Management von Business Projekten

1. Management vonBusinessProjekten Prof. Dr. Peter Kneisel

2. Inhalt Vorgehen gemäß Richtlinien der Deutsche Gesellschaft fürProjektmanagement e. V.: • Grundlagen des Projektmanagements • Begriffe • Phasen des Projektmanagements • Soziale Kompetenzen • Soziale Kompetenz • Methodenkompetenzen • Techniken • Projekt und Qualität • der Vertrag • Organisationskompetenzen • Die Organisation Ein Kind lässt sich nicht dadurch innerhalb von einem Monat erzeugen, dass neun Frauen geschwängert werden.unbekannter Autor

3. Kapitel 1 Begriffe • Die Begriffe „Projekt“ als Objekt und „Projektmanagement“ als Funktion sind seit Mitte des 20. Jahrhunderts fest eingeführt. In diesem Kapitel sollen diese Begriffe definiert und erläutert werden. • Inhalt • Projekt • Was ist ein Projekt • Projektmanagement • Was versteht man unter Projektmanagement • Normung • Das Projekt als Gegenstand der Normung

4. 1.1 Das Projekt 1.1.1 Beispiele von Projekten 1.1.2 Ansatz Projektdefinition 1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969 1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901 1.1.5 Bekannte Projekte 1.1.6 Projektgröße

5. 1.1.1 Beispiele von Projekten • Entwicklung neuer Produkte(Airbus, Pharmazeutikum, Raumfähre) • Planung, Bau, Inbetriebnahme von Anlagen(Kraftwerksbau, S-Bahn) • Neu- und Anpassungskonstruktion von Anlagen(Verpackungsmaschine, Wasserturbine) • Hoch- und Tiefbauvorhaben(Fabrikgebäude, Hochregallager, Autobahn, EFH) • Konzeption und Einführung von Organisationsänderungen(Aufbauorganisation, Qualitätssicherung) • Entwicklung, Einführung von Informationssystemen(EDV-Projekte, ....)

6. ! 1.1.2 Ansatz Projektdefinition • Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende • Definiertes Ziel (Ausnahme: F & E) • Neuartigkeit: Vorstoß an technische Grenzen • Risiko: technisch, wirtschaftlich, terminlich • Komplexität: viele Beteiligte, viele Aufgaben • Große Bedeutung für Unternehmen bzw. Staat

7. 1.1.3 Definition Projekt: R. Martino 1969 • A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the seperate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task (or project) was instituted • ... Oder in einer Übersetzung von H. Schröder:Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen

8. Beschreiben Sie (auch quantitativ) eines „Ihrer“ Projekte anhand dieser Kriterien. Übung 1.1.4 Definition Projekt: DIN 69901 • DIN 69901:Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.: • spezielle, einmalige Zielvorgaben • zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen • Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben • projektspezifische Organisation

9. Kampfflugzeug Tornado Apollo-Programm Polaris-Programm Farb-Fernsehen (USA) Manhattan Engineering District Project 1.1.5 Bekannte Projekte Mautsystem 2000 ISS Jäger 90 1990 Spacelab Airbus A320 1980 IBM Personal Computer Schnelle Brüter Kalkar 1970 Ariane Trägerrakete 1960 1950 1940

10. 1.1.6 Projektarten Projekten unterscheiden sich nach dem/der: • Volumen Mitarbeiter PJ Mio € • Kleine Projekte < 6 < 0,5 < 0,05 • Mittlelgroße Projekte 6 - 50 0,5 - 50 0,05 - 5 • Großprojekte > 50 > 50 > 5 • Ergebnis • Sachzielorientiert (z.B. Forschungs-, Entwicklungsprojekte) • Prozessorientiert (z.B. Verwaltungsreformprojekte) • Auftraggeber • Private Unternehmen • Öffentliche Unternehmen • Nationale/Internationale Institutionen • Auftragnehmer • Eigennutzung (intern): Auftraggeber = Auftragnehmer • Fremdauftrag (extren) • ... Geben Sie Beispiele für diese unterschiedlichen Projekte an Übung

