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全面品質經營管理 Total Quality Management

全面品質經營管理 Total Quality Management. 指導教授 : 盧淵源 第一組 組長 : 黃德強 組員 : 蔡國彬 廖燿堂 謝聰明 盧世欽 郭宗鑫 劉文欽 . 報告大綱. 第一章 : 全面品質經營管理緒論 第二章 : 品質活動推行的模式 第三章 : 推行全面品質經營管理模式的建立 第四章 : 品質經營管理的工具圖 第五章：結論. 第一章 全面品質經營管理緒論. 品質問題源於生產和流程，在生 產過程中就進行品質管理使生產產品 零缺點，而不是對生產的產品進行品

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全面品質經營管理 Total Quality Management

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Presentation Transcript

  1. 全面品質經營管理Total Quality Management 指導教授:盧淵源 第一組 組長:黃德強 組員:蔡國彬 廖燿堂 謝聰明 盧世欽 郭宗鑫 劉文欽

  2. 報告大綱 • 第一章:全面品質經營管理緒論 • 第二章:品質活動推行的模式 • 第三章:推行全面品質經營管理模式的建立 • 第四章:品質經營管理的工具圖 • 第五章：結論

  3. 第一章 全面品質經營管理緒論 品質問題源於生產和流程，在生 產過程中就進行品質管理使生產產品 零缺點，而不是對生產的產品進行品 質管理，把不良品挑出來，TQM之觀念。

  4. 組織型態 垂直階層 領導方式 專制獨裁 經營焦點 營利導向 經營動機 自我利益 經營結構 自給自足 市場導向 本土化 企業資源 資金 經營利基 成本 水平分工 合作民主 客戶導向 利他主義 共存共榮 國際化 資訊 時間 傳統管理與TQM的比較

  5. 員工組成 同質 員工期望 安全為先 工作方式 單打獨鬥 品質要求 外界要求 TQM兩個特質 *顧客導向經營管理 *重視系統思考 多樣 自我成長 團隊出擊 自我要求 傳統管理與TQM的比較

  6. 戴明博士: 1.要不斷地、持續地、永久地提升品質， 追求卓越。 2.把日本製造的產品向全球各地外銷。 3.讓全世界的顧客都很滿意日本產品。

  7. 戴明14項品管要項(Deming’s 14 points to qualtiy) 1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。 2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經營企業。 3.需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。 4.不以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運 用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。 5.我們必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產 品及服務中的每固工作環節之過程有何瑕疵。 6.建立同仁在職教育及訓練計劃之管道。 7.學習並實踐領導統御之最高藝術。

  8. 戴明14項品管要項(Deming’s 14 points to qualtiy) 8.驅除員工面臨挑戰時的恐懼。 9.拆除科室間本位主義的籓籬。 10.揚棄教條式的口號及標語。 11.避免追求遙不可及的數字目標，而應循序漸進、腳踏 實地地逐步檢討及改進工作之過程及整體之流程。 12.廢除年終考績制度，因為評定差等容易剥奪人性之尊 嚴及工作之價值感。 13.推行嚴密的自我教育、自我訓練及自我提昇的課程。 14.讓每位員工適應改變、追求改變並學習改變。

  9. 品質的定義 品質是眾人所評定的價值 企業界：良好品質是產品使用時，能發揮消 費者所預期的功能 戴 明：品質是顧客滿意的事務或產品 石川馨：品質乃促成顧客購買行為的要素 ISO：品質乃產品或服務的總合性特徵與特 性，具有滿足顧客明訂的或潛在的需求 之能力 　　品質是以顧客為導向，不僅對製造業通適用， 　　服務業、醫療業均適用。　

  10. Donabedian認為醫療品質是由 結構(Structure) 過程(Process) 結果(Outcome) 　　以最小的危險與最少的成本給予病患 　最適當的健康狀態 三者組合

  11. 品質的發展表

  12. 醫院各部門品質活動工具之優先性

  13. 99分 TQM 品管工具目標圖 ISO-9000 61 60 Reengineering 60 BMK 60 5S 60 60 60 60 BPR QFD QCC QA

