סדנא לחשיבה פורצת ו- Re-Engineering

1. האם לסגור את המלון או "לבנותו" מחדש על רקע המשבר החריף והארוך בתיירות ? סדנא לחשיבה פורצת ו- Re-Engineering איגוד מנהלי בתי-מלון בישראל, נובמבר 2002 מרצה: מר. חן מיכאלי

2. אל אקצה, אל נסדק, אל תאומים, אל אפגניסטן ובחזרה אלינו ציוני דרך בשנה שחלפה

3. 10/00: תחילת האינתיפדה, הכרה מיידית בכך שמדובר על משבר של 6-12 חודשים, פעולות התאמה מידיות לרמת תפוסה של 30%. 7/01:הכרה בכך שגם שנת 2002 “הלכה”, שינוי State of Mindממשבר (זמני), למצב חדש (קבוע) - קיצוץ בדרג הניהולי הבכיר. הכנת תכנית קיצוצים נוספת להפעלה מיד לאחר החגים.

4. 10/01:ארועי 11/9 בארה”ב, מלחמה באפגניסטן, המשך האינתיפדה, כניסה לחורף, הערכות לרמת ביקושים אפסית של 20% ולתקופה ארוכה (שנה-שנתיים), שינוי ייעוד? סגירה?) או איפיון מוצר שונה, ועיצוב מחדש של המבנה הארגוני.

5. אמצעים שנוצלו בשלב ראשון לצורך “התאמה” • חל”ת לימודי ואישי • הוצאה לפנסיה מוקדמת • פיטורים • קיצור שבוע העבודה (מנהלים ועובדים) • ניצול מסיבי של יתרות חופש צבור

6. צמצום תקנים • פגיעה “נסבלת” ברמת השרות • הגדלת הנורמה לחדרנים, מלצרים, מפקחים, ושיפור התפוקות • צמצום בימי ושעות פעילות המחסנים • סגירת אגף לימי אמצע השבוע

7. השיקולים לסגירה או המשך הפעלה א. כמה עולה לסגור ב. כמה בכל זאת נצליח להכניס אם נמשיך להפעיל (פסימי-זהיר) ג. כמה מוכן הבעלים “לשלם” עבור המשך ההפעלה (בהנחה שיש דרך לממן)

8. ד. לאור סעיף ג’, איזה מוצר אפשר לעצב ולהפעיל בתקציב כזה, ועד כמה הוא שונה ואחר מהמוצר המקורי? האם השוק יקבל את זה? איך נעמוד מול התחרות? ה. בהנחה שעיקרן של התשובות על סעיף ד’ הוא חיובי, איך לבנות את מערך הוצאות כח האדם, כך שנוכל להמשיך ולהתקיים. * לסעיפים ד’ ו-ה’ השלכות ארוכות טווח על אופי הנכס והמוניטין שלו, ולכן הכרחי לשתף בהתלבטות את הבעלים.

9. הנחות עבודה א. משבר ארוך טווח, רמת ביקושים של 700,000-1,000,000 תיירים לשנה. ירידה של 65%. ב. ככל שירבו המלונות שיסגרו, כך ישתפר מצבם של אלו שישארו פתוחים ג. השוק מוכן לקבל שינויים במתכונת ההפעלה של המלונות ד. השוק יקבל בהבנה סגירת מלונות ופתיחתם מחדש בבוא היום ה. שוק תירות הפנים רלבנטי בירושלים רק בחגים וסופי-שבוע. ו. תפוסת ימי אמצע השבוע עד פסח, תעמוד על 10-15% בממוצע, פלחי שוק רלבנטים בדרך-כלל על לינה וארוחת בוקר.

