I. Formulace strategie - PowerPoint PPT Presentation

slide1 n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
I. Formulace strategie PowerPoint Presentation
Download Presentation
I. Formulace strategie

play fullscreen
1 / 83
I. Formulace strategie
239 Views
Download Presentation
bern
Download Presentation

I. Formulace strategie

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Strategický management prezentace k projektůmPlzeň, 2009Katedra managementu, inovací a projektůdoc. Ing. Emil Vacík, Ph.D.

  2. I. Formulace strategie Formulace strategie

  3. Struktura strategického plánu Rozpočet výnosů Plán prodeje a marketingu Kalkulace nákladů , rozpočet provozních nákladů Plán výroby Plán zásob Plán investic Plán výzkumu a inovací Personální plán Finanční plán Rozpočet mzdových a sociálních nákladů Rozvaha, výsledovka, CF Rozpočet nákladů na logistiku Výdaje na V&V Investiční výdaje

  4. Vize, cíle, strategie • Hlavní vlastnosti vize: • Musí mít požadovanou šíři a hloubku, aby mohla dát dostatečné alternativní zdroje pro postavení dlouhodobých cílů. Zároveň musí odrazit požadavky a postoje vůči všem zainteresovaným (stakeholders). Musí vytvářet pozitivní pocity pro motivaci. • Na vizi je třeba se dívat z různých pohledů, které jedině mohou dát jednotné kompromisní řešení, vzhledem k budoucímu rozvoji organizace. • Zákaznická orientace vize. Praxe zpracování vizí však ukazuje, že není nejchytřejší nabízet přímo výrobek, ale skutečnou potřebu zákazníka, kterou produkt splňuje. • Deklarace sociální politiky. Z vize musí být patrná zodpovědnost za zákazníky, ale také za zaměstnance, ekologický subsystém a pod. Vize musí mít přesně vymezený časový horizont!

  5. Vize, cíle, strategie • Struktura vize: • Zákazníci dotyčného strategického záměru. • Produkt a jeho výjimečnost. • Popis trhu a jeho segmentů. • Technické, technologické a užitné přednosti produktu. • Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) • Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). • Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). • Veřejná image. • Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Vize musí být v dílčích bodech formulována tak, aby byl zřejmý nejen současný stav, ale i předpokládaný budoucí stav vztažený ke konci zvoleného časového období – jasně patrná změna.

  6. Vize, cíle, strategie Správně definovaný cíl musí být SMART: • Srozumitelné pro všechny zúčastněné; • Jednoznačné – bez možnosti dalších interpretací; • Být výzvou; • Být všemi, kteří mohou ovlivnit dosažení akceptovány; • Akční; • Provázány vertikálně i horizontálně; • SPECIFICKÝ (SPECIFIC) • MĚŘITELNÝ (MEASURABLE) • NÁROČNÝ (AMBITIOUS) • VÝSLEDKOVÝ (RESULT ORIENTED) • ČASOVĚ VYMEZEN (TIME FRAMED) = • Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; • Zobrazují vždy cílový stav; • Jsou podkladem pro implementaci strategie.

  7. Vize, cíle, strategie • Zásady formulace strategií: • Strategie musí být chápána jako specifický postup vedoucí k naplnění stanoveného cíle. • Strategie může být obecně kategorizována do skupin uváděných v literatuře – nepostačuje to pro její přesné vymezení. • Musí se vždy sledovat logika formulovaných strategií – tj. shoda mezi všemi formulovanými aktivitami. Existuje nebezpečí zvolit postupy, které jsou vzájemně protichůdné, jako celek se tím organizace oslabuje. • Strategie je vždy spojena s vynakládáním prostředků. Musí být rovněž zdrojově zajistitelná. Uvedené strategie musí být následně předmětem testování v rámci strategické analýzy.

  8. Vize, cíle, strategie • Jak sestavit vizi, cíle a strategie strategického rozvoje organizace: • Informace o organizaci pro kterou plánujeme rozvoj, z nichž jasně vyplynou kompetence pro realizaci strategického záměru. Vymezit plánovací období; • Stručná analýza současných i minulých výsledků na jejichž základě lze dovodit postavení, které organizace zaujímá a podstatné vývojové trendy; • Rozpracování hlavních komponent vize – přesně stanovit současnou pozici i cílový stav; • Detailní stanovení dlouhodobých strategických cílů vycházejících z vize a časově z ní vycházejících; • Přehledně zpracované postupy (strategie) pro dosažení parametrizovaných cílů.

