Proceskonsultation - facilitering af organisatorisk læring

1. Proceskonsultation- facilitering af organisatorisk læring Organisatorisk læring, 17/2 Thorkil Molly-Søholm Studielektor Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & cand. Psych. tms@learning.aau.dk Forskningsområder: leder- og talentudvikling, coaching, konsultation i organisationer, offentlig ledelse. Tidligere: 10 år i konsulentbranchen. Direktør i ATTRACTOR og Rambøll Management

2. Velkommen og storyline Hvad vil I især gerne høre om i dag ud fra kap 1+2? Cases, telefonkontakt og afklaringsmøder Oplæg + metoder Konsultationsopgave: Afklaringsmøde/formøde Frokost Forberede afklaringsmøde Gennemføre afklaringsmøde Design Program for dagen

3. Konsultation i organisationer-4 klassiske tilgange (Cummings IN Poulfeldt (2005)

4. Intern konsulent Konsulentroller og arbejdsform – 4 dimensioner ALC, AI, Narrativ, Løsningsorienteret, systemisk, OD mf. Ekspertkonsulent Proceskonsulent Ekstern konsulent

5. Case (finansverdenen) Før Afklaringsmødet: • Adm. Direktør i finansverdenen (formuepleje, ejendomsprojekter) • Chefgruppe - kursus i strategisk, proaktiv ledelse • Sat op af medarbejder Afklaringsmødet • Undersøger konteksten - tidligere chef, hans stil, organisationsforandring (indstillet af Adm. Dir. og besluttet af bestyrelsen). • Andres perspektiver og andres ønskede resultater - den Adm. Dir. kan ikke svare for andre end sig selv. Sender oplæg • ”Varm klædt på og god imod dyr” • Afbryder kontakt

6. In the momentfacilitation (”Vi har prøvet det her før. Det virker ikke...”) Meeting facilitation (Workshop-programmets flow fra start til slut) Procesdesign (udviklingsforløbet fra start til slut) 3 procesniveauer Pearce 2005

7. Case - Rådgivningsvirksomhed Tlf: • nyfusioneret stor afdeling (gammel uddannelsesafdeling nu dobbelt så stor) • prøvet at drøfte strategi og indføre nye arbejdsformer 2 gange før - havnet i ”modstand” • krav: at direktøren og 4 afdelingsledere samt repræsentant for hver afdeling er med. Afklaringsmødet: • kommer i stand 3 dage før (én afdelingsleder, én sekretær - ”vi har afstemt i ledelsen”). Fællesseminaret: • ”Strategiimplementeringen” og de nye arbejdsformer drukner i modsatrettede behov • (enhed 1: kollega blevet leder uden forventningsafstemning og rollesnak, enhed 2. Kan ikke forholde sig til strategien før deres enhed giver mening,enhed3. tilkøbt virksomhed uklar på konteksten og interne problemer, enhed 4. Ok med, men trætte af de andres bøvl og synes at ledelsen er svag...) • aftaler enhedsbaserede udviklingsforløb frem til næste fællesseminar

8. Faser i forandringer- det store billede, Hayes (2000) Ydre ændring,problemer, muligheder, inspiration • Hvornår kommer konsulenten ind i billedet? • Hvem har defineret ”problemet”? • Og hvordan er det blevet defineret? Implementering • Diagnosti-cering af behov og mål og beslutning Genkendelse af behov for ændring Planlæg-ning Evaluering

9. Fælder i problemdefinitionen Fælde 1 - der er en adskillelse imellem den der definerer problemet og den som defineres som et problem. Ex: Chefen definerer, at mellemlederne har en mangel. Han bestiller et kompetenceløft uden at involvere mellemlederne • fokus på inddragelse af linielederne • Fælde 2 - Løsningen (det udtrykte forandringsønske) er frembragt vha. fortidsorienteret, lineær tænkning. Man vil altså skabe fremtiden på basis af fortidens problemer. • Ex: analysen viser at der har været en fejlrate på 11% i det seneste års leverancer af sofaer • arbejd med fremadrettet strategi: hvad er de vigtigste resultater i skal lave som afdeling i det kommende år?Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål. Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen?

