chapter 4 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
CHAPTER 4 PowerPoint Presentation
Download Presentation
CHAPTER 4

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 75

CHAPTER 4 - PowerPoint PPT Presentation


  • 159 Views
  • Uploaded on

CHAPTER 4. The Human Side of Project Management. Chapter 4 Objectives. อธิบายถึงความสำคัญของ good human resource management ในโครงการ IT กำหนด project human resource management และทำความเข้าใจในกระบวนการ

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'CHAPTER 4' - bibiana


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
chapter 4

CHAPTER 4

The Human Side of Project Management

chapter 4 objectives
Chapter 4 Objectives
  • อธิบายถึงความสำคัญของ good human resource management ในโครงการ IT
  • กำหนด project human resource management และทำความเข้าใจในกระบวนการ
  • สรุปแนวความคิดหลักในการบริหารคนโดยใช้ทฤษฎีของ Maslow, Herzberg, McClelland, และ McGregor ในการจูงใจ, ใช้แนวทางของ Thamhain and Wilemon ในการชักจูงพนักงาน และ ใช้แนวทางของ Covey เพื่อช่วยให้คนและทีมทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
  • กล่าวถึงการวางแผนขององค์กรเพื่อให้สามารถสร้าง project organizational chart, responsibility assignment matrix, และ resource histogram
  • ทำความเข้าใจเรื่องสำคัญ ๆ ที่เกี่ยวกับ project staff acquisition และอธิบายถึงแนวความคิดของ resource assignments, resource loading, และ resource leveling
chapter 4 objectives1
Chapter 4 Objectives
  • อธิบายถึง project management software ช่วยในเรื่อง project human resource ได้อย่างไร
  • อธิบายถึงโครงสร้างองค์กรหลัก ๆ 3 แบบ ได้แก่: functional, pure project, และ matrix.
  • กล่าวถึงข้อได้เปรียบ เสียเปรียบของโครงสร้างองค์กรแบบ functional, pure project, และ matrix
  • อธิบายถึง informal organization.
  • สร้าง stakeholder analysis.
  • อธิบายถึงความแตกต่างระหว่าง work group และ team.
  • อธิบายและประยุกต์ใช้แนวความคิดของ learning cycles และ lessons learned ในเชิงพื้นฐานของ knowledge management
the importance of human resource management
The Importance of Human Resource Management
  • คนจะเป็นตัวกำหนดถึงความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กรและโครงงานต่าง ๆ
  • สถิติที่ผ่านมาเกี่ยวกับ IT workforce:
    • จำนวนทั้งหมดของ U.S. IT workers มากกว่า 10.1 million ใน December 2002 ซึ่งเพิ่มจาก 9.9 million ใน January 2002
    • IT manager ทั้งหลายคาดว่า จะจ้างเพิ่มเติมอีก 1.2 million ในอนาคตอันไกล้
    • อัตราการจ้างงานของบริษัทที่ไม่เกี่ยวข้องกับ IT สูกว่าบริษัทที่เกี่ยวข้องกับ IT เป็นอัตราof 12:1
it worker recruiting
IT Worker Recruiting
  • เรื่องเกี่ยวกับ IT labor pool :
    • IT professionals ส่วนมากทำงานด้วยชั่วโมงที่นานกว่าและมักจะอยู่ในงานที่ตนเองทำอยู่
    • งานของ ITมักจะมีรูปแบบซ้ำ ๆ กันจะทำให้คนเบื่อและลาออกจากงาน เปลี่ยนไปอยู่ในสายอื่นที่ไม่ใช่ IT งานประเภทนี้สุภาพสตรีจะทำได้ดีกว่า
    • สิ่งที่ต้องปรับปรุงคือ ผลตอบแทน กำหนดชั่วโมงการทำงานให้ชัดเจน (ลดลง)และ เพิ่มสวัสดิการด้านอื่น ๆ ให้มากขึ้น นั่นหมายความว่า การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรปรับปรุงให้ดีขึ้น
what is project human resource management
What is Project Human Resource Management?
  • Project human resource management ประกอบด้วย กระบวนการที่จำเป็นในการใช้คนที่เกี่ยวข้องกับโครงการหนึ่ง ๆ ให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดกระบวนการเหล่านี้ประกอบด้วย
    • การวางแผนองค์กร (Organizational planning)
    • การจัดหาพนักงาน (Staff acquisition)
    • การพัฒนากลุ่มทำงาน (Team development)
keys to managing people
Keys to Managing People
  • นักจิตวิทยาและนักบริหารได้ทุ่มเทความคิด การค้นคว้าและวิจัยในด้านการบริหารจัดการการทำงานของพนักงาน
  • พื้นที่ต่าง ๆ ที่สัมพันธ์กับ project management ประกอบด้วย:
    • การจูงใจ motivation (intrinsic and extrinsic)
    • การชัดจูงและใช้อำนาจบังคับ (influence and power)
    • ประสิทธิผลในการทำงาน (effectiveness)
motivation
Motivation
  • Maslow ได้พัฒนา hierarchy of needs เพื่อแสดงถึงทฤษฎีของเขาอันกล่าวถึงพฤติกรรมของมนุษย์ที่ถูกชักจูงด้วยลำดับขั้นของความต้องการ (sequence of needs)
maslow
แรงจูงใจ หรือความต้องการตามแนวคิดของ Maslow
  • 1. มนุษย์มีความต้องการ ความต้องการมีอยู่เสมอและไม่มีที่สิ้นสุด แต่สิ่งที่มนุษย์ต้องการนั้นขึ้นอยู่กับว่าเขามีสิ่งนั้นแล้วหรือยังขณะที่ความต้องการใดได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการอย่างอื่นจะเข้ามาแทนที่ กระบวนการนี้ไม่มีที่สิ้นสุดและจะเริ่มตั้งแต่เกิดจนกระทั่งตาย
  • 2. ความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้วจะไม่เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรมต่อไป

ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนองเท่านั้นจะเป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรม

  • 3. ความต้องการของมนุษย์มีลำดับความสำคัญ (A Heirarachy of Needs) กล่าวคือ

เมื่อความต้องการในระดับต่ำได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการระดับสูงก็จะเรียกร้องให้มีการตอบสนองทันที

maslow1
ลำดับขั้นของความต้องการตามทฤษฎี Maslow

ขั้นที่ 1 ความต้องการทางร่างกาย หรือพื้นฐานความจำเป็นของชีวิต (Physiological Needs หรือ Basic Physical Needs)

เป็นความต้องการในสิ่งจำเป็นที่สุดของการดำรงชีวิตอันได้แก่ อาหาร อากาศ น้ำ ที่อยู่อาศัย เครื่องนุ่งห่ม การพักผ่อน ความต้องการทางเพศ เป็นต้น องค์การหรือหน่วยงานจะตอบสนองได้ด้วยการจ่ายค่าจ้าง หรือเงินเดือนให้คนขององค์การหรือหน่วยงานนำไปใช้จ่ายแสวงหาสิ่งจำเป็นดังกล่าวได้