10. ? כמה עולה לסגור עלויות מדידות כח אדם - עפ”י המקרה והנכס: אחזקה, טלפון ובטחון 5-10 משרות חודשיות חלק מהוצאות האחזקה: שרות מעליות, גינון, אחזקת מערכות אנרגיה - הרבה פחות ממלון פעיל, אך הוצאה מסוימת תמשיך ביטוח - מבנה כרגיל, צד ג’ מופחת, מעבידים יורד יחסית למצבה ארנונה - מופחתת, ניתן לקבל פטור של עד 6 חודשים פעם אחת בחיי הנכס דמי ניהול - עפ”י משא ומתן עם חברת הניהול

11. אגרות טלויזיה, אקו”מ וכבלים הסעדת והסעות עובדים שרותי מחשוב דמי חבר - התאחדות המלונות וכו’ טלפונים - דמי שימוש לבזק, שרות לספקי תקשורת, שימוש מופחת רכב המלון, רישוי, טסט פרסום - הוצאות שנעשו בעבר לתקופה עתידית

12. ייעוץ משפטי, רואה חשבון, הנהלת חשבונות חברות ייצוג, Utellוכו’ עלות פתיחה מחדש (גיוס כח-אדם, פרסום, הרצה, טיפול בציוד אחזקה ניקיונות, הדרכות וכו’) הודעה מראש (עלות חד פעמית)

13. עלויות בלתי מדידות נזק תדמיתי בענף ובקהילה (אלא אם-כן יש סגירה מסיבית של מלונות באזור) אובדן לקוחות קיימים ופוטנציאלים, חדרים וארועים אובדן עובדים טובים ומקצועיים, אשר מחזיקים ומביאים לקוחות עלות חודשית של מלון סגור 70-80,000 $ * לא כולל הוצאות בלתי-מדידות

14. 1. לאור העלות של סגירת המלון, למעשה הפסד תפעולי זהה או קטן ממנה, מצדיק המשך הפעלה (מבלי לקחת בחשבון הוצאות מימון, ריביות וכו’) 2. כמה מוכן הבעלים “לשלם” עבור המשך ההפעלה? 3. מה הערכתנו הזהירה-פסימית לתפוסה והכנסה?

15. מלון בן 300 חדר * הכנסות (הנחת עבודה 20% ב 100 $ לחדר תפוס), 1800 R/N ב 100 $. הערכת הכנסות - $180,000 תקציב של שכ”ע 80Kעפ”י “הארכיטקטורה” שלנו $130,00 הוצאות משתנות* 50Kעפ”י תמהיל המכירה הוצאות קבועות $50,000 ארנונה, בטוח $40,000 הקצבת הבעלים ($40,000) כמובן שמותרת סטיה של 5-10% מהנתון * עלות מזו”מ, הוצאות אחרות, אנרגיה, הוצאות אחרות

16. איך ניתן לבנות את מערך כח האדם במלון בתקציב חודשי של $80,000 ? תשכחו את כל מה שהכרתם בעבר מתחילים ממצב 0 אין דברים מקובלים, לא חייבים כלום לאף אחד כל מה שנרצה לעשות אפשרי, אין איגוד מקצועי, אין חוזים אישיים אין אלוהים !

17. ומה אנחנו עשינו ?

18. הגדרת המלון כמלון של 120 חדר State of Mindואיוש פונקציות ותפקידים בהתאם קביעת עלות שכ”ע חודשי לרמה של עד כ- $120,000 וכ- 60 מישרות חודשיות א. מינוי מנהלי תחום לשני מלונות או ב. מינוי ראשי מחלקות למנהלי שני תחומים ג. שחרור מספר ראשי מחלקות ד. פיטורי עובדים וראשי צוותים

19. ה. סגירת שרותי מזון ומשקאות למעט שרות לובי וארוחת בוקר בימי אמצע השבוע* ו. קניית מזון מספק חיצוני, או ממטבח מלון המלך דוד** ז. ביטול תפקידים, ואינטגרציה בין תפקידים ח. סגירת שטחי עבודה שלא מאויישים ט. בדיקה חוזרת של כדאיות ה-Outsourcingבתחומי משק, בטחון וסטיוארד * אובדן הכנסות ארועים ופגיעה “קלה” בתפוסה. איך שומרים את העובדים לשישי/שבת ? ** עדיין מצריך גרעין קטן של עובדים לעריכת המזון