11. 1.2 Projektmanagement 1.2.1 Definition Management: P. Ulrich 1984 1.2.2 Definition Projektmanagement: P. Rinza 1.2.3 .. oder kerniger (H. Like 1995) 1.2.4 Multiprojektmanagement 1.2.5 Anwendbarkeit Projektmanagement

12. 1.2.1 Definition Management • P.Ulrich:Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden. • In der sachbezogenen Dimension geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten. • in der personenbezogenen Dimension geht es um den richtigen Umgang mit allen Menschen auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist. • 2-Dimensionen • MakroebeneAllgemeine Organisation, Systemarchitektur • MikroebeneProblemlösungen, Arbeitsorganisation, Menschenführung

13. 1.2.2 Definition Projektmanagement • DIN 69901:Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, Mittel und Organisationen, die für die erfolgreiche Projektabwicklung notwendig ist. • P. Rinza:Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die Institution, die Projekte leitet.Projektmanagement besteht also aus: • einem Leitungskonzept: Definiert Aufgaben und stellt die zur Lösung notwendigen Methoden zur Verfügung. • einem Organisationskonzept: Ressourcen zur Durchführung der Aufgaben und Organisationsform zur Einbindung dieser Ressourcen in das Unternehmen. • verfeinert: • Projektlenkung (Planung, Überwachung, Steuerung) • Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge) • Projektorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation)

14. Gutes Projektmanagement macht den Projektleiter austauschbar 1.2.3 ... oder kerniger • Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen, mit dem versucht wird, die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und -geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner Personen zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt herbeizuführen (H.Like)

15. 1.2.3 ... und eben nicht ! „Ich will es einmal etwas überspitzt sagen: Wir brauchen einen Projektmanager, der Wunder vollbringt“

16. 1.2.3 ... aber eben auch (teilweise) Praxis ist, wenn alles funktioniert, und keiner weiß, warum. Sprich ! (dtsch:Sprüche)

17. 1.2.4 Weshalb ? • Steigerung des Ertrages • Einhaltung der Vertragstermine und interner Zwischentermine • Optimale Zusammenarbeit zwischen allen Projektbeteiligten • Transparenz und offener Umgang miteinander • frühe Erkennung von Planabweichungen • Erreichen der geplanten organisatorischen Projektabwicklung • Erreichen der aufgestellten inhaltlichen Ziele Kosten 20% Zeitersparnis 20% Zeitersparnis 5% Mehraufwand Zeit Zielkonflikte: Auftraggeber  Auftragnehmer

18. 1.2.4 Weshalb: ... und wenn nicht • Gründe für das Scheitern von Projekten

19. Übung Haben Sie Erfahrung mit diesen Problemen.Wenn ja, mit welchen ? 1.2.4 Weshalb: ... konkret • Ungenügende Analyse der Ausgangssituation • Unklare Vorgabe der Projektziele • Ungenügende Alternativsuche für Projektlösungen • Unklare Projektverantwortlichkeiten • Ungenügende Zuweisung von Personal • Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen • Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf • Fehlende Projektstrukturierung und Projektorganisation • Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte • ... • Tiefgründige Analyse der Ausgangssituation • Dokumentierte Vorgabe der Projektziele • Vorbehaltlose Alternativsuche für Projektlösungen • Eindeutige Festlegung der Projektverantwortlichen • Zweckmäßige Zuweisung von Personal • Analyse von Projektabweichungen • Syst. Risikoabschätzung in der Bearbeitung • Projektstrukturierung und spezifische Projektorg. • Auswertung abgeschlossener Projekte und Erfahrungstransfer • ...

20. Kein (gutes) Projekt ohne Projektmanagement 1.2.5 Wo ? Projektgröße klein mittel groß 70% 80% 100%

21. 1.2.6 Multiprojektmanagement • Umsetzung der Organisationsformen des Projektmanagements für viele gleichzeitige Projekte. • Gründe für die zunehmende Notwendigkeit des Multiprojektmanagement. • zunehmende Zahl bereichsübergreifender Projekte. • größere Zahl von parallelen Klein- und Großprojekten. • zunehmende Forderung nach sinkenden Entwicklungszeiten und dadurch überlappende Projektlaufzeiten. • Multiprojektmanagement ist mit Mitteln des Projektmanagements in einer höheren Abstraktionsebene durchführbar.