ขั้นที่ 2 ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย(Security Needs)

เป็นความต้องการความมั่นคงปลอดภัยในการได้รับความคุ้มครองจากภยันตรายต่างๆ เป็นความปรารถนาที่จะได้อยู่ในสังคมที่เป็นระเบียบและสามารถคาดการณ์ได้

ความปลอดภัยหรือความมั่นคงในการปฏิบัติงานเช่น การไม่ถูกย้าย หรือปลดออก หรือถูกลงโทษ

slide11
ขั้นที่ 2 ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย(Security Needs)

การใช้ความเป็นธรรมที่ปราศจากระบบเล่นพรรคเล่นพวก ด้วยการใช้ความชอบพอส่วนตัว หรือเลือกปฏิบัติ ที่มีผลกระทบต่อท่าที ขวัญ และกำลังใจของผู้ทำงาน

ขั้นที่ 3 ความต้องการทางสังคม (Social Needs)

เป็นความต้องการที่เกิดขึ้นภายหลังต่อจากความต้องการขั้นที่ 2 ระดับแรกได้รับการตอบสนองเป็นความต้องการที่จะเข้ามีส่วนร่วม และที่จะได้รับการยอมรับจากเพื่อร่วมงานในด้านมิตรภาพ ในด้านความรัก

ขั้นที่ 4 ความต้องการที่จะได้รับการยกย่องในสังคม (Esteem Needs หรือ Ego Needs)

เป็นความต้องการอยากเด่นในสังคม อยากมีความเชื่อมั่นในตนเองต้องการมีความรู้ความสามารถที่ได้รับการยอมรับ ต้องการนับถือตนเอง ต้องมีอิสระและเสรีภาพตลอดจนต้องการมีฐานะเด่นที่คนอื่นยอมรับนับถือต้องการมีตำแหน่งสูงสุด หรือได้ใกล้ชิดบุคคลสำคัญๆ ที่ทำให้ฐานะของตนเด่นขึ้น

maslow2
ลำดับขั้นของความต้องการตามทฤษฎี Maslow

ขั้นที่ 5 ความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จตามความนึกคิดในชีวิต (Self Actualization หรือ Self Realization)

เป็นความต้องการขั้นสูงสุดที่คนธรรมดานึกอยากจะเป็น อยากจะได้แต่ไม่สามารถเสาะหาได้ผ่านความสำเร็จ จนเป็นบุคคลพิเศษที่ได้รับการยกย่องจากบุคคลทั่วไป