  9. Analýza prostředí Analýza prostředí hodnotí připravenost organizace realizovat svůj strategický záměr a hledá nejlepší alternativy z hlediska příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek organizace. Na tyto je nahlíženo jako na identifikovaná rizika.

  10. Analýza prostředí • Analýza musí všech složek prostředí musí být podřízena jeho dopadu na strategický záměr(nikoli na organizaci). • Analýza všech složek prostředí se nesmí omezit pouze na konstatování, ale musí vyvodit i trendy, které mohou výrazně ovlivnit strategický záměr. • Analýza externího prostředí (technologie, ekologie) se musí jednoznačně vztahovat k externím fenoménům, které podmiňují konkurenceschopnost organizace naplnit strategický záměr. • Analýza interního prostředí musí prověřit schopnost (potenciál) podniku strategický záměr naplnit. • V analýze interního prostředí má své nezastupitelné místo finanční analýza. Bez relevantní interpretace směřující k finanční síle podmiňující naplnění strategií je bezcenná. Výstupy z analýzy prostředí musí být jediným podkladem pro sestavení matic EFE a IFE.

  11. Zpracovat tabulku externích faktorů (Příklad: 5 × O , 5 × T – nutná symetrie O, T) Přiřadit každému faktoru váhy v rozsahu 0,00 až 1,00 podle důležitosti příležitosti nebo hrozby pro úspěšnost v oboru obecně. Suma vah O, T je rovna 1,00. Ohodnotit jednotlivé faktory stupněm vlivu na výchozí vizi strategického záměru i stanovené cíle a strategii bez ohledu, zda se jedná o O nebo T. Stupnice vlivu: 4 = nejvyšší 3 = nadprůměrný 2= střední 1 = nízký Násobit váhu a stupeň vlivu u každého faktoru. Sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů. Hodnocení výsledků externí analýzy – matice EFE: Interpretace výsledku:Celkový vážený poměr ukazuje citlivost záměru na externí prostředí. Vysoká citlivost = 4, nízká citlivost = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ

  12. Zpracovat tabulku interních faktorů (Příklad: 5 × S , 5 × W – nutná symetrie S,W) Přiřadit každému faktoru váhy v rozsahu 0,00 – 1,00 podle důležitosti silné nebo slabé stránky pro úspěšnost v oboru obecně. Suma vah S, W se rovná 1,00. Ohodnotit jednotlivé faktory takto: 4 = největší S 2= malé W 3 = malé S 1 = největší W 4. Násobit váhu a hodnocení u každého faktoru. 5. Sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů. OBĚ MATICE MUSÍ BÝT SPRÁVNĚ INTERPRETOVÁNY Hodnocení výsledků interní analýzy – matice IFE: Interpretace Celkový vážený poměr hodnotí interní pozici podniku vzhledem k jeho ambicím naplnit strategický záměr. Nejlepší hodnocení = 4, nejhorší = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ

  13. Jak provádět strategickou analýzu: Zpracování vstupních údajů; Generování alternativních strategií; Výběr konečné strategie. Strategická analýza • Vstupem do procedur strategické analýzy jsou: • představa formulovaná na základě prvotní vize a strategických cílů; • informace získané z provedené analýzy podnikatelského prostředí. Analytické metody jsou použity vždy účelově. Použijí se taková skupina metod, které prověří původně formulovanou představu managementu.

  14. Strategie s ohledem na TOWS Příležitosti Hrozby Silné stránky Komparativní výhoda, využívat soulad zdrojů a poptávky Mobilizace zdrojů pro překonání hrozeb Slabé stránky Investice do produktů, sklizeň, kooperace Důraz na management rizik Při hledání vhodné strategie se přihlíží k výsledkům zjištěným analýzou prostředí, u matic EFE a IFE, tj. jaké profily jsou dominantní. Závěry se musí porovnat s předpoklady a zdůvodnit.