22. 1.3 Normen • Bedeutung und Inhalte von Begriffen und Tätigkeiten im Bereich des Projektmanagements sind Gegenstand vielfältiger Normungsaktivitäten bzw. Richtlinien. • DIN 820 Teil 1: Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit • Die Anwendung von Normen hat Vor- und Nachteile • Verständnis wird verbessert • Rationalisierung • Vermeidung von Mißverständnissen • Bürokratischer Aufwand, Paragraphenreiterei • Mangelnde Anwendbarkeit

23. International Standards Organization DIN ISO EN Deutsches Institut für Normung European norm 1.3.1 Organisationen der Normung • International Standards Organization • AFNOR France • ANSI USA • BIS India • BSI United Kingdom • DIN Germany • EOS Egypt • ICONTEC Colombia • IRAM Argentina • JBS Jamaica • JISC Japan • SAA Australia • SAZ Zimbabwe • SCC Canada • SIS Sweden • SNV Switzerland • SNZ New Zealand • TCVN Viet Nam • TSE Turkey

24. 1.3.2 Zentrale Normen • Netzplantechnik 69900/1 • Erläuterung des Begriffes (69900/1) • Netzplantechnik, Darstellungstechnik: Erläuterungen zum Zeichnen von Netzplänen, Grundformen, Darstellungselemente (69900/2) • Projektmanagement 69901 • zentrale Norm: Grundbegriffe, Definitionen, Projektstrukturpläne • Einsatzmittel 69902 • Personal- und Sachmittel, Einsatzmittelplanung, Diagrammdarstellung, Soll/Ist-Vergleiche • Kostenplanung 69903 • Kostenmanagment, Kostenpläne, Kostenstrukturpläne, Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger • Projektmanagementsysteme 69904 • Einführung und Aufrechterhaltung eines PMS, Elemente und Prozesse, Nutzung, Auditierung • Projektabwicklung 69905 • 116 Begriffe zum Zusammenwirken von AG und AN bei der Gestaltung von Projektaufträgen: Angebot, Lastenheft, Abnahme, Gewährleistung, Projektabschluss

25. 1.3.3 Weitere wichtige Normen • Qualitätssicherung bzw -management: • DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagement • DIN EN ISO 9000ff QM und QS • ISO 10006: Quality Management Guidelines of Quality • entspr. US Project Managment Mody of Knowledge (US-PMBOK) • DIN EN ISO 10007: Leitfäden für das Konfigurationmanagement • DIN ISO 10011 Leitfaden für Audit von QS-Systemen • DIN 55350 Begriffe der QS und Statistik • ISO 14001 Umweltmanagementsysteme • Hochbau • DIN 18960 Baunutzungskosten von Hochbauten • DIN 276 Kosten im Hochbau • DIN 19226 Leittechnik - Regelungstechnik und StT • DIN V EN V 26385 Prinzipien der Ergonomie in der Auslegung von Arbeitssyst. • DIN EN 45013 Allg. Kriterien für Stellen, die Personal zertifizieren • DIN 66001 Informationsverarbeitung; Sinnbilder und ihre Anwendung

26. 1.3.4 Weitere Regelungen • Wissensspezifische Richtlinien • PM-Fachmann der RKW/GPM( Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. / Gesellschaft für Projektmanagement ) • Verbandsspezifische Richtlinien und Regelungen: • Verdingungsordnung für Leistungen (VOL) • Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB) • Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) • Unternehmensspezifische Regelungen: • PM-Regelungen des Bundesamtes für Wehrtechnik und Beschaffung Koblenz • PM-Regelungen der MANNESMANN DEMAG AG, • ...