แต่ละคนต่างมีความรู้สึก ความใฝ่ฝันในการจะบรรลุความปรารถนาสูงสุดแตกต่างกันไปได้

herzberg s motivational and hygiene factors
Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
  • ทฤษฎีของเฮอร์ซเบอร์ก เน้นอธิบายและให้ความสำคัญกับปัจจัย 2 ประการ ได้แก่ “ตัวกระตุ้น (motivators) และ “การบำรุงรักษา” (hygiene) สองปัจจัยดังกล่าวนี้มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของงานเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งผู้บริหารองค์การ ควรพิจารณาเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารคนและบริหารงาน
  • ผลการศึกษาของเขาสรุปได้ว่า ความพอใจในการทำงานกับแรงจูงใจในการทำงานของบุคคลมีความแตกต่างกัน คือ การที่บุคคลพอใจในการทำงานมิได้หมายความว่าบุคคลนั้นมีแรงจูงใจในการทำงานเสมอไป ความพอใจในการทำงานส่งผลให้บุคคลไม่ค่อยคิดจะลาออกจากงานหรือไม่ค่อยมีความคิดจะนัดหยุดงาน แต่อาจไม่มีส่วนต่อการมุ่งมั่นทำให้งานเจริญก้าวหน้า แต่ถ้าคนงานผู้ใดมีแรงจูงใจในการทำงาน คนงานนั้นจะตั้งใจทำงานให้เกิดผลดี ทฤษฎีและการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์ก ซึ่งให้ความสำคัญแก่ปัจจัยด้านตัวกระตุ้นและการบำรุงรักษาที่มีต่อเจตคติในงานของผู้ปฏิบัติงาน
slide14
1. ปัจจัยด้านตัวกระตุ้น
  • ปัจจัยด้านนี้มีผลต่อการกระตุ้น ทำให้บุคคลเกิดความพอใจ แต่แม้ว่าการไม่มีปัจจัยนี้ ก็ไม่ใช่สาเหตุที่ทำให้ไม่พอใจเสมอไป ตัวกระตุ้นปาระกอบด้วยปัจจัย 6 ประการ ดังนี้
  • 1 ความสัมฤทธิ์ผล คือ พนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าเขาทำงานได้สำเร็จ ซึ่งอาจจะทั้งหมดหรือบางส่วน
  • 2 การยอมรับนับถือจากผู้อื่น คือ พนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าความสำเร็จของเขานั้นมีคนอื่นรับรู้ มีคนยอมรับ
  • 3 ลักษณะงานที่น่าสนใจ คือพนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่า งานที่เขาทำมีความน่าสนใจ น่าทำ
  • 4ความรับผิดชอบ คือพนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าเขามีสิ่งที่จะต้องรับผิดชอบต่อตนเองและต่องานของเขา
slide15
5 โอกาสที่จะเจริญก้าวหน้า คือ พนักงานควรต้องรู้สึกว่า เขามีศักยภาพที่จะเจริญก้าวหน้าในงานของเขา
  • 6 การเจริญเติบโต คือ พนักงานจะต้องตระหนักว่าเขามีโอกาสเรียนรู้เพิ่มขึ้นจากงานที่ทำ มีทักษะหรือความเชี่ยวชาญจากการปฏิบัติงาน
slide16
2. ปัจจัยด้านการบำรุงรักษา
  • ปัจจัยด้านนี้ช่วยให้พนักงานยังคงทำงานอยู่และรักษาเขาไว้ไม่ให้ออกไปทำงานที่อื่น เมื่อไม่ได้จัดให้ พนักงานจะไม่พอใจและไม่มีความสุขในการทำงานของเขาการบำรุงรักษา ประกอบด้วยปัจจัย 10 ประการ ดังนี้
  • 1 นโยบายแลการบริหาร คือ พนักงานรู้สึกว่าฝ่ายจัดการมีการสื่อสารที่ดียิ่งกับพนักงาน พนักงานก็มีความรู้สึกที่ดีต่อองค์การและนโยบายการบริหารงานบุคคล
  • 2 การนิเทศงาน คือ พนักงานรู้สึกว่า ผู้บริหารงานตั้งใจสอนและแจกจ่ายหน้าที่ความรับผิดชอบ
  • 3 ความสัมพันธ์กับหัวหน้างาน คือ พนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อหัวหน้างานของเขา
  • 4 ภาวะการทำงาน คือพนักงานรู้สึกดีต่องานที่ทำและสภาพการณ์ของที่ทำงาน
slide17
5 ค่าตอบแทนการทำงาน คือ พนักงานรู้สึกว่าเงื่อนไขค่าตอบแทนการทำงาน มีความเหมาะสม
  • 6 ความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน คือพนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อกลุ่มเพื่อนร่วมงาน
  • 7 ชีวิตส่วนตัว คือ พนักงานรู้สึกว่างานของเขาทั้งด้านชั่วโมงการทำงาน การย้ายงาน ฯลฯ ไม่กระทบต่อชีวิตส่วนตัว
  • 8 ความสัมพันธ์กับลูกน้อง คือ หัวหน้างานมีความรู้สึกที่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
  • 9 สถานภาพ คือ พนักงานรู้สึกว่างานของเขามีตำแหน่งหน้าที่ดี
  • 10 ความมั่นคง คือพนักงานมีความรู้สึกมั่นคง ปลอดภัยในงานที่ปฏิบัติและงานมีความมั่นคง
slide18
จากผลการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์กดังกล่าวนี้ จึงเห็นได้ว่า ความพอใจและแรงกระตุ้นของพนักงานส่วนใหญ่เกิดจากลักษณะของงาน ดังนั้นองค์การจึงควรจัดให้มีองค์ประกอบด้านการกระตุ้นเกี่ยวกับงาน ซึ่งอาจทำได้หลายลักษณะด้วยกัน วิธีที่ยอมรับกันมากวิธีหนึ่ง คือการกระจายงาน แนวทางการกระจายงาน อาจทำได้หลายแนวทางดังนี้
  • แนวทางที่ 1 ลดการเข้มงวดกับพนักงาน และเปิดโอกาสให้พนักงานใช้เหตุผลและความรับผิดชอบในงานของเขาให้มากขึ้น
  • แนวทางที่ 2 จัดให้พนักงานทำงานรวมกันเป็นหน่วยเดียวที่มีความสมบูรณ์ในตัวมากกว่าที่จะแยกกันทำงานตามลำพังเป็นส่วน
  • แนวทางที่ 3 ให้อำนาจพนักงานมากขึ้นในการตัดสินใจและการปฏิบัติ และให้คนงานมีอิสระบ้างในการดำเนินงาน
  • แนวทางที่ 4 จัดให้มีการประชาสัมพันธรายงานผลผลิตต่อพนักงานผู้ปฏิบัติโดยตรงอย่างสม่ำเสมอและบ่อยๆ มากขึ้น เพื่อให้พนักงานรับรู้ผลงานของตน แทนที่จะรายงานต่อผู้ตรวจงานของพนักงานเท่านั้น
