

CAUSAS

FINS OU

EFEITOS

SATISFAÇÃO DAS

PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Controle da Qualidade Total
  • Relacionamento Causa/Efeito
    • “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
  • “Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”
controle da qualidade total princ pios b sicos
Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
  • Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
  • Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
  • Ação Orientada Por Prioridades
  • Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)
  • Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
  • Controle da Dispersão (isolar causas)
  • Não aceitar ida de defeitos para o cliente
  • Prevenção de problemas
  • Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
  • Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
  • Comprometimento da Alta Direção
controle de processo
Controle de Processo
  • Três ações:
    • Estabelecer a diretriz de controle
      • META + MÉTODOS
    • Manter o nível de controle
      • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
    • Alterar a diretriz de controle, se necessário

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

slide25
7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE
  • Ciclo P-D-C-A
  • Estrela Decisória
  • Brainstorming
  • GUT
  • Fluxograma
  • Diagramas de Causa e Efeito
  • Pareto
slide26
CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.

O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

slide27
PLAN PLANEJAR

ACTION

ATUAR

CONTROL

VERIFICAR

DO

FAZER

slide28
A

A

PLANO

PLANO

C

C

D

D

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

META:

faixa de valores

MÉTODO:

procedimento

padrão

MANUTENÇÃO

Manutenção do nível

de controle estabelecido

pela diretriz de controle

META:

valor definido

MÉTODO:

procedimento

próprio

MELHORIA

Estabelecimento de

uma nova diretriz de

controle da qual decorre

um novo nível de controle

slide29
QUALIDADE: Um objetivo organizacional

A

PADRÃO

C

D

A

PLANO

MELHOR

C

D

MÉTODO DE

SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

A

PADRÃO

C

D

TEMPO

IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim.

É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.

slide30
CICLO PDCA PARA MELHORIAS

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

CONCLUSÃO

OBSERVAÇÃO

1

8

2

ANÁLISE DO

PROCESSO

PADRONIZAÇÃO

3

7

A

P

PLANO DE

AÇÃO

4

C

D

5

AÇÃO

6

Definidas as metas

e as ações para

atingir as metas

(nova diretriz de

controle)

VERIFICAÇÃO

slide31
ESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

slide33
BRAINSTORMING

Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

slide34
GUT

Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.

G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.

U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.

T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

slide35
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

Priorizar a manutenção de um automóvel:

slide36
FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite:

  • visão do conjunto e detalhes do processo;
  • identificação do fluxo do processo;
  • identificação dos pontos de controles potenciais;
  • identificação das inconsistências e pontos frágeis.
slide37
É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.
slide39
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

REGIÃO DAS CAUSAS

REGIÃO DOS EFEITOS

Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando

Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

slide42
4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:
  • Máquina;
  • Método;
  • Material; e
  • Mão-de-Obra.
slide43
PARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

Regra 80-20:

  • 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.
  • 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
slide44
VISÃO

(Onde)

MISSÃO

(Para Que)

SERVIÇOS

O QUÊ

COMO

DOCUMENT.

QUEM

MEDIÇÃO

Fluxograma

Norma

Árvore de Processos

Estrutura Organiza-cional

Indicador Desem-penho

AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS

ANÁLISE CRÍTICA

MELHORIAS

slide45
A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000

ISO

9000

ISO

9001

ISO

9004

ISO

19011

SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE -

FUNDAMENTOS

E VOCABULÁRIO

SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE -

REQUISITOS

SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE -

DIRETRIZES

PARA MELHORIA

DE DESEMPENHO

DIRETRIZES

SOBRE AUDITORIA

DE SISTEMAS

DE GESTÃO

DA QUALIDADE

E AMBIENTAL

gerenciamento do crescimento do ser humano

Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano

Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.

slide47
O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:
segundo hertzberg
Segundo Hertzberg
  • Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
  • Para tal dividiu

Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos)