  15. Matice TAS - výběr optimální strategie: Doporučuje se strategie s nejvyšším CV

  16. V jaké situaci a jakém stavu se organizace nachází v současnosti? Kam má ambice se v daném čase dopracovat? Má organizace relevantní růstový (rozvojový) potenciál pro naplnění svých strategických ambicí? Jak lze vytčených cílů nejlépe dosáhnout? Na jaké vlivy je daný záměr nejvíce citlivý(okrajové podmínky)? Je účelné zvolenou strategii korigovat? Otázky, na které musí být v závěru strategické analýzy odpovězeno: Pro strategickou analýzu obvykle nestačí provést matice IE, TOWS a SPACE

  17. Korekce vize, cílů, strategií • Musí se prověřit všechna zásadní zjištění z provedených analýz prostředí a strategické analýzy. • Musí se identifikovat (vyjmenovat) poznaná rizika (z analýz prostředí) a posoudit jejich dopad na strategii (kvalitativní hodnocení dopadu rizika). • Musí se diskutovat původní formulace vize, cílů a strategií se zjištěnými závěry, které vyplynuly z analýz. • Musí se provést úprava/potvrzení obsahu vize, podoby cílů a být zvolena definitivní strategie. Výstupem je definitivní podoba vize, přesně vymezené cíle a zvolené strategie k jejich dosažení se kterými se vstupuje do implementace

  18. Stanovení závažnosti rizik – volba strategie Kvalitativní ohodnocení rizika • Nepatrná pravděpodobnost výskytu • rizika (0% - 20%) – k události by mohlo • dojít za velmi výjimečných okolností • (je překvapivá). • 2.Nepravděpodobný výskyt rizika • (20% - 40%) – k události by mohlo dojít • za určitých okolností (je připustitelná). • 3.Pravděpodobný výskyt rizika • (40% - 60%) – k události by mělo za jistých • okolností dojít (je reálná). • 4. Vysoká pravděpodobnost výskytu • rizika (60% - 80%) – k události při • předpokládaném vývoji dojde • (je očekávatelná). • 5. Jistý výskyt rizika (80% - 100%) • – k události musí dojít (je jistá). 5 RISK APPETITE(MÁ VŽDY SPECIFICKÝ PRŮBĚH) 4 3 Odhad dopadu rizika 2 1 1 2 3 4 5 Pravděpodobnost výskytu rizika • Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci • nižšího managementu a zaměstnanců; • 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci • středního managementu; • 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje • účast středního a vyššího vedení společnosti; • 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového • vedení a správní rady; • 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je • závažný a trvalý. Rizika ležící nad linií, která byla určena jedinečně pro daný podnik a strategii jsou rizika OHROŽUJÍCÍ NAPLNĚNÍ STRATEGIE

  19. Finanční plán • Naznačuje způsobilost firmy z hlediska zdrojů formulovanou strategii naplnit; • Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity (stanovených cílů) v daném období. • Na základě stanovených dlouhodobých cílů se předběžně určí cíle krátkodobé (1 rok) naplňující střednědobé plánovací období. • Struktura finančního plánu sestává: • plánu tržeb; • plánu investic; • plánu nákladů; • plánované výsledovky*; • plánovaná rozvahy*; • plánovaného cash-flow; • * povinné Postup při tvorbě finančního plánu musí být jasně okomentován V rámci hodnocení finančního plánu musí být testovány zvolené indikátory výkonnosti (ukazatele)

  20. Implementace strategie: Implementace strategie bez použití BSC Implementace strategie s použitím BSC

  21. Smysl a zadání projektu • Implementace strategického plánu do prostředípodniku: • Výchozí strategický plán; • Parametrizace krátkodobých cílů; • Rozpočet, plán investic, finanční plán; • Organizace způsobu implementace strategického plánu; • Motivace a vedení lidí; Implementace pracuje s kratšími časovými horizonty.