27. ! 1.4 Zusammenfassung • Begriffe • Vorsicht ! • Das magische Dreieck

28. 1.4.1 Begriffe • Projekt • Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander unabhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen • Projektmanagement • Das Projektmanagement ist ein Konzept für die Durchführung von Projekten und die Institution, die Projekte leitet. • Norm • Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit

29. "Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.„Sprichwort der Dakota-Indianer Wir besorgen eine stärkere Peitsche. Wir wechseln die Reiter. Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten." Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wiederzubeleben. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen. Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden. Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte." Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen. Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen läßt. Wir erklären. dass unser Pferd 'besser, schneller und billiger' tot ist. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden. Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für Pferde. Wir richten einen unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein. Wir besteigen unseren alten, schwachen Esel und maskieren ihn mit dem toten Gaul. Wir weisen Wochenendarbeit an und tragen das tote Pferd selbst. Wir strukturieren den Stall um. Wir verdoppeln die Futterration. Wir erklären, daß ein totes Pferd von Anfang an unser Ziel war. Wir befördern den Reiter. Wir gründen das Pferd aus. Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben. Wir bleiben sitzen, bis das Pferd wieder aufsteht 1.4.2 Vorsicht !

30. Kosten Termin Lieferant Qualität Kosten Termin Kunde Qualität 1.4.3 Das magische Dreieck

31. Ziele SOLL Planung Abweichung   Steuerung SOLL  Überwachung Änderung SOLL IST  Projektdurchführung Kapitel 2 Phasen des Projektmanagment • Projektmanagement als Konzept für die Durchführung von Projekten lässt sich in verschieden Phasen strukturieren. Diese Phasen sind zeitlich und inhaltlich zueinander zugeordnet. Dieses Kapitel stellt diese Phasen im Detail vor. Abschluss

32. 2.1 Projektplanung • Projektmanagement ist ein „sozitechnischer“ Prozess. Für die erste Phase (nach der Zieldefinition) dieses Prozesses, die Planung , existieren genau definierte Techniken, die sehr gut verstanden und dokumentiert sind. Diese Techniken sollen in diesem Unterkapitel erläutert werden. • Inhalt: • Planung • Strukturplan • Aufwandsabschätzung • Ablaufplanung • Terminplan • Kapazitätsplan • Kostenplan • Sonstige Pläne • Planungstool

33. 2.1.1 Planung: Definition • Planung:Systematischer, methodischer Prozess zur Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und zur gedanklichen Vorwegnahme der zur Projektdurchführung notwendigen Aktivitäten samt deren Koordinierung. • Soviel Planung wie nötig, weil Sowenig Planung wie möglich, weil • Erhöhung der Effizienz des Handelns Hält vom Handeln ab • Aufdecken von Risiken/chancen Kostet Zeit • Reduziert Zeitdruck bei Entscheidungen Ist aufwendig • Reduziert Komplexität Schränkt Flexibilität ein • Reduzierung von Unsicherheit /Konflikten Mit wachsendem Umfang komplizierter • Schafft Transparenz Weckt schlafende Hunde • Ermöglicht Vernetzungen Schränkt Kreativität ein

34. 2.1.1 Planung der Planung Die Planung eines Projektes selbst, insbesondere eines großen Projektes, kann ein großes Unterfangen und damit Gegenstand einer eigenen Planung sein (die im Allgemeinen auch nicht durch einen Auftraggeber finanziell abgedeckt ist).Dabei sind einige Fragen zu beachten: • Wer soll planen, wer entscheidet über das Planungsergebnis ? • Planer, Planungsteam, Ansprechpartner • Was kostet die Planung ? • Wie lange dauert die Planung ? • Welchen Ablauf soll die Planung nehmen ? • Zur Überprüfung des Zeit- und Kostenrahmens der Planung • Übliche Posten der Planung der Planung: • Pflichtenheft, Planungsplan-Erstellung, Projektstrukturplan, Ablaufplan, Terminplan, Kapazitätsplanung, Kostenplan, Finanzmittelplan, Aufträge und Verträge • Zuordnung der Posten zu Zeit und Ressourcen