- Segurança - Responsabilidade

- Salário - Desafio esucesso

- Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho

- Politica de companhia - Reconhecimento

- Etc.

segundo mc gregor
Segundo Mc Gregor
  • Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
conceito de crescimento do ser humano
Conceito de Crescimento do Ser Humano
  • O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.
    • Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
  • Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.
educa o e treinamento
Educação e Treinamento

Objetivos

  • Desenvolver o raciocínio das pessoas
    • Análise e solução dos problemas
  • Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
    • Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
  • Desenvolver a consciência que a empresa é sua
    • Projeto de vida

Pilares da Educação e Treinamento

  • Treinamento no Trabalho
  • Treinamento em grupo
  • Auto-desenvolvimento
gerenciamento pelas diretrizes gpd
Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia)

Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD

Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa.

gpd estrutura
Conselho
  • Liderança da Empresa
  • olhar p/ fora e p/ futuro
  • tempo dedicado à busca da sobrevivência

Presidente

Ênfase Gerencia InterFuncional

Diretor

Diretrizes

Chefe Dept

  • Unidade Gerencial Básica
  • “microempresa” com autonomia, controle da qualidade
  • chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial

Chefe Seção

Chefe Seção

STAFF

STAFF

Ênfase Gerencia da Rotina do Trabalho

Superv

Superv

Superv

Superv

Superv

Superv

GPD – Estrutura
gerenciamento interfuncional atividades
Gerenciamento Interfuncional Atividades
  • Estabelecimento de diretrizes da alta administração
  • Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial
  • Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente
gerenciamento interfuncional desdobramento das diretrizes
META

Diminuir custos desenvolvimento

MÉTODO

  • Tentar reusar o que foi feito ...

META

META

Prestigiar reuso no projeto

Projetar utilizando padrões para reuso

MÉTODO

Gerente de Desenvolvimento

  • Definir padrões para reuso de componentes ...

MÉTODO

  • Design patterns
  • Frameworks ...

Gerente Projeto

Projetista

Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
gerenciamento funcional da rotina do trabalho
Chefe Seção

STAFF

Círculos de Controle

Superv

Superv

Superv

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
  • Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.
gerenciamento funcional da rotina do trabalho atividades
Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
  • Estabelecer Sistema de Padronização
  • Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões
fundamentos da implanta o
Fundamentos da Implantação

Pontos Básicos

  • Comprometimento da Alta-administração
  • Implantaçãotop-down
  • Esforço de Educação e Treinamento
  • Acompanhamento de instituição qualificada

Condições Básicas

  • Liderança Persistente das chefias
  • Educação e Treinamento
procedimentos iniciais de implanta o
Procedimentos Iniciais de Implantação
  • Definição da situação atual
  • Definição das metas de Sobrevivência
  • Definição de Estratégias para atingir as metas
  • Definição do Coordenador do TQC
  • Definição do Comitê de Implantação do TQC
organiza o para implanta o
Presidente

Comitê de

Implantação

do TQC

Escritório TQC

Escritório CCQ

Diretor A

Diretor B

Organização para Implantação

Subcomitês

Padronização

Tecnologia

Etc.

sistema de gerenciamento da implanta o do tqc
Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC

Tomar

Ações

Corretivas

Definir

metas

Definir os

métodos

A

P

C

D

Educar e

Treinar

Verificar

Executar

e coletar

dados

refer ncias
Referências
  • TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003
  • Fundação Nacional da Qualidade
    • http://www.fnq.org.br
  • UnionaJapaneseofScientistsandEngineers
    • http://www.juse.or.jp/e/
  • Associação Brasileira de Controle da Qualidade
    • http://www.abcq.org.br
  • Instituto de Desenvolvimento Gerencial
    • http://www.indg.com.br/
  • MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre
  • a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994
  • ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade.
  • São Paulo: IMC, 1986
  • JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da
  • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1
  • CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de
  • Janeiro: Bloch, 1992
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