  22. Úkoly managementu při implementaci strategie FORMULACE STRATEGIE Krátkodobé cíle • Plánování: • Alokace zdrojů; • Rozpočty; • Finanční plány; • Časové harmonogramy; • Organizování: • Projektové řízení; • Organizační struktury; • Stanovení výkonnostních • metrik; • Vedení lidí: • Motivace; • Kultura v organizaci; Podklady pro hodnocení a controlling

  23. Výchozí strategický plán • Především se musí vycházet z: • popisu cílového stavu podniku (vize, cíle, strategie); • naplnění vymezeného prostoru strategickými cíli (směr přítomnost budoucnost); • časová posloupnost 1 rok, celkový výhled stačí 2-3 roky; • čím kratší čas, tím nižší je volatilita rizik; • implementace prochází skrze organismus podniku (průnik plánování a organizování) – nutno uvést do souvislosti strategické cíle a organizační strukturu;

  24. Stanovení a parametrizace krátkodobých cílů Krátkodobé cíle musí být rovněž SMART.

  25. Vertikální (specifikuje a zařazuje plánované aktivity do hierarchie organizační struktury); Horizontální (určuje úkoly v konkrétní správní jednotce organizace); Časová (specifikuje termíny úkolů); Plánovací činnosti Vychází se ze stanovených krátkodobých strategických cílů.

  26. Vývoj investičních aktivit podniku během plánovacího období je zpracován v plánu investic. Plán investic vychází z jasně formulovaných krátkodobých cílů, kde je již investice konkretizována (feasibility study byla již provedena dříve – o investici je již rozhodnuto); V investičním plánu musí být jasně stanoven rozpočet pro investiční fázi, vymezen okamžik aktivace – uvedení do provozu a udáno provozní CF. Současně k investičnímu plánu se váže plán odpisů: poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM. Odpisy se stanovují jako: setrvačný blok + odpisy nově pořízeného IM = celkový objem odpisů Plánování investic

  27. Podle období - krátkodobé; Roční rozpočty výnosů, nákladů a zisku; Výnosy se rozpočtují včetně transakčních nákladů; Přímé náklady se rozpočtují druhově nebo účelově (vztaženo k organizační struktuře); Režie se rozpočtují vzhledem k relevantní rozvrhové základně Rozpočty Dílčí rozpočty je zapotřebí patřičně okomentovat.

  28. Konstruovat rozpočet tržeb; Stanovit předpokládané transakční náklady; Stanovit rozpočet výnosů za dané období; Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit: Inovace – samostatný rozpočet na V&V; Investice – viz investiční plán. Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; Určit nezbytné režie; Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy: Inflace; Parity měn; Daní. Zapracovat závěry do finančního plánu; Konstrukce rozpočtu při implementaci strategie

  29. Stanovení limitu variabilních nákladů (parametrem je rmin) : Q * c – FN – rmin * Q * c vn = , kde rmin= zisk / výnosy Q (GROSS MARGIN) Stanovení limitu fixních nákladů (parametrem je Zmin) : FN = Q * (c – vn) – Zmin , kde Zmin= minimální zisk Stanovení minimální výše ceny: FN + Zmin FN + vn * Q c = + vn , c = Q Q * (1 – rmin) Limitování parametrů na základě BEP

  30. Na základě stanovených KPI a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. Postup při tvorbě finančního plánu • Struktura finančního plánu sestává: • plánu tržeb; • plánu investic; • plánu nákladů; • plánované výsledovky; • plánovaná rozvahy; • Plánovaného cash-flow

  31. Výsledek z provozní a finanční činnosti udává hospodářský výsledek za běžnou činnost, ten se zdaňuje daní z příjmů. Mimořádný výsledek podléhá rovněž zdanění. HV = výnosy – náklady Plánování výsledovky Agregované přístupy určují prognózu budoucí výše tržeb jakožto časovou řadu - trendové křivky, které promítají trendy z předcházejícího období do vývoje v plánovacím časovém horizontu; - Nevýhodou agregovaných metod je, že nerespektují změny externích faktorů, které mohou objemy prodejů podniku ovlivňovat, ale ani strategii podniku v oblasti tržního zaměření produkce. Desagregovaný přístupje založen na rozčlenění výrobního programu do určitého počtu komodit, které se plánují separátně v členění podle konkrétních trhů. - Desagregovaný přístup umožňuje vytvářet scénáře tržeb, a tak posilovat připravenost podniku na zvládání situací při vzniku odchylek skutečnosti od plánovaných hodnot. Finanční náklady zahrnují skutečný vývoj splátek úroků