  • แนวทางที่ 5 กระตุ้นให้พนักงานลองทำงานใหม่ๆ และงานที่มีความยากมากขึ้นซึ่งจะสร้างแรงจูงใจให้พยายาม และก้าวหน้ามากขึ้น
  • แนวทางที่ 6 มอบงานพิเศษให้ทำ เพื่อพนักงานจะได้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่างอาจเป็นด้านปฏิบัติหรือกระบวนการทำงาน หรือการพัฒนาการคิดในตัวพนักงานแต่ละคน
mcclelland s acquired needs theory
McClelland’s Acquired-Needs Theory
  • นักจิตวิทยาที่ศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ ที่สำคัญมี 2 คน คือ เดวิด แมคคลีแลนด์ และจอห์น แอทคินสัน ซึ่งเน้นอธิบายการจูงใจของบุคคลที่กระทำการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการความสำเร็จ มิได้หวังรางวัลตอบแทนจากการกระทำของเขา ซึ่งความต้องการความสำเร็จนี้ ในแง่ของการทำงานหมายถึงความต้องการทำงานที่ดี ทำงานนั้นให้ดีที่สุด และทำได้สำเร็จเมื่อทำได้สำเร็จแล้วจะเป็นแรงกระตุ้นให้ทำงานอื่นให้สำเร็จต่อไป ซึ่งจากที่กล่าวนี้จะเห็นได้ว่าพนักงานในองค์การนั้น ถ้ามีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับใด มักจะก้าวหน้าได้รวดเร็ว ในที่นี้จะกล่าวถึงทฤษฎีจากการศึกษาค้นคว้าของแมคคลีแลนด์ ซึ่งเป็นที่ยอมรับและกล่าวถึงกันโดยทั่วไป
slide20
จากผลการศึกษาวิจัย แมคคลีแลนด์ได้สรุปคุณลักษณะของคนที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงว่าประกอบด้วยลักษณะต่อไปนี้ คือ
  • มีความต้องการรับผิดชอบมาก ไม่เกี่ยงงาน และเมื่อเผชิญอุปสรรคก็มักค้นหาวิธีแก้ปัญหาให้ได้ ไม่ยอมแพ้ปัญหา ในองค์การที่มีพนักงานลักษณะนี้มักเป็นพนักงานที่ทำงานคนเดียว หรือถ้าจะเลือกผู้ร่วมงานเขามักเลือกผู้มีความสามารถ ไม่เลือกโดยคำนึงถึงความเป็นพรรคพวกเดียวกัน ไม่เล่นพวก
  • มีความต้องการผลสำเร็จสูง พนักงานลักษณะนี้มักตั้งเป้าหมายให้สูงเข้าไว้และพอใจกับการทำงาน ท้าทายความสามารถเพื่อให้ถึงเป้าหมายนั้นให้ได้ ไม่กลัวเหนื่อย ไม่คิดว่าตนทำงานมากกว่าคนอื่น
slide21
มีความต้องการรับทราบผลการกระทำของตน พนักงานลักษณะนี้จะกระหายใคร่รู้ความคิดของคนอื่นมาก เขาอยากรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไรหรือรู้สึกอย่างไรกับผลงานของเขาและอยากรู้ว่าสิ่งที่เขาทำส่งผลต่องานของส่วนรวมหรือผู้อื่นอย่างไร ถ้าไม่ได้รับทราบจะกังวลใจ ถ้าทราบว่าให้ผลดีจะพึงพอใจและเป็นแรงกระตุ้นให้กระทำอย่างอื่นต่อไป
  • ด้วยคุณลักษณะของผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง 3 ประการดังกล่าว เมื่อแมคคลีแลนด์ทำการศึกษาพนักงานในองค์การที่มีลักษณะที่ว่านั้นว่าพนักงานเหล่านี้เมื่อทำงานสำเร็จแล้ว เขาต้องการผลตอบแทนอย่างไร ผลการศึกษาพบว่าพนักงานไม่ต้องการแรงจูงใจอื่นใดอีกเพราะเขามีของเขาอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ต้องการให้องค์การจัดกระทำ คือ สภาพการทำงานที่เหมาะสมที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ
slide22
จากการศึกษาของแมคคลีแลนด์และคนอื่นๆ ได้ข้อค้นพบที่น่าสนใจในเรื่องความต้องการของพนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง คือ พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงมักต้องการทำงานที่มีลักษณะ 3 ประการด้วยกัน ดังนี้คือ
  • ประการที่ 1 พนักงานต้องการที่เปิดโอกาสให้เขารับผิดชอบเป็นส่วนเฉพาะของเขา เขามีอิสระที่จะตัดสินใจ และแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเอง
  • ประการที่ 2 พนักงานต้องการงานที่มีระดับยากง่ายพอดี ไม่ง่ายเกินไป หรือยากเกินไปกว่าความสามารถของเขา เขาเห็นว่า ถ้าง่ายเกินไปก็ประสบความสำเร็จระดับต่ำ ถ้ายากเกินไปก็อาจทำไม่สำเร็จ
  • ประการที่ 3 พนักงานต้องการงานที่มีความแน่นอนและต่อเนื่องของการได้รับทราบผลงานและความก้าวหน้าของเขา คือ ต้องการให้มีการสนับสนุนงานนั้นๆ ให้ดำเนินไปได้ตลอดต้องการการยอมรับในระดับที่พอดีในภาพรวมของผลงาน และโดยต่อเนื่องสม่ำเสมอเพื่อให้เขาได้มีโอกาสแสดงผลงานได้เรื่อยๆ เพื่อให้เห็นความก้าวหน้าและพิสูจน์ตนเอง
mcgregor s theory x and theory y
McGregor’s Theory X and Theory Y
  • Douglas McGregor popularized the human relations approach to management in the 1960s
  • จากแนวคิดในทฤษฎี X ของแมคเกรเกอร์ ที่มองมนุษย์ว่าไม่ดีไม่ชอบทำงาน ถ้าจะทำงานก็ต่อเมื่อมีคนควบคุม สั่งการ และข่มขู่ลงโทษถ้าไม่ทำงาน แม้แนวความคิดนี้จะไม่สู้เป็นที่ยอมรับแพร่หลายนัก แต่ในสภาพความเป็นจริงก็มักพบว่ามีคนส่วนหนึ่งที่เป็นเช่นนี้ ดังนั้นการบังคับควบคุมและลงโทษก็อาจยังเป็นมาตรการที่จำเป็นต้องมีในหน่วยงาน แต่นักจิตวิทยาส่วนใหญ่ก็ยังเห็นว่า ก่อนใช้ควรคิดให้ดี ถ้ารุนแรงก็ก่อให้เกิดปัญหาประท้วงหรืออื่นๆ ในหน่วยงาน หรือแม้ไม่รุนแรงก็ให้ผลลบต่อความรู้สึกของพนักงานต่อองค์การ
  • จากแนวความคิดทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ ที่ว่ามนุษย์มีความดีมานะพยายาม ตั้งใจทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ มีความรับผิดชอบ มีความสามารถมีความต้องการเจริญก้าวหน้า และชอบอยู่เป็นพวก ดังนั้น ผุ้จัดการองค์การจึงควรสนใจสนับสนุนให้พนักงานได้ทำงานเป็นทีม ให้ช่วยเหลือกัน ให้รับผิดชอบงานเป็นชิ้นเป็นอัน ให้มีโอกาสและตัดสินใจได้ด้วยตัวเอง และมีอิสระในการวางแผนงาน เพื่อให้ได้รับความสำเร็จและเจริญก้าวหน้าตามทิศทางที่ควรเป็นของแต่ละบุคคล จะเป็นการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานได้อีกส่วนหนึ่ง และช่วยให้พนักงานเกิดความรู้สึกที่ดีต่อองค์การ
theory z
Theory Z
  • ทฤษฎี Z (Z Theory) เผยแพร่โดย William G. Ouchi ในปี 1981 โดยอาศัยพื้นฐานของการทำงานของชาวญี่ปุ่น ทฤษฎีนี้รวมเอาหลักการของทฤษฎี X , Y เข้าด้วยกัน แนวความคิดก็คือ องค์การต้องมีหลักเกณฑ์ที่ควบคุมมนุษย์ แต่มนุษย์ก็รักความเป็นอิสระ และมีความต้องการหน้าที่ของผู้บริหารจึงต้องปรับเป้าหมายขององค์การให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบุคคลในองค์การ ทฤษฎี มีองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการคือ
    • การทำให้ปรัชญาที่กำหนดไว้บรรลุ
    • การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
    • การให้ความไว้วางใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
    • การให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
  • ทฤษฎีนี้ใช้หลักการ 3 ประการ คือ
    • คนในองค์กรต้องซื่อสัตย์ต่อกัน
    • คนในองค์การต้องมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
    • คนในองค์การต้องมีความใกล้ชิดเป็นกันเอง
thamhain and wilemon s ways to have influence on projects
Thamhain and Wilemon’s Ways to Have Influence on Projects
  • 1. อำนาจในการบังคับบัญชา (Authority):มีอำนาจอันชอบธรรมในการสั่งงานตามลำดับชั้น
  • 2. การมอบงาน (Assignment):ต้องยอมรับว่า project manager สามารถเข้าไปบังคับบัญชาพนักงานได้ หลังจากมีการมอบหมายงานให้ทำแล้ว
  • 3. เงินทุน (Budget):ต้องยอมรับว่า project manager สามารถใช้อำนาจในการติดสินใจในเรื่องการใช้เงิน
  • 4. การเลื่อนตำแหน่ง (Promotion):ความสามารถในการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน
thamhain and wilemon s ways to have influence on projects1
Thamhain and Wilemon’s Ways to Have Influence on Projects
  • 5. ค่าตอบแทน (Money):ความสามารถในการเพิ่มเงิน หรือ ผลตอบแทนอื่น ๆ ให้แก่พนักงาน
  • 6. การลงโทษ (Penalty): project manager สามารถลงโทษพนักงานได้
  • 7. งานที่ท้าทาย (Work challenge):ความสามารถในการมอบหมายงานอันทำให้ผู้ทำงานรู้สึกสนุกกับงานนั้น ๆ
  • 8. ความชำนาญ (Expertise): project manager ควรมีความเข้าใจในองค์ความรู้ที่พิเศษหรือแตกต่างออกไป อันทำให้ผู้อื่นมองเห็นถึงความสำคัญ
  • 9. ความเป็นมิตร (Friendship):ความสามารถในการผูกมิตร (เป็นมิตรในเชิงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล)ระหว่าง project manager และผู้ร่วมงาน
ways to influence that help and hurt projects
Ways to Influence that Help and Hurt Projects
  • Project มีโอกาสประสบผลสำเร็จมากขึ้นเมื่อ project managers มี (อำนาจในเชิงชักจูง เรียกว่า ผู้ร่วมงานศรัทธา) ในเรื่อง
    • ความชำนาญ (expertise) (คือเก่งแล้วคนจะเชื่อถือ)
    • ทำงานที่ท้าทาย (work challenge) (งานที่ยากหรือทำไม่ได้ เมื่อเราทำได้คนจะชื่นชม)
  • Projects มีโอกาสล้มเหลวเมื่อ project managers มุ่งเน้นไปในทาง
    • การใช้อำนาจบังคับ (authority)
    • การใช้เงินอย่างไม่ระมัดระวัง (money)
    • การลงโทษ (penalty)
    • (จะเห็นว่า คือ การใช้พระเดชนำหน้าพระคุณและมือเติบนั่นเอง)
power
Power
  • อำนาจ (Power) คือ ความสามารถ(ที่เป็นไปได้)ในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนเพื่อให้เขาทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่เขาไม่อยากทำ (หมายถึงอยากทำแบบอื่น)
  • รูปแบบของอำนาจTypes of power include
    • การบังคับขู่เข็ญ (Coercive)
    • การใช้สิทธิตามกฎข้อบังคับ (Legitimate)
    • การเป็นผู้ชำนาญ (Expert)
    • การให้รางวัล (Reward)
    • การแนะนำหรือมอบหมาย (Referent)
covey s 7 habits
Covey’s 7 Habits
  • (1)  เป็นฝ่ายรุก (Be proactive)ริเริ่ม ตอบสนอง และสร้างสิ่งต่างๆ ให้เกิดขึ้น ตระหนักว่าตนเองมีอิสระทีจะเลือก มีสติสัมปชัญญะต่อตนเอง พัฒนาความรู้และความซื่อสัตย์ต่อการเลือกต่างๆ นั้น หมายความว่าเมื่อได้ตัดสินใจเลือกว่าจะกระทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดแล้ว ก็แสวงหาความรู้และยึดมั่นต่อการกระทำต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกนั้น
