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  1. Gestión Pública del Servicio de Acueducto y Alcantarillado Gerencia Corporativa de Servicio al Cliente 20 de Marzo de 2013

  2. Operación del Servicio de Acueducto y Alcantarillado Características Técnicas del Servicio

  3. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Cuencas Ríos Chuza-Guatiquía-Teusacá CHUZA Cuenca Río Tunjuelo Río Chuza CHINGAZA SISGA TOMINÉ Tunel Palacio-Río Blanco Río Guatiquía Río Tunjuelo TUNJOS CHISACÁ Río Teusacá NEUSA REGADERA Planta Wiesner Planta Tibitoc Río Barandillas Plantas El Dorado, La Laguna Cuenca Río Bogotá Río Bogotá SISTEMA HÍDRICO DE LA SABANA DE BOGOTÁ Fuentes de Abastecimiento Sistema Chingaza Sistema La Regadera Sistema Tibitoc Red Matriz Bogotá

  4. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO Tabla Resumen Total Capacidad 1238 M m3 Volver Abastecimiento

  5. SISTEMAS DE POTABILIZACIÓN Tabla Resumen Total Capacidad 26.9 m3/s Total Consumida 15.04 m3/s

  6. Kilómetros de Redes • Redes de distribución Acueducto: • 8.901kms • Redes de Alcantarillado Pluvial: • 3.152kms • Redes de Alcantarillado Sanitario: • 6.125Kms

  7. Mapa de Operación

  8. Número de Suscriptores – Área de Operación

  9. Operación Directa de la Gestión Comercial y Operativa de Acueducto Proceso de Transición Privado-Público

  10. OPERACIÓN DEL SERVICIO • Antes del 2002 • Operación de acueducto y alcantarillado EAAB • Procesos comerciales tercerizados • Contratos Especiales de Gestión • Primera Generación (2003-2007) • Segunda Generación (2008-2012) • Operación Directa del Servicio • Fase de planeación y puesta en operación (2012) • Fase transición (2013) • Fase modelo definitivo (2014-2016)

  11. FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

  12. DETERMINANTES DE LA POLITICA EN DESARROLLO • Prioridad: “garantía de prestación del servicio a la ciudadanía y asegurar los ingresos operacionales”. • Control de la prestación del servicio • Utilizar el mismo modelo de operación y control realizado por los gestores. • Vinculación de la mayor cantidad de personal con experiencia de los gestores. • Costos equilibrados en la operación.

  13. IMPACTOS EN LA EMPRESA • La Empresa desde hace 10 años no realizaba operaciones comerciales en ninguna zona y más de 15 años sin haber realizado lecturas y mediciones. • Entramos en el año de transición de aprendizaje, transferencia del saber hacer y ajustes institucionales. • 16 Macro procesos comerciales y operativos nuevos. • 150 Interrelaciones de los procesos de la gestión comercial y operativa de acueducto con los demás procesos de la Empresa.

  14. Operación Directa de la Gestión Comercial y Operativa de Acueducto EL RETO

  15. Complejidad e Impacto en procesos de la Empresa NECESIDADESGRUPOSDEINTERÉS SATISFACCIÓN GRUPOS DE Interés Gestión Ambiental EA Gestión de la Estrategia EE Gestión y Asignación de Recursos ER MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS MACROPROCESOS MISIONALES Distribución Agua Tratada en Redes Locales Operación Comercial, Atención al Cliente,Gsocial Zonal, Activación de usuarios Gestión del Talento Humano FH Gestión Financiera FF Gestión Administrativa FA Gestión para la Adquisición de Bienes y Servicios FB MACROPROCESOS FACILITADORES Cuentas x Cobrar Gestión del Diseño Gestión de Comunicaciones FC Gestión Predial FP Gestión de la Información y el Conocimiento FI Gestión Legal FL Gestión Técnica y Tecnológica FT Gestión del Documento / Gestión de la Información Técnica Evaluación, Mejoramiento y Prevención CE MACROPROCESOS EVALUACIÓN

  16. Procesos de Gestión Comercial Catastro de Usuarios Procesos de planeación Calendario de Facturación Procesos del Hacer

  17. Procesos de Gestión Operativa Procesos de planeación Catastro de redes Procedimientos Procesos del Hacer

  18. Operación Directa de la Gestión Comercial y Operativa de Acueducto Anotaciones Modelo Privado de Gestión Comercial y Operativa de Acueducto 2002-2012

  19. ANTECEDENTES ESTRUCTURALES Sobre el tema de los gestores desde su concepción y desarrollo se han realizado varias consultorías de evaluación. En síntesis se encuentra: • Algunos supuestos que consideró la Banca de Inversión para la estructuración de los Contratos Especiales de Gestión (CEG) no se cumplieron, tales como: • No se contempló el pago de IVA. • Los índices de remuneración resultaron superiores a los proyectados. • No se dimensionó correctamente el costo de interventoría.