10. Case - Styrelse (1) Afklaringsmødet (chef, 6 enhedsledere, tillidsmand): • En gammel hæderkronet statslig institution • skåret ned med ca 60% af medarbejderstaben over de sidst 10 år. • Mængden af arbejdsopgaver er ikke reduceret tilsvarende. • Den teknologiske inovationshastighed på området er meget stor og stiller afgørende spørgsmål ved måder man altid har løst flere af kerneydelserne. • Arbejdspladsen er præget af dårlig trivsel, højt sygefravær og mange manifeste problemer og konflikter imellem ledere og medarbejdere. • Pga af virksomhedens status som højt specialiseret vidensinstitution på fagområdet har man dog ikke mistet mange nøglemedarbejdere • Fokus: at ”gøre noget ved de synlige problemer” – konflikterne og samarbejdsvanskelighederne leder - medarbejder • Mål: – at afklare gensidige forventninger til henholdsvist lederadfærd og medarbejderadfærd (5 statements). • Middel: et forløb der består af et 2 dages seminar og en halv dags opfølgning over et halvt år. Sideløbende vil ledelsen lave opfølgning på de løsninger og aftaler, der bliver lavet.

11. Case - Styrelse (2) Seminaret: • halvvejs i seminaret – arbejdsprocessen kører efter bogen men frustration og manglende engagement og en udtalt oplevelse af manglende relevans, da der ikke som forventet er særlig mange gevinster at hente i at definere mere konstrukltive samarbejdsformer. • Et oplæg om organisationsforståelser og hvad der driver og skaber en organisations fremtid (den heliotropiske organisationsforståelse) ændrer billedet totalt. • Fører til dybe refleksioner over egen situation – bevidsthed om uudtalte negative forestillinger om fremtiden som prægede dem, enighed om behovet for at tage til genmæle overfor usikkerheden og depressionen ift fremtiden og gå ind og definere ”ambitiøst-realistiske” fremtidsbilleder på enhedernes områder. • Programmet ændres radikalt • Fastlæggelse af fremtidsbilleder på alle enhedsområderne. Etablering af arbejdsgrupper og planer for møder med direktionen så fremtidsbilleder kan blive udmøntet i mål og strategier. Opfølgningsarrangement: • Fokus: opfølgning og implementering af strategier i enhederne. • Problemer igen - spild af tid/andre behov • Behov nu: prioritering af opgaver og arbejdsmængde

12. Respons Formøde Design Tlf-kontakt Den gode start (Dahl og Juhl)

13. Første henvendelse (Telefonkontakten) • Telefonkontakt: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem?, hvilket fokus? Hvilke sagsrettede og konsulentrettede behov har de? Budsrunde/salgsmøde/anbefalet/tvunget m.m.? • - Hvem skal repræsenteres til mødet? (første systemafgrænsning!!) • Orientering om virksomheden • Fremsend dagsordensforslag Hej XX Lige til min forberedelse - Hvad er de vigtigste ting vi skal nå omkring på fredag? For mit vedkommende har jeg brug for at blive orienteret om jeres organisation, hvilke strategiske mål udbyttet af dette kursus skal understøtte og så vil jeg gerne have en fornemmelse af kursisternes kommunikative niveau og deres typiske, vigtigste behov, så vi kan udvælge de teknikker og tilgange som bedst vil kunne bruges her. Endvidere lidt om deres læringsstil og lyst/evne til at sidde på skolebænken. Du har kort berørt begge I vores tidligere samtale. Og så synes jeg vi kunne diskutere hvordan vi bedst hjælper dem til at bringe redskaberne ind I deres hverdag. Det bliver os to? Mvh Thorkil • Hej Thorkil • Udover de punkter, som du nævner, så har jeg et behov for at høre mere om • jeres måde at arbejde på/jeres didaktiske tilgang og om jeres erfaringer • fra tilsvarende opgaver. Men du skal selvfølgelig også klædes ordentligt på • omkring vores organisation og den hverdag vores kursister typisk befinder • sig i. • Så en grov dagsorden kunne se sådan ud: • XX's organisation i Danmark - herunder udfordringer i forhandlerledet • Kursistprofil - herunder kompetenceniveau, læringsstil og hverdag • Målet med kurset • Kritiske succesfaktorer - før, under og efter kurset • Din tilgang og erfaring • En skitse til forløbet • Og ja, der kommer ikke andre • Bedste hilsen • xxx