20. פעולות שננקטו: ביטול תפקיד מנהל/ת משק והפיכת מנהל האחזקה למנהל אחזקה ומשק בית ביטול תפקיד אחראי סטיוארד והפיכת מנהל השרות למנהל שרות ושרותי מטבח הפיכת מנהל הרכש למנהל רכש ובטחון. הפיכת מנהל הקבלה למנהל קבלה תושב, האחראי גם על יחסי אורחים, מיחשוב, הזמנות ומרכזיה

21. סגירת משרד הארועים ושחרור המנהלת והמזכירה ביטול פונקציית מרכזיה ומוקד שרות והפעלתן ע”י הקבלה סגירת משרד ההזמנות ותפעולו מתוך הקבלה העברת מחסן מדים לאזור המחסן הכללי ותפעולם יחד ע”י 1/2 משרה (מרכז לוגיסטי)

22. ביטול פונקציות של שוזרת פרחים, מחסן מדים סגירת חדר אוכל עובדים ושימוש במלון המלך דוד להסעדת העובדים הכפפת חשבת השכר לחשב המלון וסגירת מחלקת משאבי אנוש ביטול פנוקצית מנהל תורן וביצוע התורנויות על-ידי אחראי משמרות ממחלקת בטחון אינטגרציה בין מחלקות החשב והביקורת בין מלונות המלך דוד ודן פנורמה וצמצום התקן בהתאם 1-2 עובדים

23. פקידת כ”א ומחסנאי יועסקו ב 1/2 משרה על-ידי מלון פנינת דן. מנהלי מחלקות מחזיקים 2-3 משמרות לשבוע במקום עובדים ביטול הסעות לעובדים למעט סופי-שבוע עריכת הסכם עם מסעדות בקרבת המלון להסעדת אורחים שיתוף פעולה עם מלונות שכנים (מזון, הסעות וכו’)

24. השינויים במבנה הארגוני של המלון 10/01 - 10/00 בשנה אחת !

27. שלושת שלבי השינוי שלב א’: הארגון מגדיר את האתגרים המאלצים אותו להשתנות, מתכנן תגובה וקובע יעדים. שלב ב’: השינוי הממשי מתרחש. השטן, מהמשל הידוע אורב בפרטים הקטנים של השלב הזה. זהו שלב הביצוע וההסתגלות למציאות קשה ומעשית. אנחנו כאן שלב ג’: הארגון סוקר את הישגיו ואת כישלונותיו. בשלב זה משלימים עם מגבלות ומסתגלים למציאות החדשה של העולם שלאחר השינוי.

28. היום שאחרי תהליך העיצוב מחדש של המבנה הארגוני נעשה אמנם היום כאילוץ, ועל-מנת לאפשר הישרדות, אך תרומתו האמיתית תבוא לידי ביטוי ביום שאחרי, בשיפור דרמטי ברווחיות, מול כל מה שהכרנו בעבר.

29. מלונות שישכילו להמשיך ולתפעל ברמת יעילות גבוהה בתחום כח-אדם ובשאר תחומי ההוצאות, ייהנו מרווח גדול ומשמעותי ביום בו תתחדש תנועת התיירות וזאת משום העובדה שהעליה בהכנסות תהיה חדה ומהירה ובשלב זה אם נשכיל לשמור על רמת הוצאות נמוכה, גם אם תעלה בהדרגה עליה מתונה, נביא לרווחיות משופרת אשר לא רק תפצה חלקית על נזקי העבר, אלא תהיה יעד לשמור עליו ולהשיגו במהלך העסקים השוטף של העסק, לשנים רבות קדימה.

30. היערכות ארגונית והובלה ניהולית (מנהיגות) בעת משבר יכולים לחרוץ את גורל הארגון, להתמודדות אפקטיבית עם אילוצי הסביבה העסקית ושימוש בהם כמנוף להבראה והתחזקות לטווח ארוך או לתוצאות עסקיות הרות גורל. זיכרו

31. בהצלחה