  14. 第二章 品質活動推行的模式 • 巨觀 • Brown的TQM推行三階段 • Juran品質改善模式 • GOAL/QPC的TQM改善模式 • 微觀 • FOCUS-PDCA • Organizational Dy namics，Inc(ODI)的FADE品質改善模式 • Analog Devices的7個解決問題模式 • Qualtec的7個品質改善流程 • UMMC7個品質改善流程步驟

  15. 巨觀的推動模式 Brow—TQM推行三階段 第一階段：開創階段(Start-Up) 目標－使全體員工了解 何謂TQM 及其原則(What) 為什麼要推行TQM(Why) 如何使用 TQM(How) 任務: 1.成立委員會(Commitment) 2.了解正確的理由及時機(Justification And Timing) 3.推廣教育(Education) 4.結果的認知(Results)

  16. 巨觀的推動模式 Brow—TQM推行三階段 第二階段：調整階段(Alignment) TQM不能只靠少數人的努力，必須全體 參與 任務: 1.實施策略(Implementation Strategy) 2.測量(Measurement) 3.評估制度(Appraisal) 4.獎勵(Rewards)

  17. 巨觀的推動模式 Brow—TQM推行三階段 第三階段：整合階段(Integration) TQM已滲透至每一個角落及員工 若組織的制度及系統未能配合→TQM推 行會有困難 任務: 1.權力架構(Power Structure) 2.管理信念(Management Beliefs) 3.系統(System) 4.組織學習(Organization Learning) 此三階段是TQM必經歷程→才能有效推動TQM

  18. 巨觀的推動模式 Juran品質改善模式 特徵期(Diagnostic Journey) 1.發現問題並研究問題徵兆 2.找出所有問題發生原因 3.收集資料 改善期(Remedial Journey) 1.在作業控制下進行改善措施 2.建立管制以確定改善成果可以持續 保持

  19. 巨觀的推動模式 GOAL/QPC模式 建立TQM改善模式的10個要素 1.決定改善(TQM Decision)—高階層強力支持TQM 推動並設定長期目標 2.決定顧客的需求(Customer-fouse)—透過 品質機能 展開(QFD)來了解顧客主要需求 3.指導委員會設立(Critical Process)— 4.最初指導計劃小組成立(Initial Team) 5.設計五年計劃(Five-year Plan)

  20. 巨觀的推動模式 GOAL/QPC模式 建立TQM改善模式的10個要素 6.進行審查(Managing Momentum) 7.Hoshin計劃(Hoshin Management) 8.每日流程管理(Daily Management) 9.機能小組及跨機能小組的計劃(Cross-Functional Management) 10.每年計劃的修正(Evaluate Progress)

  21. GOAL/QPC發展模式

  22. p p a a d d c c Hosin Planning Progress 步驟1:選擇定標 (Choose the Focus) 步驟2:組織成員 (Align the Organization) 步驟3:計劃執行 (Implement the plan) 步驟4:評估與改善 (Review and Improve)

  23. 微觀的推動模式 • FOCUS-PDCA 流程改善策略

  24. 微觀的推動模式 FOCUS-PDCA 的定義 F:Find a process to improve找出一個需改進的作業流程 O:Organize a team that knows the process由熟悉流程的人員組成一個小組 C:Clarify current knowledge of process闡明目前對該流程的瞭解 U:Understand sources of process variation瞭解流程異常的原因 S:Select the process improvement選擇改善方案 P:Plan the process and continue data collection規劃改善及持續資料收集 D:Do the improvement,data collection,and analysis進行改善及資料收集與分析 C:Check the results and lessons learned驗證改善的結果並學習經驗 A:Act to hold the gain and to continue to improve the process保持暨得成果及繼續此改善過程