  • (2)  เริ่มต้นด้วยการตั้งเป้าหมายในใจ (Begin with the end in mind)เริ่มต้นด้วยการสร้างภาพลักษณ์ (Images) หรือ ตัวอย่าง (Paradigm) ของตนเองไว้ในใจให้มีความเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งชัดเจนว่าตนเองจะไปที่ใดขณะนี้อยู่ที่ใดและการจะไปสู่เป้าหมายที่ต้องการนั้นจะต้องนำอะไรไปด้วยบ้าง ความเป็นผู้นำเป็นสิ่งสำคัญมากในเรื่องนี้
  • (3)  ทำในสิ่งที่จำเป็นจะต้องทำก่อนเป็นสิ่งแรก (Put First Things First)ฝึกฝนการบริหารตนเองอย่างมีประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอทุกๆ วัน วินัยในตนเองเกิดจากภายในตนเองและวัดผลด้วยความซื่อสัตย์ในตนเองบุคคลผู้ประสบความสำเร็จสูงทั้งหลายตัดสินใจในเรื่องปัจจุบันซึ่งช่วยให้เกิดผลสำเร็จตามที่ต้องการจัดการบริหารเวลาให้เหมาะสมและยึดมั่นอยู่กับเป้าหมายประจำในแต่ละสัปดาห์ต่อวินัยความสำคัญก่อนหลังและวิสัยทัศน์
slide30
(4)  คิดอย่างชนะ/ชนะ (Think Win/Win)ให้มีขอบเขตในใจ แสวงหาวิธีการช่วยให้ทุกๆ คนที่เกี่ยวข้องในกิจการงานต่างๆมีความรู้สึกราวกับว่าเป็นผู้ชนะ นั่นคือได้รับผลประโยชน์ต่างๆ ร่วมกันทั้ง 2 ฝ่าย ทุกๆฝ่ายมีความรู้สึกดีๆ ต่อการตัดสินใจต่างๆ ที่ได้กระทำร่วมกันและรับผิดชอบร่วมกันต่อการกระทำที่จะให้บรรลุผลสำเร็จตามแผนที่ได้ตัดสินใจนั้นๆกุญแจสำเร็จคือการร่วมมือกัน
  • (5)  แสวงหาความเข้าใจก่อน แล้วจึงทำตนให้ผู้อื่นเข้าใจ (Seek First to Understand, Then Be Understood)ฝึกฝนตนเองให้มีทักษะในการฟังอย่างเข้าใจเพื่อว่าจะได้เข้าใจผู้อื่นตามขอบเขตในใจของเขาการฟังนั้นมิใช่การฟังด้วยหูแต่เพียงอย่างเดียว แต่เป็นการฟังด้วยตาและด้วยหัวใจต่อจากนั้นให้แสดงความคิดเห็นและทัศนะต่างๆ ของตนเองอย่างมีเหตุผลชัดเจน เฉพาะเจาะจง และในขอบเขตแห่งความเข้าใจผู้อื่นเป็นสำคัญ
slide31
(6)  มีกำลังใจดี (Synergize)สร้างทางเลือกใหม่ๆ โดยให้ละทิ้งส่วนที่สบาย (Comfort Zone) ของตนเองเพื่อเผชิญความท้าทายใหม่ๆ และที่ไม่รู้มาก่อนให้คุณค่าต่อความแตกต่างยอมรับนับถือความแตกต่างเหล่านั้นและใช้ความแตกต่างนั้นๆ ในการสร้างความแข็งแกร่งให้ตนเองให้ละทิ้งบทชีวิต (Life script) เช่นความเกียจคร้าน เก่าๆ ไปเสียและเขียนบทใหม่ๆขึ้นมา ความจำกัดต่างๆ ของเราเองย่อมเกิดขึ้นจากจินตนาการของเราเองทั้งนั้น  พัฒนาความสร้างสรรค์และความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับผู้อื่น ปลดปล่อยพลังใหม่ๆ ออกมาและสร้างทางเลือกใหม่ๆและน่าตื่นเต้นให้เกิดขึ้นแต่ชีวิตของตนเอง
  • (7)  ดูแลตนเองให้ดีเสมอ (Sharpen the Saw)ใช้เวลาดูแลส่วนดีๆ ของตนเองไว้ ใช้เวลาดูแลสุขภาพของตนเองทั้งด้านร่างกาย สมอง สังคม/อารมณ์ และความต้องการด้านจิตใจ (spiritual needs) หรือการยึดมั่นในหลักศาสนาของตนการนำผู้อื่นนั้นต้องการพลังงานมากมาย ให้มีความพยายามอย่างสม่ำเสมอที่จะจัดการกับความต้องการทางสุขภาพเป็นตัวอย่างที่ดีในเทคนิคของการดูแลตนเองสร้างความมั่นใจต่อผู้อื่นว่าเขามีคุณค่าและควรให้คุณค่าผู้อื่นด้วย ให้มีความสุขและฉลองความสำเร็จ
empathic listening and rapport
Empathic Listening and Rapport (มีไมตรี)
  • Project manager ทีดีควรเป็นผู้รับฟังที่ดี และเป็นการรับฟังเพื่อตั้งใจ(พยายามที่จะทำความเข้าใจ)
  • ก่อนที่ท่านจะสื่อสารกับผู้อื่น ท่านต้องมีไมตรี (ความเป็นมิตร)กับเขาก่อน
  • การเสนอความช่วยเหลือ (พร้อมที่จะช่วยเหลือ)เป็นการหยิบยื่นไมตรีต่อกัน
  • IT มืออาชีพต้องพัฒนาทักษะของคนเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์กับผู้ใช้และผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง stakeholder) ต่าง ๆ
improving relationships between users and developers
Improving Relationships Between Users and Developers
  • ผู้ที่เกี่ยวข้องกับ IS จะต้องเข้าใจธุรกิจเป็นอย่างดี เพื่อที่จะได้แยกแยะและตัดสินใจในการลงทุนในระบบสารสนเทศใหม่ ๆ
  • CIO จะต้องผลักดัน staff ให้ตระหนักถึงความต้องการทางธุรกิจซึ่งเป็นตัวผลักดันการตัดสินใจทางด้านเทคโนโลยีต่าง ๆ
  • บางบริษัทได้ปรับรูปแบบฝ่าย IS ของเขาให้ดูเหมือนและทำงานคล้ายกับองค์กรที่ปรึกษา
organizational planning
Organizational Planning
  • การวางแผนองค์กรเกี่ยวข้องกับการ ระบุ จัดทำให้เป็นเอกสาร และ การมอบหมายบทบาทหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับโครงการ ความรับผิดชอบ และ จัดทำรายงานที่เกี่ยวข้อง
  • เอาต์พุตและกระบวนการต่าง ๆ ประกอบด้วย
    • ชาร์ตแสดงผังองค์กรของโครงการ (project organizational charts)
    • การกำหนดงานและกระบวนการที่มอบหมายให้ทำ
    • ตารางแสดงผู้รับผิดชอบงานที่ถูกมอบหมาย
    • แผนภูมิแสดงทรัพยากรต่าง ๆ (resource histograms)
organization and project planning the formal organization
ข้อเสีย

