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  1. LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

  2. L’iceberg organizzativo HARD Struttura e Ruoli FORMALE RAZIONALE VISIBILE Tecnologia Prodotti Impianti Mercati Risorse Finanziarie Atteggiamenti Sentimenti SOFT Valori Ideologia Cultura Norme INFORMALE EMOTIVA SOMMERSA Identità

  3. LA MOTIVAZIONE La motivazione è l’insieme delle forze della persona che determinano gli stimoli ad agire, a sentire, a persistere nel raggiungere obiettivi, a monitorare l’efficacia dell’andamento della situazione e a cambiare lo status quo.

  4. LA MOTIVAZIONE Set di forze a livello individuale che danno avvio o sostengono la condotta lavorativa, influenzandone: - la direzione (dei corsi di attività) - l’intensità (del livello dello sforzo) - la persistenza (cioè la continuità di fronte ad ostacoli, difficoltà ed imprevisti) M = D x I x P insieme di forze che a livello individuale contribuiscono a determinare il livello dello sforzo ad agire, la sua persistenza e la direzione

  5. MODELLO MOTIVAZIONALE AMBIENTE Stimoli e sollecitazioni Meta Alternativa Meccanismi di difesa Esigenza Meta Raggiungimento Obiettivo Ostacolo Depressione Motivo Reazioni Attivazione Euforia PERSONA

  6. MODELLO MOTIVAZIONALE SEMPLICE Stimoli e sollecitazioni Raggiungimento dell’obiettivo Esigenza Motivo Attivazione Comportamento

  7. La Teoria di Taylor La motivazione al lavoro è sostenuta fondamentalmente dagli aspetti riguardanti la retribuzione e gli incentivi di natura economica. I lavoratori sono soddisfatti del loro lavoro quando riescono a guadagnare ciò che loro reputano corretto rispetto alla quantità ed alla qualità del lavoro svolto, senza impegni o carichi particolari.

  8. La Scuola delle Relazioni Umane Gli aspetti riguardanti la retribuzione e gli incentivi di natura economica passano in secondo piano: la motivazione del lavoratore nasce dal significato che egli attribuisce al lavoro e soprattutto alla rete di relazioni sociali che egli instaura nell’ambiente lavorativo.

  9. La Scuola delle Relazioni Umane • L’uomo e’ motivato da bisogni di natura sociale, ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale. • • In conseguenza della rivoluzione industriale e della razionalizzazione del lavoro, il lavoro stesso appare privo di significato; questo è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro. • • Il lavoratore e’ più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che non dagli incentivi. • • Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui il suo superiore sa rispettare i suoi bisogni sociali e soddisfare il suo bisogno di sopravvivenza.

  10. La Teoria dei Bisogni di Maslow bisogni di autorealizzazione Bisogno di poter realizzare le proprie aspirazioni e qualità personali bisogni di stima Bisogno di avere una visibilità all’interno del proprio contesto sociale, un riconoscimento di status e di prestigio che sostiene la positività della propria immagine bisogni di appartenenza e di amore Bisogno di appartenere ad un gruppo di persona con cui instaurare rapporti di amicizia, di affetto e di accoglienza bisogni di sicurezza Bisogno di avere la garanzia che i bisogni fisiologici possano essere soddisfatti con continuità nel tempo bisogni fisiologici Bisogni fondamentali il cui soddisfacimento garantisce la sopravvivenza

  11. FOCUS • Rilevanza della retribuzione • Centratura sulle istanze di autonomia, indipendenza, di realizzazione delle potenzialità individuali • Riconoscimento dei diversi bisogni individuali • Possibile universalità e indifferenziazione dei bisogni attraverso le culture, i contesti, gli individui ed il tempo di vita • Ottica individuale del processo di nascita, crescita e sviluppo dell’assetto motivazionale

  12. Il modello di Herzberg Herzberg ha individuato due ordini di fattori che determinano l’insoddisfazione e la soddisfazione del lavoratore e che sono il prerequisito affinchè sorgano i bisogni di stima e di autorealizzazione : - i fattori igienici, come la retribuzione, il riconoscimento del lavoro svolto, le responsabilità assunte, lo sviluppo professionale; - i fattori motivanti, come la politica aziendale, i rapporti con i colleghi ed i superiori, gli aspetti ergonomici del lavoro, la retribuzione, il prestigio sociale, la sicurezza del posto di lavoro.

