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Initiation à la création d’entreprise. Nicolas Louis Business Design Consulting - Groupe Air Liquide nicolas.louis@bdcworld.com. Initiation à la création d’entreprise. Formaliser un projet. Formaliser un projet. Plan Introduction Notion de Projet Planification Notation Gantt

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Presentation Transcript
initiation la cr ation d entreprise

Initiation à la création d’entreprise

Nicolas Louis

Business Design Consulting - Groupe Air Liquide

nicolas.louis@bdcworld.com

formaliser un projet
Formaliser un projet
  • Plan
    • Introduction
    • Notion de Projet
    • Planification
    • Notation Gantt
    • Réseau Pert
    • Exemple
formaliser un projet4
Formaliser un projet
  • Introduction
    • Créer son entreprise, c’est savoir anticiper, structurer, planifier un ensemble tâches pour atteindre des objectifs pour réaliser la vision de l’entreprise.
    • Une entreprise = c’est un projet
    • Sans formalisation du « qui fait quoi et quand ?» votre projet est voué à l’échec
    • La visibilité est essentielle pour agir ou pour réagir (Cf SWOT)
    • Mais qu’est-ce qu’un projet ?
qu est ce qu un projet
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Notion de projet
    • Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau
    • Cette réalisation est unique
    • Elle est éphémère
    • Il faut un certain temps pour la réaliser

5

qu est ce qu un projet6
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Définition d ’un projet :
    • AFNOR, X50-105 d ’août 91

“ un projet se définit comme une détueche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. ”

“  Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, direct ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données ”.

6

qu est ce qu un projet7
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Comment traduire une « idée » en « projet » ?
    • Transformer l’idée en objectifs :
      • Techniques : ce que l’on veut faire
      • De délais : en combien de temps ?
      • De coûts : avec quel budget ?
    • Définir les moyens nécessaires
    • Prévoir l’organisation et la gestion du projet

7

qu est ce qu un projet8

Plan de travail

Méthodes

Moyens humains

Moyens matériels

Délai D

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Gestion de projet

Management de projet :Prévoir, Animer, Contrôler

Base de

départ

Réalisation

Technique T

Réalisation du projet (Coût C)

8

qu est ce qu un projet9
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Caractéristiques d’un projet
    • Taille : budget, nombre d’heures de travail, durée
    • Nature : industriel, artistique, sportif, humanitaire
    • Caractéristiques novatrices : réalisation de nouveaux concepts, implémentation spécifique
    • Collectif ou Individuel
    • Ouvert (Etude de méthodes) ou Fermée (Application très précise)
    • Objectif Unitaire ou Non (Développement d’un produit destiné à être fabriqué en série)
    • Projet Principal ou Sous-Projet

9

qu est ce qu un projet10

Découpages

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Vie d’un projet
    • Conduite de Projets de Systèmes
    • Préparation

Vue d’ensemble

10

qu est ce qu un projet11
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Vie d’un projet
    • Suivi de la réalisation

Analyse/Contrôle

Synthèse

Réalisation

11

qu est ce qu un projet12
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Préparation et suivi du projet
    • Cadrage
      • Définir le projet dans ses grandes lignes

12

qu est ce qu un projet13
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Préparation et suivi du projet
    • Préparation (Setup)
      • Mettre en place l’équipe de management
      • Effectuer les découpages, la planification, la gestion des coûts destinés à servir de référence au suivi (prévisionnel)
      • Lancer les actions permettant le démarrage

13

qu est ce qu un projet14
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Préparation et suivi du projet
    • Exécution et suivi (itératif)
      • Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles
      • Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs
      • Appliquer, éventuellement, les actions correctives (Fix Up)

14

qu est ce qu un projet15
Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Préparation et suivi du projet
    • Fin de projet
      • Les objectifs initiaux, éventuellement modifiés, du projet ont été atteints

15

qu est ce qu un projet16

Dossier

Avanc. 1

Dossier

Avanc. n

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • Vie du projet

Phase 

« cadrage »

Phase 

« préparation»

Phase 

« Exécution»

Idée

Décision de

lancement

Début des

travaux

Préparation

Pragmatique

Du projet

Suivi du projet

Management

Préparation

du Projet

Constitution

de l’équipe

de projet

Dossier

Synthèse

Dossier

Référence

Dossier

Bilan

Exécution du projet

Exécution

Fin du

projet

16

qu est ce qu un projet17

Technique

100%

100%

100%

Coûts

Délais

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • L’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
    • Compromis difficile à trouver

17

qu est ce qu un projet18

Technique

100%

100%

100%

Coûts

Délais

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • L’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
    • Objectifs techniques trop ambitieux

18

qu est ce qu un projet19

Technique

100%

100%

100%

Coûts

Délais

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • L’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
    • Financement limité et insuffisant

19

qu est ce qu un projet20

Technique

100%

100%

100%

Coûts

Délais

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • L’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
    • Délai insuffisant