  25. FOCUS-PDCA九個步驟來改善品質並以剖腹產為例 F，剖腹產率 O，由醫師群成一個小組 C，澄清問題，有27%為病人提出 U，瞭解剖腹產手術的開口較小且為橫割，下次生產子宮 破裂的危險性降低 S，選擇用文字宣導方式 P，擬定改善計劃，編印宣導小冊 D，分發宣導小冊 C，剖腹產率降至17% A，確實行動

  26. FADE—Organizational Dynamice,Inc(ODI)所設計的品質改善模式 F:Focus確認問題 A:Analyze問題分析 D:Develop建立計劃 E:Execute執行計劃

  27. Analog Devices解決問題的模式的7個步驟 1.選擇主題(Select Theme) 2.收集資料與分析(Data Collection And Analysis) 3.原因分析(Causal Analysis) 4.改善計劃與改善實施(Solution Planning And Implementation) 5.評估效果(Evaluation Of Effects) 6.標準化(Standardlization) 7.流程上的反應(Reflection On Process)

  28. Qualtec:7個品質改善流程 1.改善理由(Reason For Improvement) 2.目前情況(Current Situation) 3.分析(Analysis) 4.對策(Countermeasures) 5.結果(Results) 6.標準化(Standardlization) 7.未來計劃(Future Plans)

  29. UMMC(University Of Michigan Medical Center) 1.了解流程(Recognize The Process) 2.組織資料(Organize The Data) 3.分析主要原因(Analyze Root Cause) 4.選擇改善方案(Determine Option) 5.衡量改變(Measure The Change) 6.應用於工作上(Apply To Workplace) 7.未來計劃(Plan For The Future)

  30. 品管圈(QCC) 意義:同一工作現場的人員自設的進行品質 管制活動所組成的小組，精神為尊重 人性、發揮人的能力,在自我啟發;相 互啟發的原則下，活用各種統計方法 ，以全員參加的方式，不斷進行維持 及改善自己工作現場。 品管圈活動所改善的問題大多屬於個別工作站或生 產線上，格局較小，適用於TQM活動的暖身動作，以 培養員工的參與感和向心力

  31. 品管圈推動的步驟 1.品管圈的編組 2.品管圈的申請與登記 3.把握問題 4.活動題目的認可 5.擬定活動計劃 6.實施 7.查檢 8.發表會

  32. 品管圈活動的推行步驟

  33. 醫療品管圈導入方式醫品圈Healthcare Quality Improvement Circle(HQIC)

  34. 適合推展醫品圈的部門 護理部—推動最順利，成效最好 如:降低兒童靜脈非預期性重注射、護理 人員針扎之改善專案、降低病人因點 滴滴畢而按鈴之比率 、如何縮短門 診候診時間 醫事部門— 檢驗科:夜間檢驗作業流程改善方案 藥劑科:降低藥品調劑錯誤率 放射科:縮短門診病人做檢查的平均時間 營養:提升管灌照護者對灌食照護之認知 行政部門:探討病患不滿之原因,邁向病患零 告狀的目標

  35. 環境5S的活動 • 日本石川馨先生 5S 整理(SEIRI):把要與不要的東西分清楚，然後把無用 　　　　　　　 的東西丟棄 整頓(SEITON):把東西以最簡便的方式放好，並使大 家一目了然 清掃(SEISON):經常打掃，使工作場所成為沒有灰塵 污垢的地方 清潔(SEIKETSU):維持整理、整頓、清掃的成果 素質 (SEITSUKE):養成遵守既定事項的習慣

  36. 5S整理之處理方法

  37. 5S之實行方法 (一)目視管理—將所傳達的訊息明確的標示出來，使 接受者能簡單的分辨出傳達的意義 1.行跡管理:員工使用物品、工具後，將物品、工具清 楚的放置歸位 2.顏色識別:顏色易識別且表現優劣與安全—設施規 劃、文件分類 (二)看板管理—明確的標示出時間、地點、物品 (三)顏色管理—利用五色旗(黑、紅、黃、藍、綠)來表 示各部門5S計劃之施行程度並作評核