  13. Il modello di Herzberg FATTORI IGIENICI FATTORI MOTIVANTI Prestazione Riconoscimento L’attività stessa Responsabilità Utilizzazione professionale Educazione continuata Politica aziendale Controllo del superiore Rapporto con il superiore Condizioni di lavoro Salario Rapporti con i colleghi Situazione personale Rapporti con i dipendenti Status Sicurezza SODDISFAZIONE INSODDISFAZIONE

  14. Il modello non segue questa dinamica: insoddisfazione soddisfazione ma questa: Assenza di soddisfazione Insoddisfazione Assenza di insoddisfazione Soddisfazione attengono al contesto o all’ambiente nel quale il lavoratore opera FATTORI IGIENICI attengono a quello che il lavoratore fa e come FATTORI MOTIVANTI

  15. La Motivazione come spinta innata:McClelland • Relazione tra: riuscita reale dei soggetti e proiezione del bisogno di autorealizzazione. • La persona motivata all’autorealizzazione cerca di porsi una meta ambiziosa: la riuscita ha valore intrinseco, e vale assai più che il guadagno economico

  16. La Motivazione come spinta innata:McClelland McClelland ha individuato tre principali sistemi motivazionali, che armonizzano in un quadro coerente gli aspetti sociali del lavoro con quelli più personali: achievement: è il bisogno di fare, agire, dimostrando di avere conoscenze e abilità; potere: è il bisogno di monitorare il proprio lavoro e quello degli altri, esercitando controllo ed influenza e determinandone i comportamenti; affiliazione: è il desiderio di essere amati e accettati, di appartenere ad un gruppo coeso e ben identificabile all’esterno.

  17. McCLELLAND ACHIEVEMENT POWER AFFILIAZIONE

  18. I modelli orientati al contenuto: le implicazioni sulla progettazione • I modelli contenutistici rivelano due importanti implicazioni: • orientano l’attenzione dal contesto organizzativo al contenuto del lavoro • favoriscono interventi sulle mansioni (rotazione, allargamento, arricchimento)

  19. La Teoria dell’Aspettativa-valenza” (Vroom) La teoria dell’aspettativa-valenza rivela un approccio sostanzialmente fondato sulla dimensione della scelta cognitiva. L’attenzione è puntata sui meccanismi di elaborazione della condotta lavorativa, in funzione di alcuni quesiti: “Quanto è desiderabile un certo risultato e come posso ottenerlo?” “Cosa devo fare per ottenere un certo risultato in funzione di quali e quanti investimenti personali?” “Che probabilità ho di ottenere determinati risultati che mi aspetto a fronte di un determinato impegno?”

  20. La Teoria dell’Aspettativa-valenza” (Vroom) Il modello di Vroom è caratterizzato dall’azione di tre dimensioni: L’aspettativa (E) = (probabilità soggettiva) è la percezione di quanto lo sforzo o l’impegno verso una prestazione possa condurre alla ricompensa attesa. La valenza (V) = esprime la desiderabilità e l’attrattiva di un certo risultato, ossia il valore positivo (soggettivo) attribuito dalla persona ai diversi possibili risultati attesi dalla prestazione. La strumentalità (I) = esprime la relazione percepita tra qualità e quantità della prestazione e la ricompensa attesa: quanto un lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà il risultato.

  21. La Teoria dell’Aspettativa-valenza” (Vroom) Le tre variabili sono legate da un relazione funzionale talmente stretta da rendere nullo il livello motivazionale se si rivela nulla una delle tre variabili: M = V x I x E Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi (ossia opta per il comportamento che massimizza il valore atteso).

