S ance 7 R les du superviseur dans la gestion des conflits

1. HEC MONTRÉAL 1 Séance 7Rôles du superviseur dans la gestion des conflits Problème ou conflit? Grandes familles de conflits; Styles de comportement face à l’agressivité; Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel; Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe; Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits.

2. HEC MONTRÉAL 2 Qu ’est-ce qu ’un conflit? Manifestations d ’antagonismes ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément incompatibles quant à la possession ou la gestion de biens rares - matériels ou symboliques (Dictionnaire de la sociologie) Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al., 1992)

3. HEC MONTRÉAL 3 Distinguer un conflit d ’un problème PROBLÈME est mesurable est observable est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée génère une insatisfaction acceptable RATIONNEL CONFLIT est non mesurable est observable est une opposition, un heurt,un choc éclate lorsqu ’il y a accumulation d ’insatisfactions, résultantes d ’un ou plusieurs problèmes non résolus ÉMOTIONNEL

4. HEC MONTRÉAL 4 Conflit de fond ou émotionnel? Conflit de fond désaccord fondamental sur les buts et objectifs à poursuivre ou sur les moyens d ’y parvenir la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement à ce genre de conflit Conflit émotionnel problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d ’animosité, de crainte et de rancune conflit de personnalité

5. HEC MONTRÉAL 5 Conflit: constructif ou destructeur? Conflit constructif a des retombées positives pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: mise à jour des problèmes qui seraient restés latents reconsidération d ’une décision ajout d ’informations pertinentes stimulation de la créativité doit être accepté par le gestionnaire Conflit destructeur a des retombées négatives pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: détournement des énergies nuisance à la cohésion du groupe diminution de la productivité et de la satisfaction professionnelle doit être éliminé par le gestionnaire

6. HEC MONTRÉAL 6 Typologie des conflits organisationnels

7. HEC MONTRÉAL 7 Sources de conflits organisationnels

8. HEC MONTRÉAL 8 Sources de conflits organisationnels échéanciers priorités ressources humaines d ’ordre technique d ’ordre administratif coûts personnalité

9. HEC MONTRÉAL 9 Gestion de conflit et attitudes personnelles face à l ’agressivité les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits (interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité; pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des styles de comportement face à l ’agressivité

10. HEC MONTRÉAL 10 Théorie des jeux psychologiques Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait jeu psychologique = terreau des situations de communication bloquées (Marsan, 2005) Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de malaises, d ’émotions plutôt négatives Caractéristiques du jeu psychologique: involontaires, inconscients répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris) Utilités du jeu psychologique: obtenir des signes de reconnaissance renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre

11. HEC MONTRÉAL 11 Rôles fondamentaux dans les jeux psychologiques

12. HEC MONTRÉAL 12 Pour le superviseur, comment sortir du rôle de…(Marsan, 2005)

13. HEC MONTRÉAL 13 Stratégies de gestion directe des conflits et styles personnels (Recueil, p. 316)

14. HEC MONTRÉAL 14 Démarche de résolution d ’un conflit interpersonnel: la médiation

15. HEC MONTRÉAL 15 Démarche de médiation du superviseur

16. HEC MONTRÉAL 16 Causes courantes de conflit au sein d ’une équipe

17. HEC MONTRÉAL 17 Solutions courantes aux conflits intragroupe

18. HEC MONTRÉAL 18 Lien entre prévention et résolution de conflit au sein d ’une équipe de travail

19. HEC MONTRÉAL 19 Rappel du processus de résolution de problème

20. HEC MONTRÉAL 20 Prévention: intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens 1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les repères, les impératifs, les priorités règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel pour être efficaces, les règles du jeu doivent être: applicables utiles, cohérentes avec les exigences du travail contractuelles, engagement mutuel des parties protectrices, sécuritaires pour les individus souples 2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de fonctionnement 3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu

21. HEC MONTRÉAL 21 Prévention: intervenir sur la dimension relationnelle - l ’esprit d ’équipe 1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance tenir compte du stade de développement de l ’équipe (ACÉTATE 22) faire du team building, des activités sociales 2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de l ’équipe: absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité, plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc. rumeurs nouvel employé événement ou problème personnel d ’employés

22. HEC MONTRÉAL 22 Stades de développement d ’une équipe(Marsan, 2005)

23. HEC MONTRÉAL 23 Démarche de résolution d ’un conflit au sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)

24. HEC MONTRÉAL 24 Mises en situation (exemples) Un horaire de travail frustrant Un mode de rémunération variable mal accepté Un changement dans le processus de production stressant Autres

25. HEC MONTRÉAL 25 Étape préalable: conscientisation 1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent reconnaître qu ’il existe un problème 2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté le superviseur peut avoir besoin d ’aide

26. HEC MONTRÉAL 26 Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit présenter les objectifs de la démarche présenter les différentes étapes présenter son rôle et celui d ’autres intervenants éventuels obtenir l ’accord du groupe

27. HEC MONTRÉAL 27 Étape 2: Présentation du cas-problème La ou les personnes concernées par le problème en sont principalement responsables faire respecter les règles d ’écoute et de demandes de clarification pas encore le temps de parler des solutions susciter la participation

28. HEC MONTRÉAL 28 Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de l ’aide d ’animation) approfondissement de la compréhension de la problématique présentée à l ’étape précédente: brainstorming et autres techniques nature et type de conflit? Qui est impliqué? Qui a le problème? Quels sont les enjeux pour l ’équipe? attention: éviter de rechercher des solutions

29. HEC MONTRÉAL 29 Étape 4: Mise en commun/partage/écoute présentation structurée de chaque sous-groupe discussion pour rechercher les similitudes ou les particularités qui font consensus élaboration d ’une problématique synthèse sur le conflit

30. HEC MONTRÉAL 30 Étape 5: Recherche créative de solutions reprise du travail en sous-groupe méthode de travail semblable à celle utilisée à l ’étape 3 inventorier des solutions possibles que faire? facteurs de succès? en analyser les conséquences choisir la ou les solutions retenues pour présentation en groupe

31. HEC MONTRÉAL 31 Étape 6: Simulation de solution étape qui se fait en sous-groupe il s ’agit de se mettre à la place de la ou des personnes concernées par le problème et de simuler leurs réactions possibles devant la ou les solutions envisagées assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui demande généralement de l ’aide externe efficace pour valider la solution envisagée

32. HEC MONTRÉAL 32 Étape 7: Acceptation d ’une solution Présentation des solutions des sous-groupes, explications, argumentations conclusion tirée par la ou les personnes concernées par le conflit: décision immédiate sur la ou les solutions jugées pertinentes ou décision reportée après une demande d ’un temps de réflexion

33. HEC MONTRÉAL 33 Exercice: D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits Élaboration de la fiche