ต้องกำหนดความรับผิดชอบ

การสนองตอบใช้เวลา

ความร่วมมือกันไม่ดี

Organization and Project Planning – The Formal Organization

The Functional Organization

  • ข้อดี
    • ความคล่องตัวเพิ่มขึ้น
    • ความรู้และประสบการณ์มีทั้งทางกว้างและทางลึก
    • การทำงานซ้ำซ้อนน้อย
organization and project planning the formal organization1
ข้อเสีย

มีการแยกโครงการจากกัน

มีการทำงานซ้ำซ้อน

แยกพวกตามโครงการ (Projectitis)

Organization and Project Planning – The Formal Organization
  • ข้อดี
    • อำนาจและความรับผิดชอบชัดเจน
    • การสื่อสารได้รับการปรับปรุง
    • ระดับการร่วมมือกันสูง

The Project Organization

organization and project planning the formal organization2
รูปแบบ (Forms)

Balanced matrix

Functional matrix

Project matrix

ข้อดี

การร่วมมือกันอยู่ในระดับสูง

การสื่อสารได้รับการปรับปรุง

project focus เพิ่มมากขึ้น

ข้อเสีย

มีโอกาสขัดแย้งกันสูง

การสนองตอบไม่ดี (Poorer response time)

Organization and Project Planning – The Formal Organization

The Matrix Organization

slide42
โครงสร้างจะบอกถึงความสัมพันธ์ของคนทั้งหลายหรือกลุ่มทั้งหลายว่าควรสัมพันธ์กันอย่างไร (ตามหลักการ) แต่มันก็ไม่ได้บอกว่า ความจริงแล้วมันเป็นอย่างไร (ตามสิ่งที่เกิดขึ้นจริง)
  • The Informal Organization
  • มีการข้ามเส้นกั้นทางด้านการสื่อสารและอำนาจหน้าที่ (มีการล้ำเส้นกัน)
  • อำนาจดูได้จากคน ๆ หนึ่งเชื่อมต่อในเชิง informal network ได้ดีพียงใด
organization and project planning the informal organization
Organization and Project Planning – The Informal Organization
  • ผู้เกี่ยวข้องทั้งหลาย หรือ Stakeholders ก็คือผู้คนต่าง ๆ กลุ่มต่าง ๆ หรือองค์กรต่าง ๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง/กล่าวอ้างว่าเกี่ยวข้อง (stake/claim) ในผลที่ได้จากโครงการของท่าน (ไม่ว่าจะดีหรือไม่ดีก็ตาม)
  • Stakeholder Analysis
    • จัดทำรายการของ stakeholder ทั้งหลายที่ให้ความสนใจในโครงการ
    • ระบุให้ชัดว่าเขาสนใจอะไรในโครงการ
    • วัด(ชั่งน้ำหนัก)ว่า เขาจะเข้ามาเกี่ยวข้องกับโครงการมากน้อยขนาดไหน
    • กำหนดขอบเขตของแต่ละ stakeholder
    • ระบุให้ชัดเจนถึงวัตถุประสงค์ของแต่ละ stakeholder
    • ระบุให้ชัดเจนถึงกลยุทธ์ต้องต้องใช้กับแต่ละ stakeholder
staff acquisition
Staff Acquisition
  • แผนการจัดหา Staff และ กระบวนการว่าจ้างที่ดีเป็นเรื่องที่สำคัญของ staff acquisition ในเชิงแรงจูงใจ (incentive)และการรักษาคนเหล่านี้เอาไว้
  • บางองค์กรยอมให้พนักงานทำงานจากบ้านเพื่อใช้เป็นแรงจูงใจ
  • งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าพนักงานลาออกจากงานเพราะว่า เขาไม่สามารถทำในสิ่งที่ต่างออกไปได้ ไม่ได้รับการจดจำ (ว่าทำความดีความชอบ)อย่างถูกต้อง ไม่มีสิ่งใหม่ ๆให้เรียนรู้ ไม่ชอบเพื่อนร่วมงาน และต้องการรายได้เพิ่มมากขึ้น
resource loading and leveling
Resource Loading and Leveling
  • Resource loadingหมายถึง จำนวนทรัพยากรแต่ละชนิดที่โครงงานที่เหลืออยู่ตามหมายกำหนดการต้องการใช้ในระหว่างช่วงเวลาที่กำหนด
  • Resource histograms ก็คือแผนผนังที่แสดง resource loading
  • Over allocation หมายถึง ต้องการให้มีทรัพยากรที่ต้องการให้ทำงานในช่วงเวลาที่กำหนดมากกว่าที่มีอยู่จริง (เช่น งานที่ต้องทำให้เสร็จภายใน 3 วัน ต้องการพนักงาน 10 คน แต่มีพนักงานจริง ๆ แค่ 5 คน เป็นต้น)
  • Resource levelingคือเทคนิคในการแก้ปัญหาที่เกิดจาก resource conflicts โดยทำการ delaying tasks (หมายถึงยอมให้งานช้าลง)
  • จุดประสงค์หลักของ resource leveling ก็คือสร้างการกระจายการใช้ทรัพยากรออกไปอย่างราบเรียบ (smoother distribution of resource usage) และลดการเกิด over allocation
team development
Team Development
  • การพัฒนาทีมก็เพื่อให้เกิดการทำงานกันเป็นทีมเพื่อให้โครงการเสร็จสิ้นประสบผลสำเร็จอย่างสมบูรณ์แบบ
  • การฝึกอบรมสามารถช่วยให้พนักงานเข้าใจตนเอง เข้าใจผู้อื่น และจะทำงานเป็นทีม(ให้ดี)ได้อย่างไร
  • Team building activities ประกอบด้วย
    • ความท้าทายทางด้านการภาพ
    • เครื่องมือต่าง ๆ ที่ใช้แสดงให้เห็นถึงสภาพจิตใจ
the meyers briggs type indicator
การทดสอบ "The Meyers-Briggs Type Indicator"
  • เอาไว้จัดแบ่งบุคลิกภาพ พัฒนาขึ้นโดย Katherine Briggs และ Isabel Briggs Meyers เลยเรียกกันว่าอย่างนั้นและบางที่ก็ย่อว่า MBTI ซึ่งจะแบ่งบุคลิกภาพของคนใน 4 ด้านดังนี้
  • Extroversion (E) หรือ Introversion (I) พวก Extroverts เป็นพวกสนใจผู้คนและสิ่งอื่นๆในโลกภายนอก ส่วนพวก Introverts เป็นพวกสนใจโลกภายใน พวกไอเดียต่างๆของตน
  • Sensing (S) หรือ Intuition (N) อันนี้จะดูว่าคนคนนี้ต้องการข้อมูลแบบไหนในการตัดสินใจ พวก sensing จะสนใจข้อเท็จจริง ประสบการณ์ที่จับต้องได้ ส่วน intuitive จะมองทฤษฎีและความน่าจะเป็น
  • Thinking (T) หรือ Feeling (F) ต่อมาจากอันที่แล้ว อันนี้จะดูว่าเมื่อมีข้อมูลแล้วจะตัดสินใจอย่างไร thinker จะใช้ logic และการวิเคราะห์ต้นตอปัญหา ส่วน feeler จะใช้อารมณ์และความรู้สึกส่วนตัว
  • Perceiving (P) หรือ Judging (J) พวก perceiving จะชอบความยืดหยุ่นและปัญหาปลายเปิด ส่วนพวก judging จะชอบ order และ control
  • ซึ่งพอ test ออกมาแล้วก็จะได้ผลว่าเป็นยังไงเช่น ENTJ หรือ ISTJ
  • NTs or rationals are attracted to technology fields
  • IT people vary most from the general population in not being extroverted or sensing
social styles profile
Social Styles Profile
  • คนจะถูกยอมรับตามพฤติกรรมหลักหนึ่งในสี่ของขอบเขตของ การใช้อิทธิพลเหนือผู้อื่น (assertiveness) และการให้ความร่วมมือกับผู้อื่น (responsiveness):
    • สั่งการ (Drivers)
    • แสดงออก (Expressives)
    • การวิเคราะห์ (Analyticals)
    • มวลชน (Amiables)
  • People on opposite corners (drivers and amiables, analyticals and expressives) may have difficulties getting along
social styles
Social Styles