14. Fig. 1 The consultancy space -Inddrag dem som er påvirkede af eller som kan påvirke ”sagen/muligheden/problemet” -Altid 3 niveauer Organization Group Punctuation of system Punctuation of time Proces Meeting Individual The moment Narrative position OD position Systemic position Solution-focused position Appreciative position Strategic position Punctuation of position

15. Afklaringsmødet – en minimalmodel - fokuspunkter til en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde Interventionen Relations-opbygning De ønskede resultater Forandrings-ønske og kontekst

16. Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning • Relations-opbygning • Indledende smalltalk (NB: VestJylland vs andre) • Den kierkegaardske ydmyghed (- spørg til og forstå deres situation før du foreslår løsninger) • Den Langske anerkendende tilgang (anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m.m.) • Den Luhmanske tillid (vær gennemsigtig fagligt, fortæl og vis dig selv fagligt)

17. Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”) "At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der". Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere, end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Hvis jeg ikke gør det, så hjælper min mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og herved forstå, at det at hjælpe ikke er det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstå, hvad den anden forstår. Tag et menneske i lidenskab, lad det være så, at han virkeligheden har uret. Dersom du ikke kan begynde således med ham, at det ser ud, som var det ham, der skulle belære dig, og dersom du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et ord af dig, med tilfredsstillelse finder i dig en velvillig og opmærksom tilhører. Kan du ikke det, så kan du heller ikke hjælpe ham«

18. Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka...) Forandrings ønske og kontekst Interventionen Resultater

19. Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske. • Konteksten • Kerneydelser? • Historik? • Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder? • Virksomhedsplan/årsplan/strategi? • Dette projekt - andre projekter? Timing? Forandringsønske • Hvad vil I hver isærpege på at vi skal arbejde med?? • Hvordan er behovet blevet til?? NB: Procesmæssig udfordring ved skift fra relationsopbygning til resten af afklaringsmødet - lav kontrakt!

20. Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtid • Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål i en multiversoptik. • Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvordan understøtter det de strategiske målsætninger? • Hvis dette uddannelsesforløb har skabt nogle rigtig gode resultater, hvad er det så jeres ledere kan? Hvilke organisatoriske effekter giver det? Beskriv det! • Hvis vi er lykkedes godt (med at teamorganisere direktionssekretariatet), hvordan fungerer jeres hverdag og samarbejde så? Hvilke typer opgaver løses bedre? Hvem har gavn af det? Afklaringsmødet 3 - Resultatet

21. Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen • Grundspørgsmålet: • Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende forslag om interventionen? Eller skal man drøfte interventionen med kunden på mødet? • Når interventionen drøftes på mødet • - konsulenten mere i karakter som ekspert

22. Øvelse afklaringsmøder • Navngiv konsulentfirmaet • Del rolle ud til rekvirent og caseroller og forbered casen • Der ringes op (beskrivelse af forandringsønske og organisation, afgrænsning af mødedeltagere) • Afklaringsmødet gennemføres (25 min) • Evaluer metodebrug og dens effekt

23. Case – Integreret daginstitution Tlf: • Bodil (lederen) fortæller at der er problemer med forældresamarbejdet. Nogle forældre opfører sig som krævende børn på deres børns vegne, andre overlader al opdragelse til pædagogerne, en tredje type er overengageret i kemifrit miljø, økologisk mad og moderne pædagogiske principper. Der er mange småkonflikter. Forældrene har klaget til forvaltningen over samarbejdsmiljøet. Noget må gøres, men de har ikke mange penge. • Ulla (meget erfaren pædagogisk leder af de store børn-afdelingen) og Kim (ny pæd leder af småbørn) skulle nok med til afklaringsmødet Afklaringsmødet: • Ulla mener, at de zigzagger ift forældrene. Alt for meget lades gå upåtalt forbi. Det er især i småbørnsafdelingen at der skal lægges en linie så der ikke kommer forvirrede forældre til hendes afdeling senere. Mange af de erfarne medarbejdere mener det samme som Ulla. • Kim mener at diskussionen er forfejlet. Børnene er langt mere kompetente end den måde de behandles på i dag. Hvis børnene blev set mere og fik mere udfoldelsesrum ville de blomstre og alle problemerne med forældrene ville mindskes. Flere af de nye medarbejdere fra seminaret mener det samme som Kim. Omvendt er personalegennemtrækket meget stort i Kims afdeling • Bodil vil nødig skære igennem. ”vi har haft 2 drønhårde år med at fusionere den integrerede institution og jeg orker ikke flere opsigelser og bøvl”