  22. Teoria aspettativa-valenza: Implicazioni Per incrementare l'aspettativa sulla performance • aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una performance, fornendo il necessario training, assicurando tempi e risorse necessarie al conseguimento, richieste chiare. Per incrementare l'aspettativa sull'outcome: • incrementare la sicurezza che ad una data perfomance ne consegue una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteri di valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati. Per incrementare la valenza: • incrementare il tipo di ricompense aderenti con i bisogni espressi dagli individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi.

  23. La Teoria del Goal Setting • Gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni adeguate • Gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori prestazioni • Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione • Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello di motivazione prestazione motivazione attivazione difficoltà degli obiettivi

  24. La Teoria del Goal Setting - Partecipazione alla definizione obiettivi - Capacità percepita - Incentivi finanziari OBIETTIVI: grado di difficoltà grado di specificità grado di accettazione gradi coinvolgimento Direzione Intensità Persistenza Strategie Prestazione Conoscenza dei risultati

  25. FOCUS • Riconoscimento del bisogno dell’uomo di conoscere, di comprendere, di costruirsi una mappa dell’ambiente all’interno della quale collocarsi e con la quale rapportarsi • La determinazione degli obiettivi e del feedback implica una relazione tra capi e dipendenti e tra colleghi, di scambio e di confronto • Stabilire degli scopi • Conciliare mete individuali e mete comuni • Partecipazione • Esercizio del potere • Forza e responsabilità personale • Comune orientamento di visione e di sforzo • Lavoro di gruppo • Coinvolgimento • Feedback valutativo

  26. La Teoria dello Scambio Sociale • Le relazioni sociali sono caratterizzate da uno scambio dove le persone cercano di massimizzare i ricavi e minimizzare i loro sforzi, fondando così i corsi di azione e le scelte sulla base dei ricavi ottenibili • Le premesse della spiegazione della partecipazione all’organizzazione e dell’accettazione dell’identità risiedono nelle attese individuali di raggiungere direttamente o indirettamente i propri obiettivi, mediante la partecipazione stessa. • Gli individui accettano di entrare in un’organizzazione in vista di incentivi attesi che comprendono, oltre alla retribuzione e ad altre ricompense monetarie, status, prestigio, rapporti sociali e prospettive di carriera. • La percezione di equità si fonda su meccanismi di valutazione comparativa che il lavoratore opera rispetto ad altri soggetti o su credenze a cui assegna particolare valore. • La motivazione è funzione del modo in cui una persona si percepisce in relazione agli altri e la disponibilità a investire energie sul lavoro è funzione del confronto con l’impegno degli altri.

  27. Il contratto psicologico: DEFINIZIONE Insieme delle aspettative circa gli obblighi reciproci che costituiscono la relazione lavoratore/datore di lavoro. Più specificamente, è l’insieme delle credenze su cosa ognuna delle parti ha il diritto di ricevere e l’obbligo di dare in cambio del contributo dell’altra.

  28. Focus economico Stabilità ed inflessibilità Scopo limitato Oggettività e chiarezza Focus socio-emozionale Flessibilità e dinamicità Scopo ampio ed esteso Soggettività Contratti transitivirelazionali

  29. Contratti transitivi: precisi scambi monetizzabili tra le parti, chiusi e centrati su un obiettivo, lungo un periodo di tempo determinato e breve. I doveri riguardano tematiche legali e costituiscono regole formali. Salari competitivi sul mercato ed assenza di commitment a lungo termine, staticità ed interesse personale, oggettività sono le caratteristiche salienti. • Contratti relazionali: accordi aperti, di lunga durata e poco specifici che stabiliscono e mantengono una relazione. Coinvolgono scambi di natura socioemozionale (lealtà, supporto, reputazione, giustizia). Gli incentivi sono costituiti da opportunità di formazione e di sviluppo di percorsi di carriera a lungo termine all’interno dell’azienda. Dinamici, soggettivi e basati sull’interesse collettivo.