  20. ANTECEDENTES ESTRUCTURALES 2. Consultorías posteriores de evaluación de costos: • La 1ra consultoría (Interproyectos Ltda. - 2004) concluyó que el esquema con gestores resultó más costoso que el anteriormente empleado. • Luego la Consultoría de I.E. Consultores (2007) encontró un ahorro en el esquema gestores frente al esquema anterior. • CEFINCO SA (2012) - Costos totales que han generado los CEG son mayores a los costos de la gestión que efectuó la empresa en el periodo de 1998 a 2002.

  21. CONSULTORÍA EVALUACIÓN DEL SERVICIO DE GESTORES .

  22. CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO • Avances significativos en indicadores de atención a los usuarios, gestión comercial y atención de daños de redes. • Los CEG coincidieron con la etapa de modernización tecnológica y logística de la EAAB que fueron determinantes para la operación de los gestores: • Software de SAP/R3 • Sistema de información Geográfica – SIG • Call center yred de telecomunicaciones • Incremento de puntos de atención a los usuarios y número de CADEs. • Costos totales que han generado los CEG son mayores a los costos de la gestión que efectuó la empresa en el periodo de 1998 a 2002.

  23. CONCLUSIONES SOBRE EL MODELO • Avances significativos en indicadores de atención a los usuarios, gestión comercial y atención de daños de redes. • Los CEG coincidieron con la etapa de modernización tecnológica y logística de la EAAB que fueron determinantes para la operación de los gestores: • Software de SAP/R3 • Sistema de información Geográfica – SIG • Call center yred de telecomunicaciones • Incremento de puntos de atención a los usuarios y número de CADEs. • Costos totales que han generado los CEG son mayores a los costos de la gestión que efectuó la empresa en el periodo de 1998 a 2002.

  24. Grafica Crecimiento de Costos

  25. COSTOS PROYECTADOS GESTORES 2013 • $ 120.100 millones (Proyección de causación de costos para 2013) • Gestión Comercial • Gestión Operativa • Actividades Directas: (Acometidas, Medidores, Urbanizadores y Constructores, Gestión cartera) • Basados en… • Tarifa contractual que se le pago a los gestor indexada al 2013. (IPC 3%) • Proyección de Mts3 a facturar de acuerdo a la proyección de ingresos directos para 2013 • Proyección de usuarios facturables de acuerdo a la proyección de ingresos directos para 2013 • Proyección de actividades directas de acuerdo a la ejecución de 2012 e incrementado de acuerdo a la proyección de incorporación de usuarios para 2013 • De acuerdo a las tarifas para las actividades directas que se encuentran en la resolución de costos de conexión incrementada de acuerdo a el IPC proyectado y al incremento del SMMLV. • No esta incluido • Controversias y demandas judiciales • 5 tribunales de arbitramento • Pretensiones por $71.340 Millones. • 2 casos cerrados con laudo favorables a la Empresa • Se han pagado $3.791 Millones. • 2 casos en etapa probatoria por $48.420 Millones • Costos procesales

  26. EXPERIENCIAS DEL PROCESO DE TRANSICIÓN

  27. Cuadro Resumen

  28. RECURSOS 2013 - RETOMA

  29. COSTOS ANUALES 2013 DE LOS CARGOS A CREAR FORMATO DIRECCION DE PRESUPUESTO DISTRITAL TRANSPORTE: $ 2.185.495.200 CASINO: $ 3.507.719.796

  30. TIPO Y CONCEPTOS QUE HACEN PARTE DE LA CONTRATACIÓN • PLANTA: Transitoria • TIPO DE CONTRATO: Termino Fijo. (Periodo de prueba 2 meses) • TIEMPO DEL CONTRATO: 6 meses prorrogables hasta 1 año • FACTOR PRESTACIONAL: 1.84 igual a tercera generación • CONCEPTOS QUE HACEN PARTE DEL FACTOR PRESTACIONAL: • Salario Básico. • Cesantías (30 días ) • Intereses de Cesantías • Prima Semestral. (28 días) • Prima de Navidad. (31 días) • Prima de vacaciones. (28 días) • Vacaciones. (15 días) • Subsidió de trasporte. • Subsidió de Alimentación. • Parafiscales. (9%) • Pensión. (12.5% ) • Salud. (8% )

  31. Operación Actual

  32. Logros Reconocidos por la Universidad Nacional

  33. Alertas avance proceso transición

  34. Gestión Directa Operación Comercial y Operativa de Acueducto desafíos

  35. Económicos • Calidad en la prestación del servicio para garantizar los ingresos • Lograr que el modelo definitivo este dentro de los márgenes de la relación costo / beneficio • Organizacionales • Lograr insertar el servicio dentro de la actual estructura orgánica • La re-conceptualización del modelo organizativo empresarial, el plan estratégico y análisis de prospectiva con el modelo de la gestión comercial. • Culturales • Integración del personal migrado de los gestores con el personal de la EAAB-ESP debido a transferencia de conocimiento y régimen prestaciones diferente. • Gestión del Conocimiento. • Técnicos • Definir modalidad de operación tecnológica de la gestión comercial • Integración de procesos de facturación.

  36. “LO PÚBLICO LO DEFIENDE EL USUARIO FINAL” GRACIAS!!!