24. Design af forløb • Design: en mødeplan for hvem der skal tale med hvem hvornår for at: • aftale fælles forståelser og planer • og følge op på dem

25. møde Afklaring Effekt Procesdesign (Kraftigt inspireret af Henrik S. Andersen, ATTRACTOR) • Ønskede fremtid • Afklaring om kontekst og forandringsønske • Identifikation af vigtige møder • På individ, gruppe og organisationsniveau • Identifikation af hvilke effekt møderne skal have på forløbet møde møde møde Ønskede fremtid Effekt Effekt Effekt

26. Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Forløbet • Opfølgnings-møde • – arbejde med implemen-teringskraft • Opfølgnings-møde 1 dag – arbejde med ledelse af ledere • Opfølgning og afslutning (en halv dag) • Fremadrettet anerkendende evaluering af omsætning af aftaler og handlinger fra seminaret. • Fokus på kommende handlinger og tiltag i ledelsesteamet • Oplæg og procesarbejde omkring det valgte tema. • Afsluttende evaluering af og konklusion på fælles overordnede målsætninger med forløbet og individuelle målsætninger Afklarings-møde • Seminar 2 dage - udvikling af lederteam. • TMS deltager på leder-gruppe-møde.

27. Beslutnings-processen - alle med? Intervention/ fælles bevægelse Organisationens syn på forandringer+ konsulenter Afklaringsmødet– en udvidet model tilafklaringogprojektdefinitioninspireretaf High Impact Change Projektmål Projektdefinition og forandringsklima Partnerskab • De primære aktører • hvordan ser de situationen? • med? • har de kompetencer? • De primære aktører • hvilke mål er vigtige for dem og deres ”kunder”? • Den større kontekst • andre projekter? • sæsonudsving? • samarbejdspartnere?

28. Fig. 4 Det konsultative rum Organisation Gruppe Systemafgrænsning Tidsafgrænsning Forløbet Begivenheden Individ Øjeblikket Narrativ position OD position Systemiskposition Løsnings-orienteret position Anerkend-ende position Strategisk position Valg af position

29. Fig. 1 The consultancy space Organization Group Punctuation of system Punctuation of time Proces Meeting Individual The moment Narrative position OD position Systemic position Solution-focused position Appreciative position Strategic position Punctuation of position

30. Fig. 2 Første Dimension: Konsulentens position Narrativ position OD position Systemiskposition Løsnings-orienteret position Anerkend-ende position Strategisk position Valg af position

31. Fig. 3 Anden Dimension: Systemafgrænsning Organisation Gruppe Systemafgrænsning Individ Narrativ position OD position Systemiskposition Løsnings-orienteret position Anerkend-ende position Strategisk position Valg af position

32. Fig. 1 Tredje Dimension: Tid Organisation Gruppe Systemafgrænsning Tidsafgrænsning Forløbet Begivenheden Individ Øjeblikket Narrativ position OD position Systemiskposition Løsnings-orienteret position Anerkend-ende position Strategisk position Valg af position

33. Fig. 4 Det konsultative rum Organisation Gruppe Systemafgrænsning Individ Øjeblikket Begivenheden Forløbet Tidsafgrænsning

34. - Procesforståelse- afklaringsmødeprocesser - 3 procesniveauer – og forskellige kompetencer - design af  processer - Principper indenfor Highimpactchange- læreprocesser i et change management perspektiv