35. Vorstudie Hauptstudie ! 2.1.1 Planung: Inhalte 1. Festlegung der Projektziele 2. Formulierung der Projektalternativen 3. Durchführbarkeitsanalysen 4. Auswahl der Projektalternativen 1. Strukturplanung 2. Aufwandsabschätzung 3. Ablaufplanung 4. Terminplanung 5. Kapazitätsplanung 6. Kostenplanung

36. 2.1.1 Planung: Einige Fragen • Was soll erreicht werden ? • Was soll nicht erreicht werden ? • Kann das erreicht werden ? • Welcher Weg soll beschritten werden ? • Welche Aufgaben tragen zur Lösung bei ? • Wíe hängen die Aufgaben zusammen ? • Wer ist verantwortlich ? • Womit werden die Aufgaben erledigt ? • Wann sind die Aufgaben zu erledigen ? • Wer bezahlt das ? • Wann wird das bezahlt ?

37. 2.1.1 Planung: Voraussetzungen • Liegt die Voruntersuchung vor, ist sie noch aktuell? • Wurden die Verfahren für Projektantrag, Projektfreigabe, Phasenfreigabe ordnungsgemäß abgeschlossen ? • Ist die Projektaufgabe vollständig beschrieben ? • Sind die Auswirkungen des Projektes auf z.B. Umwelt, rechtliches Umfeld etc. bekannt ? • Ist die notwenige Organisationsform gewährleistet ? • Ist der Projektleiter eingeführt und mit Kompetenz belegt ? • Sind alle Betroffenen informiert ? • Ist die maximale Dauer für den Ressourceneinsatz festgelegt ? • Sind das Budget und die Termine bekannt ? • Sind Informations- und Berichtswege festgelegt ? • Stehen Regeln für die Methodik fest ? • Sind Schnittstellen zu anderen Projekten vorgesehen und definiert ?

38. ! 2.1.1 Planung: Hauptphase • Strukturplan • Vorgangsliste: Auflistung aller Aufgaben eines Projektes • Netzplan: Graphische Darstellung aller Abhängigkeiten • Aufwandsabschätzung • Ablaufplan • Bestimmung des logischen Ablaufes aller Aufgaben • Terminplan • Planung der Anfangs-/Endzeiten, Dauern, Pufferzeiten • Bestimmung des “kritischen Pfades” • Kapazitätsplan • Zuordnung von Ressourcen zu Aufgaben • Kostenplan • Kalkulation • Erstellung des Finanzplanes (Zahlungsziele, Finanzfluss)

39. Prototyping Versions- konzept Phasen- konzept 2.1.2 Strukturplan: Grundsatzentscheidung • Phasenkonzept • Einteilung des Projektes in vorgegebene Abläufe mit dem fertigen System als Endziel. • Diverse Vorgehensmodelle • Wasserfallsmodell • Spiralmodell • ... • Versionskonzept • Wie Phasenkonzept, nur mit funktional eigenständigen Zwischenversionen als Zwischenziele. • Prototyping • Kleinere funktionale Einheiten werden zeitlich vorgezogen. hoch Schwierigkeit Neuartigkeit mittel wenig Breite, Dauer der Nutzung wenig mittel hoch

40. Fahrrad Rahmen Antrieb Räder Zahnkranz Schaltung Kette Fahrrad Entwurf Fertigung Konstruktion Vorbereitung Prototyp Serienproduktion Fahrrad Rahmen Antrieb Räder Zahnkranz Schaltung Kette Fertigung Konstruktion Erprobung Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung 2.1.2 Strukturplan • Zweck • Übersicht über Projekt verschaffen • Bildung von Teilprojekten • Aufdeckung von Zusammenhängen und Schnittstellen • Gibt Ganzheitliche Betrachtung des Projektes • Ist Nützlich für die Übersicht • Liefert Aufgabenstruktur und Zuständigkeiten • Macht das Projekt insgesamt transparent • Ist eine Systematik • Hilft bei der Abwicklung und Steuerung • Dokumentiert das Projekt • Ordnet Kosten zu • Liefert Entscheidungsgrundlagen • Gibt gleichen Informationsstand für Alle • Strukturierungsansatz • objekt-orientiert • funktions-orientiert • gemischt