  38. 推行全面品質經營管理模式的建立 • 推行策略的擬定 組織策略 領導策略 推動策略 控制策略

  39. 組織策略 組織策略—TQM改善活動之重點:下一個使用者 即是你的顧客,以流程的觀點為思維的 導向 TQM的組織朝向扁平化、功能多樣化及流程化的 設計 高階:成立品質管制委員會,制定TQM政策、成果 考核及獎勵 中階:成立TQM管制中心 低階:成立改善小組—實際執行品質改善活動

  40. 領導策略 領導策略—以激勵、領導及溝通為重點 激勵:強調物質與精神並重之激勵模式 領導:拼除上對下主從關係之領導模式,改以教練 式,參與式及合作式之團隊模式進行 溝通:TQM是否成功的關鍵因素

  41. 推動策略 推動策略—TQM推行3-5年始見成效,需有計劃實 施 初創期:設立種子小組—示範教育功用 擴展期:重點應以流程為導向整合各品管小組,增 加品質改善之深度及廣度 整合期:追求更高品質的習慣已融入日常之思維 模式,重點改善瓶頸,配合組織流程的結 合→完成組織體質的改造

  42. 高 層 低 層 中 層 控制策略 控制策略—過程中及過程後控制 過程中控制 過程後控制 控制策略概念圖

  43. TQM模式建立 初創階段:建立TQM的經營與文化環境,學習TQM理念,運用 TQM的技巧與工具進行改善活動 重要步驟 1.辦理TQM及體質再造訓練課程,宣導理念 2.建立組織架構 3.成立TQM改善種子小組 4.輔導員參與 5.設計醫院TQM之旅—提出申請→ 主題設定→現況分析 → 追究主因→申請提案 →對策研 擬 →對策實施 →確認效果 →標準 化 →成果報告與持續改善計劃 6.定期報告

  44. 由此去 成果獎勵 成果報告 標準化 主題設定 申請提案 現況分析 設定目標 追究主因 獎勵 對策實施 對策研擬 新計劃 請回頭 確認效果 *使用說明: 完成日期 各階段之工作 請回頭 醫院TQM之旅 R.Q.I

  45. TQM模式建立 擴展階段: (1)實施策略—繼續加強小組之教育訓練,由輔導員全力 推行提案制度,全員參與TQM活動 (2)衡量評估制度—管制中心驗證TQM活動所帶來的利 潤效果,即透過開源(增加市場佔有率與 顧客忠誠度)與節流(減少不良品質的成 本)創造利潤的過程中,提供一個全理之 評估方案 (3)獎勵制度—發言獎勵、提案獎勵、成果獎金 (4)輔導員的培育 (5)結合各改善小組密切合作 (6)建立通訊交流管道—每月品質快報

  46. TQM模式建立 整合階段:組織再造—TQM能滲入組織文化中 (1)架構的變革(Structure) (2)技能的變革(Skill) (3)系統的變革(System) (4)表徵(Symbol)

  47. TQM模式建立 成果的展現 初創階段的成果—全院教育訓練

  48. TQM模式建立 成果的展現 初創階段的成果—小組教育訓練

  49. TQM模式建立 擴展階段的成果—將各個改善小組依其相關性進行整合 如:漏帳、呆帳改善小組與批價掛號小 組整合,加入資訊人員、檢驗單位成 立”櫻桃小丸子組”針對特殊檢驗 認證流程進行改善 如:將庫房自動化小組加入採購人員、 申報人員、批價人員與單位成立” 庫房採購流程自動化專案小組”— 重新審視請領、採購、驗貨、庫存 及發貨流程,對資材管理進行電腦化, 並對衛材碼和申報碼作一轉換、維 護

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