35. Evaluering Første kontakt • Udviklings-forløbet Afklarings-proces Formål, mål og design Proceskonsultationens grundfaser

36. Case- forandringsledelse i praksis 1. • X AVIS- Internet • Fakta: 9 år gammel virksomhed med nu ca 40 mand fordelt i 3 afdelinger (20 journalister, 15 sælgere, 2 projektmedarbejdere. 1 chef i hver – salgschef, redaktør, overordnet chef) Voldsomme røde tal i 8 år. Krise og fyringer af 5 mand for 3 år siden. Sidste år flot millionoverskud. • Branche: ny branche i mediefeltet med ekstrem hurtig teknologisk udviklingshastighed. Lille markedsregulation. Nogle konkurrenter arbejder på markedsvilkår, andre på ”støttede vilkår (eks. Tv2.dk) • Øverste chef til konsulent: • ønske om strategisk reorientering i ny situation pga sorte tal og øget ledelsesmæssigt råderum, flytning til moderavisen i nærmeste fremtid (om 1,5 år), de har fået faglig inspiration til bedre netjournalistikfra Norge, konkurrenter overgår til kommercielle vilkår, m.m. • -udtrykker eksplicit at der er en emotionel tematik: Moderbinding/trodsalder ift moderavisen vs. krav om og behov for professionalisering af organisationen • - Gnidninger i chefgruppen imellem alle tre

37. Case- forandringsledelse i praksis 2. • Analyse af strategiske muligheder og markedsforhold: • - høj kompleksitet og foranderlighed, • - ingen oplagte tendenser som fordrer retningsskift for virksomheden, • - ingen markante nye trusler. • - Regnsskabssituationen har øget ledelsens råderum meget ift koncernledelsen, samtidigt stærkt øgede forventinger til fremtidige præstationer. • Analyse af organisatoriske forhold • - meget involverede medarbejdere • - ledere ildsjæle - stresset problemknuser-flaskehalsledelse. • - uklare roller og strukturer organisatorisk (især Redaktør vs. Chefen, og salg vs. Projektsekretariat) • - manglende organisation og styring i journalistgruppen på tidspunkter hvor redaktøren ikke er der), • - vanskeligt samarbejde imellem salgsorganisation og Chef/projektsekretariat • (Typisk pionervirksomhed)

38. Case- forandringsledelse i praksis 3. • Kollektiv fortolkning – behov for professionalisering af organisationen og arbejde med ledelssformenog faglighed i organisationen • formalisere kompetenceudvikling – især øget kvalitet i journalistik (standarder, krav) • ledelse må træde i karakter og samtidig uddelegere mere: en ny mere uddelegerende lederrolle • professionalisere struktur og samarbejde i organisationen • uklare roller og strukturer organisatorisk (især Redaktør vs. Chefen, og salg vs. Projektsekretariat) • manglende organisation og styring i journalistgruppen på tidspunkter hvor redaktøren ikke er der), • vanskeligt samarbejde imellem salgsorganisation og Chef/projektsekretariat • OG • Mobilisere ambitioner/styrker/lyst i organisationen igennem delte mål, strategi og handlingsplaner

39. Afklaringsmødet og design af udviklingsforløb - tilgange og fokuspunkter

40. Forandringsprocessens alfa og omega: • Skal give mening hos de involverede grupper/personer • Samskabelse Interventionen Strategisk relevans Organisatorisk forandring og forankring. Individuel forandring og forankring Afklaringsmødet, Konsulenten kobler forandringsprojektet til de relevante deltager (altid 3 niveauer!) Alle involveres i at samskabe billede af resultat Og samskabe intervention Forandringer som systemmobiliserende læreprocesser ?