  32. Jednotlivé části výsledovky • + Tržby za prodej zboží • - Náklady na prodej zboží • OBCHODNÍ MARŽE • II + Tržby za prodej výrobků a služeb • +/- Změna stavu zásob • - Spotřeba materiálu, energie • +/- Služby • PŘIDANÁ HODNOTA • - osobní náklady (mzdy, sociální a zdravotní pojištění) • - daně a poplatky (silniční, z nemovitosti apod.) • + Jiné provozní výnosy (prodej investičního majetku, výnos ze sankcí) • - Jiné provozní náklady (zůstatková hodnota investičního majetku, pokuty, odpis pohledávek) • - Odpisy nehmotného a hmotného investičního majetku • + zúčtování rezerv, časového rozlišení a opravné položky do provozních výnosů • - zúčtování rezerv, časového rozlišení a opravné položky do provozních nákladů • + Součet provozních výnosů (I + II + III + IV) • - Součet provozních nákladů (I + II + III + IV) • * PROVOZNÍ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK • + Finanční výnosy (tržby z prodeje cenných papírů, přijaté úroky) • - Finanční náklady (náklady na pořízení cenných papírů, placené úroky) • + zúčtování rezerv a opravných položek do finančních výnosů • - zúčtování rezerv a opravných položek do finančních nákladů • + Součet finančních výnosů (V + VI) • - Součet finančních nákladů (V + VI) • ** HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK Z FINANČNÍCH OPERACÍ • Základ z * + ** • DAŇ Z PŘÍJMŮ ZA BĚŽNOU ČINNOST • * + ** - daň z příjmů za běžnou činnost • A HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA BĚŽNOU ČINNOST • + mimořádné výnosy (změny v metodice účetnictví) • - mimořádné náklady (změny v metodice účetnictví) • DAŇ Z PŘÍJMŮ Z MIMOŘÁDNÝCH ČINNOSTÍ (když je > 0) • B MIMOŘÁDNÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK (mimořádné výnosy – daň z příjmu z mimořádných činností) • HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ (A + B)

  33. Rozdělení zisku Zavádění RůstZralost Pokles Soubor pravidel týkající se způsobu rozdělování zisku na zisk určený pro výplatu dividend a podílů na zisku a na zisk posilující fondy ze zisku, resp. nerozdělený zisk (zadržený zisk), který je důležitý pro investiční rozvoj podniku Vysoká míra, klesající tendence Velikost tržeb Vysoká míra dividend Malé dividendy, tendence růstu Čas Žádné dividendy Dividendy se daní!

  34. Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku; Stálá aktiva – plánují se na základě investičního plánu (nutno paralelně stanovit pro výsledovku objem vzniklých odpisů = setrvačný blok + odpisy z nové investice) Oběžná aktiva – plánují se: Agregovaně k tržbám ; Desagregovaně pomocí obratových ukazatelů (přesnější). Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál; Vlastní kapitál: Základní kapitál se obvykle v plánovacím období nemění (rozhodnutí vlastníků – valná hromada); Fondy - možnost navyšovat/rozpouštět dle potřeb; Hospodářský výsledek – přenáší se z výsledovky (nerozdělený zisk) Cizí kapitál: Stávající úvěry úročené dopočítá se jejich vývoj podle splátkového kalendáře Úvěry neúročené - obvykle dodavatelské úvěry – závislost na tržbách; Potřebné nové úvěry – nutno dopočítat podle bilanční rovnosti (aktiva = pasiva). Úroky z těchto úvěrů se musí nově přenést do výsledovky a tuto upravit. Plánování rozvahy

  35. Zvýšení potřebných zdrojů ( + DPI) Z P FM + + + D T. T T T Snížení potřebných zdrojů ( - DPII) D * D T T Výpočet OA podle obratových ukazatelů Pokud se uvažuje zvýšení tržeb, pak se tato okolnost promítne do zvýšené potřeby oběžných aktiv: Z - zásoby; P – pohledávky; FM – finanční majetek; T – tržby; D – závazky z obchodního styku; Celková potřeba zvýšení zdrojů pro krytí oběžných aktiv: D POA = + DPI – D PII Celková potřeba zvýšení zdrojů pro krytí majetku: D PA = D POA – ROS * D T

  36. Změna v přírůstku aktiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Změna v úbytku aktiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v přírůstku pasiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v úbytku pasiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Při zvýšení tržeb dochází k: zvýšení plánu stálých aktiv a objemu financování; zvýšení plánu oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, finanční majetek) a objemu financování; snížení plánu krátkodobých závazků z obchodního styku; zvýšení hospodářského výsledku a s tím zvýšení položky pasiv. Další pravidla pro stanovení položek rozvahy