41. 2.1.2 Strukturplan: Checkliste • Strukturierungsansatz festlegen (objektorientiert, funktional, gemischt) • Vorgehen • Auf der obersten Ebene beginnen • In jeder Ebene zuerst in die Breite gehen. Damit ist gesichert, dass nichts vergessen wird • Dann in der nächsten Stufe in die Tiefe gehen - vom Allgemeinen ins Detail • Vorhandene Standard-Strukturen berücksichtigen • Arbeitspakete • inhaltlich exakt beschreiben • Arbeitspakete identifizierbar machen und identifizieren • Arbeitspakete auf Überlappungsfreiheit überprüfen • Arbeitspakete auf Vollständigkeit überprüfen • Zusätzliche Arbeitspakete • Projektbegleitende Aktivitäten als zusätzliche Arbeitspakete definieren • Noch offene Aufgabenfelder als Dummies berücksichtigen • Optimieren der Arbeitspakete durch Splitten und Zusammenfassen • Minimierung der Schnittstellen • Konzentration auf Resourcen (was muss in einer Hand bleiben ?)

42. Fahrrad Rahmen Antrieb Räder Zahnkranz Schaltung Kette Fahrrad Entwurf Fertigung Konstruktion Vorbereitung Prototyp Serienproduktion Fahrrad Rahmen Antrieb Räder Zahnkranz Schaltung Kette Fertigung Konstruktion Erprobung Entwurf Detailzeichnung Zusammenstellung 2.1.2 Strukturplan Beispiel Hausplanung • Objektorientiert • Keller • Erdgeschoss • 1. Obergeschoss • 2. Obergeschoss • Funktionsorientiert • Entwurfsplanung • Feinplanung • Rohbau • Innenausbau • gemischt • Entwurfsplanung • Feinplanung • Rohbau • Keller • Erdgeschoss • 1. Obergeschoss • 2. Obergeschoss • Innenausbau

43. 2.1.3 Aufwandsabschätzung • Zweck • Ermittlung des Gesamtaufwandes durch Summierung der Einzelaufwände • Die Aufwandsabschätzung ist ein immer wiederkehrender Vorgang. Die initiale Aufwandsabschätzung ist daher nur eine erste Größe • Probleme • ungenügende Zieldefinition • schwer quantifizierbare Einflüsse • hoher Innovationsgrad • Änderung der Randbedingungen • Im wesentlichen gibt es vier grundsätzliche Verfahren • Expertenbefragung (z.B. Delphi-Methode) • Kennzahlverfahren (z.B. Prozentsatzmethode) • Vergleichsmethoden (z.B. Analogiemethode) • Algorithmische Schätzverfahren (z.B. Function-Points, CoCoMO-Methode) und zusätzlich: • Politische Methoden (z.B. Pricing-to-win, Max.-Budget)

44. 2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode • Die von RAND-Corporation und O. Helmer entwickelte Delphi-Methode ist eine Informationsgewinnungsmethode durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es werden folgende Formen unterschieden: • Standard Delphi-Methode • Breitband Delphi-Methode • Einsatz: Es ist sinnvoll die Delphi-Methode aufgrund des hohen Zeit- und Kostenaufwandes in großen Projekten einzusetzen. • Vor- und Nachteile: • Vorteile: Die Anonymität der Delphi-Methode ist ein großer Vorteil für die Befragten. Vor allem nach dem ersten Feedback können sie ihre Meinung ändern ohne ihr Gesicht zu verlieren. Ein weiterer Vorteil der Delphi-Methode ist, dass die persönliche Meinung nicht durch den natürlichen Drang einer Gruppe nach Konformität und durch die Dominanz einer oder mehrerer Personen in einer Gruppe beeinflusst wird.Bei stark innovativen Vorhaben ist es oft die einzige sinnvolle Methode • Nachteile: Als Nachteil ist bei beiden Formen der Delphi-Methode der große Zeitbedarf für das Durchführen der Schätzung zu sehen. Hinzu kommt, dass bei der Breitband-Methode die notwendige vollständige Anonymität der beteiligten Experten nicht immer gewahrt bleiben kann.

