第三章產業競爭分析授課教師：林俊裕空中大學管理與資訊學系 2011 年 9 月

第三章產業競爭分析授課教師：林俊裕空中大學管理與資訊學系2011年9月第三章產業競爭分析授課教師：林俊裕空中大學管理與資訊學系2011年9月

1. 產業外在環境因素 • 一般環境 • 經濟因素—通貨膨脹、所得水準、國內生產毛額、失業率。企業無法免於全球經濟之波及。 • 社會文化—社會價值觀之各種因素。管理者面臨如何融合多樣性員工價值觀。 • 政治與法律—所在國(地)之政府體制與相關法律。 • 技術—技術之發展與可用性。 • 自然環境—全球綠化運動。

1. 產業外在環境因素 • 特殊環境因素 • 競爭者：競爭者與公司間處於完全對立之地位。 • 顧客：企業之衣食父母。 • 供應商：企企業之原料或勞務之提供者。 • 潛在競爭者：未來可能加入與本公司同樣行業。 • 替代者：提供之產品與本公司類似。 • 股東、工會、立法者。

2. 五種競爭力分析 • Porter之五力分析

2. 五種競爭力分析 • 潛在競爭者 1.規模經濟—進入者面臨選擇大規模進入，面臨廠商劇烈抵抗。 2.產品差異性—造成進入障礙。品牌忠誠度問題。 3.轉換成本—當購買者要改變向不同廠商購置時，包括訓練使用者之成本，附屬設備，技術之中斷成本，重新設計成本。 4.通路之取得—價格折扣或其它類似手法，建立一具有優勢之新通路系統可能花費更大。 5.資金需求—需投入鉅大之研究經費、廣告促銷。 6.新技術的取得 7.經驗與學習效應—產業可累積經驗，將其成本降到一有利地位。 8.政府因素—政府對產業的保護。 9.預期的報復—採用強烈的報復手段。

2. 五種競爭力分析 • 現有競爭者 1.競爭者間之集中度與平衡性—家數不多時，相互報復。 2.產業成長性—產業若成長快速，市長爭奪戰將大為緩和。 3.固定或儲存成本—以高產能來降低單位成本。 4.產品差異性—缺少差異性，競爭將較強烈。 5.換成本—需負擔轉換成本。

2. 五種競爭力分析 • 現有競爭者 6.間歇性產能增加—無法漸近式的增加產能，擴充產能廠商必將設法滲透其它廠商之市場。 7.策略上的風險性—風險性低，極可能採取行動。 8.退出障礙—(1)設備專業化程度 (2)退出所須一次支付的成本 (3)與其它事業單位之戰略關係 (4)感情障礙 (5)政府與社會的限制

2. 五種競爭力分析 • 替代者 1.購買者的交換成本 2.提供替代品廠商之獲利性和挑釁性 3.替代之價格-價值

2. 五種競爭力分析 • 購買者的議價談判力量 1.採購量 2.重要購買者數目 3.轉換成本 4.購買者的向後整合的威脅性 5.產業(供給者)向前整合威脅 6.產品的品質或服務對購買者的產品品質或服務的貢獻 7.產業(供給者)對購買者們的成本之貢獻 8.購買者的利潤 9.替代品之有效性

2. 五種競爭力分析 • 供應者的議價談判力量 1.重要供給者之數目 2.差異化或轉換成本 3.供給者的向前整合的威脅性 4.產業(購買者)的向後整合的威脅 5.供給者對產業(購買者)產品的品質或服務的貢獻 6.供給者對整體產業成本、貢獻 7.替代品之有效性 8.產業對供給者利潤的重要性 9.供給者對產業(購買者)產品的品質與服務之貢獻

3. 競爭策略、風險與行動 • 一般競爭策略與風險 • 成本領導：合乎效率規模設備之建立;透過經驗累積。 • 差異化：差異化策略是提供一種差別獨一無二的產品或服務。 • 集中化：集中化是專注集中於某一特別的消費群、產品線、市場地區。

3. 競爭策略、風險與行動 • 三種競爭策略的關係

3. 競爭策略、風險與行動 • 策略風險 1.成本領導的風險：新技術的研發成功、引進低成本之技術或設備、疏於產品與行銷方面所需之改變、無法降低足夠的成本差距。 2.差異化的風險：低成本者能以極低的價位，來消除差異化所建立的品牌忠誠度、需要因素趨於冷淡、其他業者的模仿而喪失。 3.集中化的風險：成本差異擴大，抵銷其差異性、產品或服務需要之差異性消失、發掘出更小之次目標市場。。

3. 競爭策略、風險與行動 • 競爭行動 1.非威脅的行動：不適當的廣告，導致其績效不僅沒改善。跟著一同調高價格。無法在短期內採取抗爭行動。 2.威脅的行動：報復行動之可能性?報復的型式?何時遭到報復?嚴重性多大?報復行動可否被影響? 3.防守保衛的行動：業者不敢冒然地採取一些對其不利的行動。 4.承諾行為：承諾之最佳方式是建立互信，在互信狀況下，所有廠商將採用一致之行動，而讓消費者或其他利害關係人或團體。無法在互相競爭活動中獲得利。

4. 競爭優勢的維持 • 競爭優勢的維持 1.多年所建立的優勢，可能因為外在環境的改或競爭者的改良與模仿，此優勢不復存在，公司也因而喪失有利的競爭地位。 2.廠商若能以某些關鍵產品特性來滿足顧客之差異性偏好一此偏好其它廠商無法滿足，則廠商通常可調高其售價而無懼於顧客之喪失。 3.企業必須不斷地改進創造其獨特性，使得競爭者無法仿造。 4.除非能建立有效的進入障礙、移動的障礙及模仿的障礙，以維持既有之利潤。

4. 競爭優勢的維持 • 競爭優勢的隔絕機構 Rumelt(1984)提出所謂之孤絕機構來描述防止競爭利益被競爭者複製或中和的經濟力量。 1.模仿之阻礙力。 (1).法律對模仿之限制—此包括專利、版權廠商標及政府之證照與配額等之管制法律等。 (2).投入資源與顧客之優勢接近性—廠商若能獲得高品質與高生產率之投入資源，此能力通常是透過供給資源的控制與長期合約來獲得。 (3).市場大小與規模經濟—規模經濟之最低有效產量相對於市場需求量而言已屬非常大，且廠商亦擁有大部分市場需求。 (4).無形阻礙力－此包括因果模糊(Causal Ambiguity)、歷史背景因素及社會複雜性。

4. 競爭優勢的維持 • 競爭優勢的隔絕機構 2.先期發動利益。 (1).學習曲線—學習曲線上之成本點比新加入者低。 (2).外部網路現象—已有廣大的使用者或將有更多的使用者而加大的現象。 (3).商譽與購買者的不確定性—購買者已習慣使用此擁有信譽公司之產品。 (4).購買者轉換成本。但先期發動者可能發展方向錯誤，而導致有利地位之喪失。

補充：產業分析模式的限制 • 生命週期的問題 • 在某些情況下胚胎期會被略過。 • 產業成長可能再度復甦。 • 各階段間的時間間隔會因產業而有顯著不同。 • 創新與變革 • 創新可能會「解凍」與「重塑」產業結構。 • 有些產業是超競爭，亦即產業的特徵是永久且不斷的創新。 • 公司差異 • 產業中或策略群組內，公司間差異的重要性可能會被忽略。 • 公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定因素，比起公司所處的產業或策略群組，可能更為重要。

報告結束

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