  30. Il contratto psicologico: le FUNZIONI • Vincolare assieme individui ed organizzazione, regolandone il comportamento, rendendo possibile il raggiungimento degli obiettivi organizzativi • Fornire una modalità di comprensione e di rappresentazione della relazione lavorativa

  31. Regolare il comportamento attraverso una varietà di meccanismi, come obiettivi che la persona accetta: per via del mantenimento di una immagine di sé coerente; per via della preoccupazione per le perdite in cui l’altra parte incorrerebbe in caso di inadempimento; per via delle norme sociali e del rinforzo ricevuto dall’organizzazione • Fornire i lavoratori di una “cornice” all’interno della quale interpretare le azioni dell’organizzazione (e viceversa)

  32. Il contratto psicologico: i CONTENUTI Punto di vista del lavoratore Stipendio sufficiente per la vita quotidiana e per il tempo libero Stipendio ed incentivi basati sulla prestazione Status e riconoscimento Opportunità di promozione e di avanzamento Turni di lavoro flessibili

  33. Punto di vista del lavoratore Equità e chiarezza delle politiche e delle procedure aziendali • Risorse sufficienti ed adeguate • Rispetto e fiducia • Qualità del clima interno • Feedback e supporto

  34. Punto di vista del lavoratore • Lavoro interessante e significativo • Libertà di essere creativi,autonomia e controllo • Empowerment e coinvolgimento nelle scelte organizzative • Sicurezza lavorativa a lungo termine • Ambiente lavorativo salubre • Sviluppo skills e conoscenze sul lavoro • Formazione professionale e lavorativa continue

  35. Punto di vista dell’organizzazione • Disponibilità e lealtà • Avvertire in caso di ricerca di altro lavoro, accettare trasferimenti • Trascorrere almeno due anni all’interno dell’organizzazione • Agire all’interno dei ruoli prescritti

  36. Punto di vista dell’organizzazione • Contribuire ad aumentare il profitto e la quota di mercato • Offrire ricompense che soddisfino i lavoratori senza necessariamente intaccare il margine di profitto • Lavorare per raggiungere gli obiettivi organizzativi • Mostrare iniziativa e coinvolgimento • Accettare responsabilità • Rispettare le regole e le procedure organizzative • Lavorare come un team

  37. The contract making: il PROCESSO Antecedenti del contratto psicologico Schemi di pre-impiego: acquisiti durante la socializzazione primaria, forniscono una lente attraverso cui il lavoratore vede le proprie esperienze lavorative e gli obblighi che queste creano; rendono conto delle differenze individuali (per esempio, norme ed ideologie professionali) e di alcuni aspetti comuni nei contratti psicologici (legalità associata con norme sociali riguardo la legge e le sue pratiche condivise all’interno dell’azienda)

  38. Pratiche di reclutamento: promesse reciproche lavoratore- datore di lavoro • Prima socializzazione sul lavoro: reperimento continuo di informazioni riguardo la relazione di lavoro e le promesse, attraversol’interazione con i rappresentanti dell’organizzazione e la percezione della cultura organizzativa • FONTI DI INFORMAZIONE: • contesto sociale organizzativo, colleghi, capo diretto

  39. I contratti psicologici si sviluppano dall’interazione dell’individuo con il proprio ambiente organizzativo: quindi, da una parte tendono ad essere unici per ciascun individuo, in quanto di basano in parte sui suoi obiettivi particolari, sui suoi bisogni e sulla sua personalità; dall’altra, la particolarità degli obiettivi organizzativi può tendere ad incoraggiare lo sviluppo di un tipo di contratto piuttosto che di un altro, attraverso il tipo di messaggio mandato ed il tipo di incentivi offerti ai lavoratori.