45. 2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode • Standard-Delphi-Methode:Die Ablaufschritte bei der Standard-Delphi-Methode sind: • Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus. • Jeder Experte füllt getrennt das Formular aus. Dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden. Eine Diskussion zwischen den Experten ist nicht gestattet. • Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark voneinander abweichen, werden diese mit Kommentar auf einem neuen Formular erfasst. • Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten gereicht. • Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert. • Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

46. 2.1.3 Abschätzung: Delphi-Methode • Breitband-Delphi-Methode:Die Breitband-Delphi-Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass zu Beginn und zwischen jeder Interaktion gemeinsame Sitzungen abgehalten werden, in denen die Schätzaufgaben und das Zwischenergebnis der vorausgegangenen Schätzrunde miteinander diskutiert werden.Folgende Schritte werden bei der Breitband-Delphi-Methode durchlaufen: • Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und händigt ihm ein Schätzformular aus. • Vom Projektleiter wird eine Sitzung einberufen, in der die Experten miteinander unter Moderation des Projektleiters die zu erstellende Aufwandsschätzung diskutieren • Anschließend füllt jeder Experte getrennt das Formular aus. • Der Projektleiter fasst die einzelnen Schätzaussagen in einem Formular zusammen, begründet die Angaben und Unterschiede allerdings nicht. Das Formular wird wieder an alle Experten verteilt. • Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der vor allem die großen Abweichungen einzelner Schätzungen diskutiert werden. • Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter. • Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert. • Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

47. 2.1.3 Abschätzung: Prozentsatzmethode • Ermittlung der prozentualen Aufwandsverteilung für die einzelnen Projektphasen für abgelaufene vergleichbare Projekte • Detaillierte Schätzung einer Phase und Hochrechnung über die ermittelten Prozentsätze • Durchführung einer Phase und Hochrechnung • Vorteile: • zeitsparende Methode • teilweise erschreckend genau • Nachteile: • bei kleinen Abweichungen der Detailschätzung Multiplikation des Fehlers

48. 2.1.3 Abschätzung: Analogiemethode • Vergleich des zu untersuchenden Projektes mit bereits abgeschlossenen Projekten als Ganzes • Abgeschlossene Projekte müssen vergleichbar sein oder vergleichbar gemacht werden • Vorteile: • Falls Analogien vorhanden sind, sind Quantitäten realistisch • Methode zwingt zu sauberen Projektabschlüssen von alten Projekten • Nachteile: • Analoge Projekte sind nicht immer vorhanden • Vergleichbarkeit ist oft subjektiv • Analogien sind oft nur durch Experten zu erkennen • Analogiedifferenzen sind oft nur durch Experten quantifizierbar • Resultate der Methode sind oft nicht nachvollziehbar

49. 2.1.3 Abschätzung: Function-Points • Berechnung von Function-Points durch Ermittlung von Funktionen, Bewertung der Komplexität und Qualität der Funktionen • Fünf Hauptfunktionsgruppen:(Externe Inputs/ Outputs, Interne Dateien, Externe Abfragen, Externe Schnittstellen) • Drei Komplexitätsgruppen (niedrig, mittel, hoch) • Anwendbar für Software-Projekte • Zuordnung der Hauptfunktionsgruppen und deren Quantität zu Function Points durch Tabellen • Zuordnung der Functionpoints zu Aufwand durch Tabelle

50. 2.1.3 Abschätzung: CoCoMo-Methode www.softwarekompetenz.de (2005-10-16) • Die Constructive Cost Model-Methode ist ein algorithmisches Verfahren zur Aufwandsabschätzung.Sie besteht aus drei Phasen • Basis Cocomo: Erste grobe Schätzung • Intermediate Cocomo: Verfeinerung um „Kostentreiber“ • Detailed Cocomo: Verfeinerung durch „Herunterbrechen“ auf Projektphasen • Voraussetzung für die Cocomo-Methode • Ermittlung von LOC (Lines of Code) / KDSI (Kilo Delivered Source Instructions) • Ermittlung von Berechnungsfaktoren