  37. Podíl cizího kapitálu na celkovém kapitálu. Použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Podmínkou je, že cizí kapitál přinese podniku více než sám stojí. Musí být splněna nerovnost(bez vlivu zdanění) U/CK < EBIT/A < EBT/VK U/CKNáklady na cizí kapitál EBIT/A Výnosnost aktiv EBT/VKVýnosnost vlastního kapitálu Ziskový účinek finanční páky musí být větší než 1 A/VK * EBT/EBIT > 1 Cenu cizího kapitálu snižuje daňový štít – úroky snižují daňový základ. Podmínkou jeho působení je, že podnik dosahuje zisk. Při velkém objemu produkce a velkém EBIT je vliv finanční páky minimální. Finanční páka Je zapotřebí testovat přiměřenost zapojení cizího kapitálu.

  38. Řízení cash - flow • PŘÍJMOVÁ ČÁST – inkaso pohledávek • Informace z prodejního oddělení – splatnost faktur; • Informace o příjmech z prodeje nepotřebných materiálových zásob; • Informace o příjmech z prodeje HIM a NHIM. • VÝDAJOVÁ ČÁST • Splatná výplata mezd zaměstnancům; • Splatný odvod daně ze mzdy; • Splatné odvody zdravotního a sociálního pojištění z mezd; • Úhrada záloh na daně z příjmu právnických osob, DPH, daně z nemovitosti, silniční daně apod. • Úhrada splatných dodavatelských faktur • Leasingové splátky • Splátky úvěrů Výkaz CF je nástroj prokazující likviditu implementovaného finančního plánu.

  39. Zisk z provozní činnosti před úroky a zdaněním (EBIT) Odpisy [+] Výnosy z účastí [+] Provozní zisk před investováním do pracovního kapitálu Změna stavu pohledávek [-/+] Změna stavu zásob [-/+] Změna nákladů příštích období [-/+] Změna stavu krátkodobých závazků [+/-] Změna krátkodobých bankovních úvěrů [+/-] Cash – flow z provozní činnosti Přijaté úroky [+] Přijaté dividendy [+] Placené úroky [-] Daně [-] Čistý cash – flow z provozní činnosti Sestavení výkazu Cash flow z provozní činnosti

  40. Cash – flow z investiční činnosti Nákup společnosti [-] Nákup neoběžných aktiv [-] Tržby z prodeje neoběžných aktiv [+] Čistý cash – flow z investiční činnosti Sestavení výkazu Cash flow z investiční činnosti

  41. Cash – flow z finanční činnosti Tržby z vydání vlastních akcií [+] Příjmy z dlouhodobých půjček [+] Splátky dlouhodobých půjček [-] Placené dividendy [-] Čistý cash – flow z finanční činnosti Sestavení výkazu Cash flow z finanční činnosti

  42. Možnosti zvyšování cash-flow Úprava platebních podmínek – zkrácení dob splatnosti faktur zákazníkům; Úprava platebních podmínek – prodloužení dob splatnosti faktur dodavatelům; Obě předchozí opatření vedou ke snižování hodnoty ukazatele cash-to-cash; Prodej pohledávek faktoringovým společnostem; Zvýšení cen vlastních výrobků a služeb; Snížení režijních nákladů; Omezení zásob; Eliminace vlivů sezónní poptávky; Cash – pooling (ustavení vnitropodnikové banky, která může účelně přerozdělovat volné peněžní zdroje); Pozitivně využívat cizího kapitálu (vliv finanční páky).