20

qu est ce qu un projet21

Technique

100%

100%

100%

Coûts

Délais

Qu’est-ce qu’un projet ?
  • L’équilibre « Technique-Coûts-Délais »
    • Moyens insuffisants et coûts surévalués

21

planification
Planification
  • Objectifs
    • Définir les activités/taches
    • Ordonnancer les activités
    • Estimer les durées
    • Détailler la planification

23

planification24
Planification
  • Moyens
    • Diagramme de Gantt
    • Méthode du chemin critique : CPM
    • Méthode PERT
    • Microsoft Project

24

planification25
Planification
  • Diagramme de Gantt
    • Histoire
      • Développée par Henry Gantt (1861-1919)
      • Premières utilisations : industries armements (Frankford – Marine) 1914
      • Descriptions des tâches au cours du temps et des livrables
      • Après 80 années, dépendances entre tâches
      • Est couramment utilisé de part le Monde
      • Précurseur des méthodes CPM/PERT

25

planification26
Planification
  • Diagramme de Gantt

Calendrier

Fin d’une tâche

WBS

Début d’une tâche

26

planification27
Planification
  • Diagramme de Gantt
    • Il aide à identifier
      • Le début des tâches
      • La fin des tâches
      • Les marges
        • Déterminer la quantité de time qu’une activité peut être décalée sans que cela soit préjudiciable au projet
        • Les relations de précédences entre les activités

27

planification28
Planification
  • Diagramme de Gantt
    • Type de dépendances entre tâches

28

planification29
Planification
  • Diagramme de Gantt
    • fin-début
    • fin-fin
    • début-début
    • début-fin

29

planification30
Planification
  • Diagramme de Gantt
    • Retard
      • Un retard peut être indiqué dans un lien entre tâche
      • Il a pour but de prévoir un tampon de sécurité

30

planification31
Planification
  • Deux méthodes :
    • Méthode des potentiels (France) : Paquebot France
    • Méthode PERT : Programme Polaris

31

planification32
Planification
  • La méthode PERT
    • A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and Review Technique) - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes).
    • Cette technique a permis de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par le gouvernement américain.

32

planification33
Planification
  • La méthode PERT
    • Le projet POLARIS représentait entre autres:
      • 250 fournisseurs,
      • 9000 sous-traitants,
      • 7 ans de réalisation.
    • L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.
    • Méthode ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale.
    • 2 ans seulement pour construire le transatlantique « Queen Mary II ».

33

planification34
Planification
  • La méthode PERT
    • Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini » .

34

planification35
Planification
  • La méthode PERT
    • La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projet importants et à long terme.
    • C’est pourquoi, un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en œuvre:
      • Définir de manière très précise le projet d’ordonnancement.
      • Définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes.
      • Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est.
      • Définir très précisément les tâches et déterminer leur durée.
      • Rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches.
      • Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas.

35

la planification
La planification
  • Méthode PERT
    • Contrairement à celle du Gantt, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit " critique ".
    • Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations).
    • On représente les tâches par des flèches.
    • La longueur des flèches n’a pas de signification
    • Il n’y a pas de proportionnalité dans le temps.

36

slide37
Méthode des potentiels Activity-on-node (AON)

Les noeuds représentent les activités et les arcs nodes represent les relations de précéence

Méthode PERTActivity-on-arrow (AOA)

Les arcs représentent les activités et les noeud les évènements qui permettent d’aller d’une tâche à l’autre

Event

Début ou fin d’une tâche

Nœud

1

2

3

Arc

La planification

  • Réseau PERT/Potentiels
  • « Anecdote : dans les logiciels, on parle de réseau PERT alors que c’est un réseau de potentiels »

37

slide38

Début en 5

Fini en 9

6

1

2

4

7

3

5

1

2

3

3

1

1

1

Go !

Fini

Début en 6

Début en 3

La planification

  • Réseau PERT
    • Exemple de démarrage de tâches

développements

rédiger le BP

commercialisation

idée

recherche

investisseurs

recherchefinancements

38

slide39

1

0

3

3

0

3

La planification

  • Réseau PERT
    • Exemple de démarrage de tâches

N° de tâche

Début au plus tôt

Earliest start

Fin au plus tôt

Earliest finish

Fin au plus tard

Latest finish

Durée

Début au plus tard

Latest start

39

slide40

La planification

  • Calculs de débuts et fins au plus tôt
    • Début : tâche initiale pour déterminer les débuts au plus tôt
    • Début au plus tôt (ES)
      • Date au plus tôt à laquelle la tâche peut commencer
      • ES = maximum(EF des prédécesseurs)
    • Fin au plus tôt (EF)
      • Date au plus tôt à laquelle la tâche peut se terminer
      • EF= ES + t

40

slide41

rédiger le BP

développement

1

7

2

6

4

3

5

3

0

3

8

5

6

5

3

4

8

9

5

6

7

Go !