อย่าจัดคนที่อยู่ในแนวทแยงมุม

มาทำงานด้วยกัน จะทะเลาะกัน

the project team
The Project Team
  • บทบาทของผู้บริหารโครงการ
    • บทบาททางด้านการบริการ
    • บทบาทความเป็นผู้นำ
  • ลักษณะของผู้บริหารโครงการที่ประสบผลสำเร็จจะมีความสามารถ:
    • สื่อสารกับผู้ร่วมงานได้ดี
    • จัดการกับผู้คนได้ดี
    • สร้างและเสริมความสัมพันธ์ได้ดี
    • จัดการงานได้ดี (organize)
the project team1
The Project Team
  • การเลือกคนและหาคนมาร่วมทีม
    • ทักษะที่ต้องการของสมาชิกในทีม
      • ทักษะด้านเทคโนโลยี (technology skills)
      • ทักษะทางด้านธุรกิจ/องค์กร (business/organization skills)
      • interpersonal skills
    • ขนาดของทีม
    • แหล่งที่จะหาสมาชิกเข้าร่วมทีม
the project team2
The Project Team
  • ประสิทธิภาพของทีม (Team Performance)
    • กลุ่มทำงาน (Work Groups)
      • สมาชิกมีปฏิสัมพันธ์กันในเชิงแบ่งปัน สารสนเทศ, best practices, หรือ แนวความคิดต่าง ๆ
      • ไม่ shared performance goals ( performance ของใครของมัน)
      • No joint work-products
      • ไม่รับผิดชอบแทนกัน
      • Viable in many situations
the project team3
The Project Team
  • ประสิทธิภาพของทีม (Team Performance)
    • Real Teams (หมายถึงการทำงานเป็นกลุ่มอย่างแท้จริง ไม่ใช่เป็นแต่การรวมตัวกันหลวม ๆ แล้วใช้ชื่อว่า เป็นทีม)
      • ควรมีพื้นฐานของทีม
        • ประกอบด้วยคนจำนวนน้อย
        • มีทักษะแตกต่างกัน (แต่เสริมส่วนขาดซึ่งกันและกัน)
        • มุ่งมั่นใน common purpose และ performance goals
        • มุ่งมั่นไปในแนวทางเดียวกัน
        • รับผิดชอบร่วมกัน
teams vs groups
Teams vs. Groups
  • ทีมไม่ใช่เป็นเพียงแค่กลุ่มคนที่ทำงานด้วยกัน
  • หรือเพราะว่าบางคนบอกว่าพวกเขาเป็นทีม
  • Teamwork คือเรื่องที่เกี่ยวกับคุณค่า ไม่ใช่เกี่ยวกับ team performance
the project team4
The Project Team
  • จากการศึกษาจากหลาย ๆ ทีมของ Katzenbach & Smith พบว่า
    • Common sense findings:
      • ทีมจะเต็มไปด้วยความท้าทายทางด้านประสิทธิภาพของการทำงาน (tell members what has to be done, why it has to be done, help them, and enforce quality)
      • กฎเกณฑ์พื้นฐานของทีมมักจะถูกละเลย
      • องค์กรต่าง ๆ มักต้องการผลักดันความรับผิดชอบส่วนตัวไปเป็นความรับผิดชอบของทีม
    • Uncommon sense findings
      • Strong performance goals spawn more real teams
      • High performance teams are rare
      • Real teams provide basis of performance
      • Teams naturally integrate performance and learning
radical teams
Radical Teams
  • John Redding, 2000
  • Based on a study of 20 teams
  • A fundamentally new and different form of team work
  • Team work is based on “learning”
  • Provides the basis for knowledge management.
project teams and knowledge management
Project Teams and Knowledge Management
  • Traditional teams
    • ยอมรับ background information ตามที่เห็นซึ่งหน้า
    • ใช้แนวทางทำโครงการในรูปแบบเชิงเส้น (linear fashion)
    • หาคำตอบแบบธรรมดาทั่วไป (Provide run-of-the-mill solutions)
  • Radical teams (think outside the box?)
    • ค้นหาต้นตอของสิ่งทีเกิดขึ้น
    • ไม่ยอมรับสารสนเทศที่เห็นอยู่ตรงหน้า
    • เกิดคำถามและท้าทายกรอบปัญหาแบบเดิม ๆ
learning cycles
Learning Cycles
  • ดัดแปลงมาจากeducator/ philosopher John Dewey (1938)
  • ใช้อธิบายถึงการเรียนรู้ของคน (Kolb, 1984; Honey & Mumford, 1994)
  • สามารถประยุกต์ใช้ได้กับ project teams (Jeris, 1997; Redding, 2000).
learning cycles and lessons learned
Learning Cycles and Lessons Learned
  • เฟสของวงรอบในการเรียนรู้ (Phases of learning cycles)
    • ทำความเข้าใจและกำหนดกรอบให้กับปัญหา
      • สร้างความเข้าใจให้ตรงกัน (แบ่งปันข้อมูล)
      • อะไรคือปัญหา (หรือ โอกาส)?
      • อะไรคือสิ่งที่เราพยายามจะทำ?
      • เราจะทำสิ่งนั้น ๆ ได้อย่างไร?
      • เริ่มจากแบบทั่ว ๆ ไปแล้วค่อย ๆบีบให้แคบลง
learning cycles and lessons learned1
Learning Cycles and Lessons Learned
  • เฟสของวงรอบในการเรียนรู้ (Phases of learning cycles)
    • วางแผน (Plan)
      • กลุ่มจะต้องวางแผนการดำเนินการเพื่อสร้างการเรียนรู้ที่ได้จากการตอบคำถามต่าง ๆ
        • เราไม่รู้อะไรบ้างในสิ่งที่เราควรรู้
        • การกระทำอะไรบ้างที่ควรทำระหว่างปัจจุบันนี้กับการประชุมครั้งหน้า เพื่อหาสิ่งที่เราควรรู้
        • จะตรวจสอบได้อย่างไรว่า สมมติฐานที่เราตั้งขึ้นนั้นเป็นจริง
learning cycles and lessons learned2
Learning Cycles and Lessons Learned
  • เฟสของวงรอบในการเรียนรู้ (Phases of learning cycles)
    • การกะทำ (Act)
      • กุญแจแห่งการเรียนรู้คือการกระทำ (หรือ ลงมือทำนั่นเอง)
      • สิ่งที่ทีมทำหลังจากเสร็จสิ้นการประชุมแล้วสำคัญพอๆกับสิ่งที่เขาทำในระหว่างการประชุม
        • การทดสอบสมมติฐาน (Test assumptions)
        • ทำการทดลอง (Experiment)
        • เสาะหาข้อมูลใหม่ ๆ (Gather new information)
        • พยายามนึกถึงลางสังหรณ์ต่าง ๆ (Try out hunches)
      • Only by acting do teams have the opportunity to learn
learning cycles and lessons learned3
Learning Cycles and Lessons Learned
  • เฟสของวงรอบในการเรียนรู้ (Phases of learning cycles)
    • ภาพสะท้อนและการเรียน (Reflect and Learn)
      • เน้นที่การประชุมของกลุ่ม
      • เมื่อกลุ่มมีการเรียนรู้ต้องถือเป็นเรื่องที่ต้องใส่ใจ
      • เมื่อมีภาพสะท้อนว่ามีสิ่งใดสิ่งหนึ่งเกิดขึ้น กลุ่มควรช้าลง และจับหรือค้นหาบทเรียน(จากสถานการณ์นั้น ๆ )ให้ได้
      • สิ่งที่ต้องมี
        • เปิดใจด้วยสปิริต
        • ไม่ควรมีบรรยากาศการมีกลไกในการป้องกันตนเอง หรือ กล่าวร้ายต่อผู้อื่น (หาแพะรับบาป)
assessing team learning
Assessing Team Learning
  • ความเร็ว (Speed)
    • จำนวนวงรอบในการเรียนรู้ (learning cycles) ที่เสร็จสิ้นแล้ว
    • วงรอบยิ่งมาก การเรียนรู้ยิ่งเพิ่มมากขึ้น
  • ความลึกซึ้ง (Depth)
    • ระดับความลึกซึ้งของทีมในการกำหนดกรอบความคิดใหม่หลังจากที่เขาเข้าใจปัญหาตั้งแต่ต้น
  • ผลกระทบ (Breadth (Impact))
    • ผลกระทบอันเกิดจากผลลัพธ์ที่เกิดจากทีม
    • นัยสำคัญของผลกระทบไปยังโครงการอื่น ๆ พื้นที่(แผนก)ต่าง ๆ หรือ องค์กรในเชิงภาพรวมที่เกี่ยวข้อง
team learning cycles over the project life cycle
Team Learning Cycles over the Project Life Cycle

โครงงานรุดหน้าไปในแต่ละเฟส

องค์ความรู้ของทีมพัฒนาขึ้น

สมาชิกถ่ายโอนองค์ความรู้ให้แก่กัน

the project environment
The Project Environment
  • สถานที่ ๆ สามารถติดต่อทางบ้าน (ครอบครัว)ได้
  • การสนับสนุนทางเทคโนโลยี
  • อุปกรณ์ที่ใช้ในสำนักงานต่าง ๆ
  • เรื่องเกี่ยวกับวัฒนธรรมและประเพณี
reward and recognition systems
Reward and Recognition Systems
  • ระบบการให้รางวัลและความดีความชอบควรเป็นไปในเชิงกลุ่มการทำงาน เพื่อเป็นการส่งเสริมการทำงานเป็นทีม
  • และการให้รางวัลควรเน้นที่ทีมที่ทำงานจนถึง specific goals
  • ควรให้เวลาแก่สมาชิกในกลุ่มเพื่อให้คำแนะนำหรือช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อวิ่งเข้าสู่ project goals และถือเป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปด้วยในเวลาเดียวกัน
general advice on teams
General Advice on Teams
  • เน้นที่การเข้าสู่วัตถุประสงค์ของโครงการและสร้างสรรค์ผลลัพธ์ไปในทางบวก
  • แก้ปัญหาดีกว่าที่จะมาตำหนิติเตียนผู้คน
  • กำหนดกฎเกณฑ์ของการประชุม และดำเนินการประชุมอย่างมีประสิทธิผล
  • ทำให้ทีมไปทางเดียวกันและส่งเสริมให้เกิดการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
  • ยอมรับซึ่งกันและกัน และทำงานเป็นกลุ่ม
  • ผู้บริหารโครงการด้อง
    • ปฏิบัติกับคนด้วยความเข้าใจและให้เกียรติ
    • ทำความเข้าใจให้ได้ว่า อะไรคือแรงจูงใจของพวกเขา
    • สื่อสารด้วยความระมัดระวัง
  • มุ่งเน้นที่เป้าหมายเพื่อขับเคลื่อนสมาชิกของกลุ่มที่ทำโครงการให้ทำงานของเขาให้ดีที่สุด
slide75
จบหัวข้อ 4
  • คำถาม ………..