  43. musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; musí zabezpečit naplnění krátkodobých cílů; musí být popsatelná a srozumitelná vzhledem k delegovaným úkolům a činnostem; musí odrážet předpokládaný vývoj prostředí; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura; Organizační struktura

  44. Organizační struktura Rozhodovací procesy Podpůrné systémy Zaměstnanci Sdílené hodnoty a cíle Způsoby dosažení cílů Aspirační úroveň cílů Standardy a normy chování SOULAD INFRASTRUKTURY ORGANIZACE A KULTURY • MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI (MC - Management Competencies) jsou funkcí tří faktorů: podnikatelské etiky (E - Ethic), emocí (Emotion) a ekonomiky (E - Economy): MC = E3. • EMOCIONÁLNÍ STRÁNKA SPRÁVY A ŘÍZENÍ je zaměřena na dosažení maximálně možného souladumezi: • Infrastrukturálními funkcemi (fungováním) společnosti • Kulturou společnosti - zajištěním souladu a tvorbou • prostředí pro zajištění souladu: - organizační struktura (kompetence vnitřních subjektů a jejich jasná pozice v řetězci tvorby hodnoty) - operační a rozhodovací procesy (organizace, vstupy, vazby, kritéria, akce, výstupy a jejich formalizace) - podpůrné systémy (data, informace, jejich „ošetření“, motivace, sebereflexe, kontrola) - zaměstnanci (jejich úlohy, orientace, zájmy, aspirace, výběr pracovníků, tvorba klíčových způsobilostí a rozvoj intelektuálního kapitálu) - sdílených hodnot a cílů (poslání, vize a strategické cíle - - „o co společnosti především jde“) - způsobů dosažení cílů („jak cíle zajistíme“) - aspirační úrovně cílů a termínů jejich dosažení (“kdy a co považujeme za uspokojení strategických cílů“) - norem a standardů chování společnosti, jejích vnitřních složek a zaměstnanců („jak se budeme chovat při dosahování cílů“ - charta/kodex či firemní kultura v užším slova smyslu).

  45. Zapojení pracovníků • Prověřit, zda nelze danou práci zvládnout stávajícími pracovníky [organizační řešení]; • Prověřit, zda jde o potřebu krátkodobou či dlouhodobou; • Prověřit, zda nelze danou aktivitu outsourcovat [nákup služby]; • Stanovit, zda je nárůst mzdových nákladů (včetně povinných odvodů) přijatelný. • Plán zajištění a umístění pracovníků • Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: • profesní (popis práce); • kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); • časový (čas pro přijetí); • organizační (umístění do organizační struktury). Podpory rozšiřování pracovních míst – [v působnosti ÚP]

  46. Řízení lidského kapitálu • Plánování potřeby lidského kapitálu jako interní potenciál firmy • Znalosti : VŠ, ekonomika, obchod • Dovednosti: projektový management • Hodnoty, charakteristiky: jednání se zákazníkem Obchodní zástupci: Požadovaný počet Kvalifikovaní pracovníci Pohotovost 8 4 50% Tato zjištěná potřeba se již musí odrazit v rozpočtu osobních a sociálních nákladů.

  47. Vzdělávání pracovníků • Povinné ze zákona (kvalifikační školení [elektrikáři, jeřábníci, svářeči, řidiči], bezpečnost práce, požární ochrana); • Fakultativní v rámci karierního plánu; • Školení zvyšující pracovní kompetence; • Rekvalifikace. • Mzdová politika • Vyhlášená úroveň minimální mzdy; • Mzdová hladina a diferenciace na lokálním trhu práce; • Ekonomické možnosti a zájmy firmy: • mzda tarifní; • mzda smluvní; • bonusy a odměny; • Odstupné.

  48. Bariery motivace • Nedostatek znalostí • Špatná tvorba cílů • Špatná koordinace a komunikace • Nedostatek pracovních nástrojů • Špatné pracovní prostředí • Chybějící prostor pro vyšší úsilí • Direktivní vedení • Bylo dosaženo maxima možností • Prostředí již nemotivuje Snaha pracovníka Výkonnost pracovníka Hodnota odměny pro pracovníka • Odměny nejsou doceněním • Nevhodně zvolené motivátory • Konflikty s ostatními motivátory • Motiv vedení není respektován • Špatné měření výkonnosti • Nedostatek finančních zdrojů • Špatné chování vedení Odměna Motivační nástroje musí vycházet ze stanovených KPI.

  49. Implementace strategie: Implementace strategie bez použití BSC Implementace strategie s použitím BSC

  50. Smysl a zadání projektu • Implementace strategického plánu do prostředípodniku: • Výchozí strategický plán; • Parametrizace krátkodobých cílů; • Rozpočet, plán investic, finanční plán; • Organizace způsobu implementace strategického plánu; • Motivace a vedení lidí; Implementace pracuje s kratšími časovými horizonty.