  40. Cambiamenti del contratto psicologico durante la relazione lavorativa: alcune spiegazioni • Sviluppo della relazione di scambio tra datore di lavoro e lavoratore • Acquisizione di conoscenza durante la socializzazione • Salienza informazioni • Distorsioni percettive del lavoratore • Lo scambio continuo nel tempo crea un numero crescente e diverso di obblighi tra le parti • I nuovi assunti percepiscono i doveri dei datori di lavoro cresciuti, mentre i propri diminuiti, per il fatto di avere accettato il lavoro ed esservi rimasti

  41. Cambiamento: stadi di trasformazione Scongelamento • “Impugnare” il vecchio contratto • Preparare il cambiamento Cambiamento • Generare il nuovo contratto Ricongelamento • Praticare il nuovo contratto

  42. The contract makers: le PERSONE Descrizione delle parti coinvolte nella relazione contrattuale: • Lavoratore • Gruppi professionali • Supervisori • Valutatori • Area-manager • Dirigenti • Organizzazione

  43. Violating the contract: la VIOLAZIONE • Rottura del contratto psicologico Esperienza soggettiva che si riferisce alla percezione individuale che qualcuno ha fallito nel mantenere le promesse e gli obblighi del contratto psicologico, in maniera commisurata con il contributo dato. Rappresenta una valutazione cognitiva dell’adempimento del contratto basata sulla percezione del lavoratore di quanto ogni parte ha promesso e ha dato all’altra.

  44. Violazione : il fallimento di una delle parti della relazione nell’adempimento dei suoi doveri, che danneggia sia la relazione sia le credenze soggettive delle due parti sui doveri reciproci. • Stato affettivo ed emozionale che può, in certe condizioni, seguire la percezione di inadempimento del contratto psicologico da parte dell’organizzazione. La violazione è un’esperienza emotiva che deriva da un processo interpretativo che è di natura cognitiva.

  45. Il processo di interpretazione che avviene tra la rottura del contratto psicologico e la violazione coinvolge la valutazione degli effetti, l’attribuzione causale, il giudizio di equità e di giustizia organizzativa, il contratto sociale. Ognuno di questi fattori modera la relazione tra rottura e violazione del contratto.

  46. Le conseguenze • Fiducia, lealtà e stati d’animo • Soddisfazione e atteggiamenti • Intenzione di rimanere e committment • Comportamenti lavorativi e contributi • Exit e voice • Da contratto relazionale a contratto transazionale I moderatori • Fattori situazionali (alternative di impiego) • Processi di attribuzione (giustizia organizzativa, trust, interpretazione selettiva, bias cognitivi) • Qualità dei diritti/doveri violati ed esiti associati

  47. Gli esiti del contratto psicologico • Fiducia • Comportamento cooperativo • Coinvolgimento • Appartenenza • Relazioni • Motivazioni • Cittadinanza organizzativa • Innovazione • Prestazioni • Turnover • Equità

  48. IL CAMBIAMENTO del CONTRATTO PSICOLOGICO Cambiamenti organizzativi e downsizing, tagli e ristrutturazioni, globalizzazione come parte integrante del quadro economico e lavorativo costituiscono notevoli pressioni verso le organizzazioni ad attuare cambiamenti rapidi nella loro forza lavoro e nelle politiche di impiego: questo può avere un impatto considerevole sull’adempimento del contratto psicologico.

  49. DA salari alti, tasse basse, profitto crescente A qualità della vita lavorativa orario, carico di lavoro, controllo sulla carriera, sicurezza DA avanzamento come componente relazionale legata alla promozione interna A avanzamento come componente transazionale che significa opportunità lavorative con un altro datore di lavoro DA sicurezza lavorativa A impiegabilità

  50. Gli aspetti relazionali del contratto psicologico sono cambiati e questo influenza gli atteggiamenti futuri del lavoratore verso l’organizzazione ed i comportamenti corrispondenti (minori livelli di fiducia, supporto, rispetto, lealtà, committment). • Molte aziende cercano di creare un contratto relazionale (sviluppo competenze, lavoro mutevole, sistema di remunerazione basato sulla prestazione), senza avere le basi transitive di un tempo (sicurezza lavorativa, promozioni, avanzamento di carriera). • Contratto ibrido: richieste transitive di performance e investimento relazionale a lungo termine tra individuo ed organizzazione.