1

2

3

1

1

1

3

idée

commercia.

investisseurs

recherche

recherche financement

La planification

  • Exemple

41

slide42

La planification

  • Calculs des débuts et fins au plus tard
    • A partir de la fin du réseau
      • Début au plus tard (LS)
        • Début au plus tard sans que le chemin critique soit décalé
        • LS = LF – t
      • Fin au plus tard (LF)
        • Fin au plus tard à laquelle la tâche peut se terminer sans décaler le chemin critique
        • LF = minimum (LS de successeurs)

42

slide43

rédiger le BP

développement

7

6

5

3

2

4

1

6

5

8

3

3

0

5

7

6

9

3

4

5

8

GO !

3

1

1

1

3

1

2

8

7

0

5

4

3

6

7

8

9

5

8

3

5

idée

commerc.

investisseurs

recherche

recherche financement

La planification

  • Exemple

43

la planification44
La planification
  • Notion de marges
    • Marge Totale :
      • Intervalle de temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans affecter la date de fin de projet.

MT = LS – ES

    • Marge Libre :
      • Intervalle de temps pendant lequel une tâche peut être retardée sans affecter d’autres tâches.

ML = Minimum (ES des successeurs – EF)

44

slide45

La planification

  • Calcul des Marges

Tâches

LS

ES

LF

EF

MT

*1

0

0

3

3

0

*2

3

3

5

5

0

3

4

3

5

4

1

*4

5

5

8

8

0

5

6

5

7

6

1

6

7

6

8

7

1

*7

8

8

9

9

0

* Chemin critique

45

planification46
Planification
  • Chemin critique
    • Le chemin critique représente :
      • Séquences de tâches interdépendantes ayant les durées les plus importantes
      • Le chemin possible le plus « court » pour terminer le projet
      • Les tâches sur le chemin critique ne peuvent pas être décalées sans décaler le projet en entier
    • Les marges disponibles sur les autres tâches représentent des “tampons” de sécurité permettant d’”encaisser” des décalages

46

slide47

5

1

2

4

3

6

7

1

1

1

3

2

3

1

Début

Planification

  • Chemin critique

A: 1-2-4-73 + 2 + 3 + 1 = 9 sem.

B: 1-2-5-6-73 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 sem.

C: 1-3-4-73 + 1 + 3 + 1 = 8 sem.

D: 1-3-5-6-73 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 sem.

  • Chemin critique
    • Le chemin le plus long
    • Durée minimale pour l’achèvement du projet

47

planification48
Planification
  • Chemin critique

Durée

Tâche

D

mar 2/20/01

7 jours

mar 2/20/01

0 jour

Tâche

A

Tâche

B

Tâche

C

Tâche

E

Tâche

I

Lun 2/5/01

3 jours

Mer 2/7/01

2 jours

Ven 2/9/01

2 jours

Lun 2/19/01

6 jours

mar 2/27/01

5 jours

Lun 2/5/01

0 jour

Mer 2/7/01

0 jour

Ven 2/9/01

0 jour

mar 2/20/01

1 day

ùar 2/27/01

0 jour

Tâche

F

Tâche

G

Mer 2/14/01

3 jours

Ven 2/16/01

2 jours

Ven 2/16/01

2 jours

mar 2/20/01

2 jours

marge

Tâche

H

Jeu 2/15/01

1 day

mar 2/20/01

3 jours

48

planification49
Planification
  • Chemins critiques
    • Sur certains projets risqués, il est possible de définir un tampon de sécurité sur les marges
    • Ceci a pour impact de générer plusieurs chemins critiques

49

planification50
Planification
  • Chemins critiques

Durée

Tâche

D

Mar /20/01

7 jours

Mar 2/20/01

0 jour

Tâche

A

Tâche

B

Tâche

C

Tâche

E

Tâche

I

Lun 2/5/01

3 jours

Mer 2/7/01

2 jours

Ven 2/9/01

2 jours

Lun 2/19/01

6 jours

Mar 2/27/01

5 jours

Lun 2/5/01

0 jour

Mer 2/7/01

0 jour

Ven 2/9/01

0 jour

Mar 2/20/01

1 day

Mar 2/27/01

0 jour

Tâche

F

Tâche

G

Mer 2/14/01

3 jours

Ven 2/16/01

2 jours

Ven 2/16/01

2 jours

Mar 2/20/01

2 jours

Marge

Tâche

H

Jeu 2/15/01

1 day

Mar 2/20/01

3 jours

50

formaliser un projet53
Formaliser un projet
  • En résumé
    • Une entreprise est avant un projet
    • Il faut veiller à connaître l’ensemble des tâches qui le compose et à qui les affecter
    • Le diagramme de Gantt constitue une vue synthétique dans le temps de ce qu’il faut réaliser
    • Le PERT permet de connaître les marges de manœuvre et d’évaluer les conséquences d’un dérapage

N’oubliez pas le temps c’est de l’argent !!

formaliser un projet54
Formaliser un projet
  • Questions ?

?

?

?

?