Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen)

Prozesskostenrechnung (im Industrieunternehmen) Page 1

Inhalt • Grundidee der Prozesskostenrechnung (PKR) • Steckbrief • Ziele • PKR vs. Activity Based Costing • Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR • Praxisbeispiel Rasselstein • Vor- und Nachteile der PKR • Fazit Page 2

Verursacherprinzip Grundidee der Prozesskostenrechnung „Gemeinkosten sollen mit der PKR nicht mehr über Zuschlagssätze umgelegt werden, sondern anhand der tatsächlichen Inanspruchnahme verrechnet werden“ Page 3

Steckbrief • In 60er Jahren noch Verkäufermarkt, keine „große“ KoRe notwendig • Im Folgenden Entwicklung zum Käufermarkt und starker Anstieg der Gemeinkosten • Verlagerung des Kostenfokus von produzierenden auf indirekte Bereiche • PKR soll die Mängel der traditionellen KoRe-Verfahren ausgleichen • Statt Kostenstellen werden nun kostenstellenübergreifende Prozesse betrachtet  prozessuale Sichtweise • Fokus auf standardisierte und sich wiederholende Prozesse Page 4

Ziele • Erhöhung der Kostentransparenz • Unterstützung des Gemeinkostenmanagements • Effizienter Ressourceneinsatz • Bereitstellung von Kosteninformationen • Verursachungsgerechte Verteilung der GK • Optimierung der Kalkulations- und Informationsgrundlage zur Preisbildung Page 5

PKR vs. Activity-based Costing Page 6

Aufbau und Vorgehen zur Implementierung einer PKR 1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse 2. Schritt: Bestimmung der Maßgröße 3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge 4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze 5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten Page 7

1. Schritt: Tätigkeits- u Prozessanalyse • Tätigkeitsanalyse auf Kostenstellenebene • Instrument der Tätigkeitsanalyse: z.B. Befragung der Kostenstellenleiter • Sachlich verknüpfte Tätigkeiten (einer Kostenstelle) werden zu Teilprozessen gebündelt • Leistungsabhängige Teilprozesse • Leistungsunabhängige Teilprozesse • Sachlogisch zusammenhängende Teilprozesse werden dann zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen verdichtet Page 8

Überblick: Tätigkeits- u Prozessanalyse Page 9

2. Schritt: Bestimmung der Maßgrößen • Parallel zur Teilprozessbildung werden die Prozessgrößen (Anzahl der Teilprozessdurchführungen) ermittelt • Der Kostentreiber (Anzahl der Hauptprozessdurchführungen) bildet die Maßgröße für die Kostenentstehung im Hauptprozess • Die Maßgröße bestimmt die Abhängigkeit der GK, also die prozentuale Verteilung der GK auf Teil- und Hauptprozesse Page 10

3. Schritt: Ermittlung der Prozessmenge • Je Hauptprozess muss die entsprechende Prozessmenge ermittelt werden • Im Idealfall implementiert man hierzu in der DV ein Berichtstool • Beispiel für die Prozessmengen im Vertrieb ist: Anzahl der vom Vertrieb bearbeiteten Auftragspositionen Page 11

4. Schritt: Ermittlung der Prozesskostensätze • Ermittlung der Kosten je Prozessmengeneinheit: • Hierbei wird eine proportionale Beziehung zw. Prozessmenge und Prozesskosten unterstellt (kein Erfahrungskurveneffekt) Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge Page 12

5. Schritt: Kalkulation der Prozesskosten • Verrechnung der Prozesskosten auf die einzelnen Produkte • Hierzu muss ermittelt werden, wie viele Prozessmengen-einheiten jedes Produkt in Anspruch genommen hat • Somit ist eine verursachungsgerechte Verteilung der GK auf die Produkte gewährleistet Page 13

Praxisbeispiel Rasselstein Einführung • Die Rasselstein GmbH ist ein Tochterunternehmen der ThyssenKrupp Steel AG • Sitz: Andernach • Einziger deutscher Weißblechhersteller • ca. 1,4 Mio Tonnen im Jahr bei einem Jahresumsatz von ca. 1,1 Milliarden € • 2.300 Mitarbeiter • PKR wird in Bereichen Vertrieb u Beschaffung angewandt Page 14

Praxisbeispiel Rasselstein 1. Schritt: • Tätigkeitsanalyse durch Befragung des Kostenstellenleiters • Teilprozesse im Beschaffungsbereich sind unter anderem • Bedarffeststellung • Anfragen tätigen • Angebote vergleichen • Bestellung auslösen • Warenannahme • Abfallentsorgung • ...... Page 15

Praxisbeispiel Rasselstein 1. Schritt: • Hauptprozesse bilden die 5 Kernaufgaben: • Materialeinkauf • E-Procurement • Lagerwirtschaft • Einkauf Investitionen / Dienstleistungen • Abfallentsorgung Page 16

Teilprozesse Hauptprozesse Empfangende KST Materialeinkauf 1.Bedarfsfeststellung 2.Anfragen tätigen 3.Angebote vergl. 4.Bestellung auslösen 5.Abruf Rahmenvertrag z.B. Veredelungsanlage 6.E-Procurement E-Procurement ... 7.Warenannahme 8.Warenprüfung 9.Warenausgabe Lagerwirtschaft 10.Einkauf Invest./DSTL Einkauf Invest./DSTL 11.Abfallentsorgung Abfallentsorgung 12.Leitung/Sekr. EK 13.Kreditoren-Bufü Praxisbeispiel Rasselstein 1. Schritt: Page 17

Praxisbeispiel Rasselstein 2. Schritt: • Kostentreiber = Anzahl durchzuführende Teilprozesse Page 18

Praxisbeispiel Rasselstein 3. Schritt: • E-Procurement  durchgängige Dokumentation aller Vorgänge • Somit können Prozessmengen leicht ermittelt werden Page 19

Praxisbeispiel Rasselstein 4. Schritt: • Sollzeit je Ausführung = Gesamtstunden des Teilprozesses Prozessmenge • Ø Stundensatz = Gesamtstunden des Hauptprozesses Gesamtkosten des Hauptprozesses Prozesskostensatz = Sollzeit je Ausführung * Ø Stundensatz Page 20

Ø Stundensatz: Praxisbeispiel Rasselstein 4. Schritt: Sollzeit je Ausführung: Page 21

Praxisbeispiel Rasselstein 4. Schritt: Prozesskostensatz Page 22

Praxisbeispiel Rasselstein 5. Schritt: • Die Hauptprozesskostensätze sind nun Basis für die verursachungsgerechte Verteilung auf die Kostenstellen • Bsp: die Veredelungsanlage gibt 10 Bestellungen lt. Rahmenvertrag in Auftrag, sie wird dafür mit einem Kostensatz von 1,82 € je Bestellung belastet  insgesamt 18,20 € Page 23

Vor- und Nachteile der PKR • Ergänzung zur KoRe  Erheblicher Mehraufwand durch PKR • PKR unterstellt proportionalen Zusammenhang zw. lma Prozesskosten und Leistungsmengen “keine Lerneffekte“ • Problematisch: Exakte Ermittlung von Prozessen u Mengen • Verantwortungsgefühl (für Ressourcen) steigt • Erhöhung der Kostentransparenz und Effizienz • Optimierung der Prozessgestaltung • Ermöglicht eine exaktere Preiskalkulation Page 24

Einsatz der PKR aber nur unter Wirtschaftlichkeitsaspekten! Fazit • Keine einheitliche Vorgehensweise in Literatur definiert  unternehmensspezifische Durchführung • Für größere Unternehmen empfehlenswert Page 25

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Page 26

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