41. Proceskonsultationens grundelementer- en systemmobiliserende læreproces 1.Telefonkontakt 3.Programforslag udsendes til alle deltagerne 5.interventionen/ Forløbet gennemføres 4.Endeligt program udsendes 6.Opfølgning 2.Afklaringsmøde Proces med behovstjeck og involvering af aktørerne i interventionens mål

42. Proceskonsultationens grundelementer- en systemmobiliserende læreproces 1.Telefonkontakt -multivers repræsenteret ved univers -hvad er forandringsønske og kontekst? -aftale afklaringsmøde med repræsentanter eller kun med rekvirent? 3.Programforslag udsendes til alle deltagerne -meningen ekspliciteres? -deres respons? -behovstjeck -opbakning? 5.Forløbet gennemføres -aktivt brug af kontrakten -forstyrrelser -at skabe fremtiden 2.Afklaringsmøde -hvad er forandringsønske og kontekst? -udbrede multiverset - Hvordan ser den ønskede effekt ud? -samskabe løsningen, evt. ny løsning 4.Endeligt program udsendes (den mentale kontrakt) 6.Opfølgning -sikre omsætning og stabilisering Proces med behovstjeck og involvering af aktørerne i interventionens mål

43. Telefonkontakten Telefonkontakten: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem?, hvilket fokus? Hvilke sagsrettede og konsulentrettede behov har de? Budsrunde/salgsmøde/anbefalet/tvunget m.m.? Hvem skal repræsenteres til formødet?) WWW-orientering/korridorsnak Fremsende forslag til dagsorden pr. mail og få suppleringerne retur Hej XX Lige til min forberedelse - Hvad er de vigtigste ting vi skal nå omkring på fredag? For mit vedkommende har jeg brug for at blive orienteret om jeres organisation, hvilke strategiske mål udbyttet af dette kursus skal understøtte og så vil jeg gerne have en fornemmelse af kursisternes kommunikative niveau og deres typiske, vigtigste behov, så vi kan udvælge de teknikker og tilgange som bedst vil kunne bruges her. Endvidere lidt om deres læringsstil og lyst/evne til at sidde på skolebænken. Du har kort berørt begge I vores tidligere samtale. Og så synes jeg vi kunne diskutere hvordan vi bedst hjælper dem til at bringe redskaberne ind I deres hverdag. Det bliver os to? Mvh Thorkil Hej Thorkil Udover de punkter, som du nævner, så har jeg et behov for at høre mere om jeres måde at arbejde på/jeres didaktiske tilgang og om jeres erfaringer fra tilsvarende opgaver. Men du skal selvfølgelig også klædes ordentligt på omkring vores organisation og den hverdag vores kursister typisk befinder sig i. Så en grov dagsorden kunne se sådan ud: XX's organisation i Danmark - herunder udfordringer i forhandlerledet Kursistprofil - herunder kompetenceniveau, læringsstil og hverdag Kritiske succesfaktorer - før, under og efter kurset Attractor's tilgang og erfaring Og ja, der kommer ikke andre Bedste hilsen xxx

44. Afklaringsmødets fokuspunkter- en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde Relationsopbygning (et tillidsfuldt professionelt forhold) Kontekst og forandringsønske De ønskede resultater Interventionen

45. Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka...) Interventionen Relations-opbygning Forandrings-ønske og kontekst Resultater

46. Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning • Relations-opbygning • Indledende smalltalk (NB: VestJylland vs andre) • Den kierkegaardske ydmyghed (- spørg til og forstå deres situation før du foreslår løsninger) • Den Langske anerkendende tilgang (anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m.m.) • Den Luhmanske tillid (vær gennemsigtig fagligt, fortæl og vis dig selv fagligt)

47. Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”) "At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der". Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere, end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Hvis jeg ikke gør det, så hjælper min mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og herved forstå, at det at hjælpe ikke er det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstå, hvad den anden forstår. Tag et menneske i lidenskab, lad det være så, at han virkeligheden har uret. Dersom du ikke kan begynde således med ham, at det ser ud, som var det ham, der skulle belære dig, og dersom du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et ord af dig, med tilfredsstillelse finder i dig en velvillig og opmærksom tilhører. Kan du ikke det, så kan du heller ikke hjælpe ham«

48. Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka...) Forandrings ønske og kontekst Interventionen Visuelle stilladser Resultater

49. Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske. • Konteksten • Kerneydelser? • Historik? • Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder? • Virksomhedsplan/årsplan/strategi? • Dette projekt - andre projekter? Timing? Forandringsønske • Hvad vil I hver især pege på? • Hvordan er behovet blevet til?? NB: Procesmæssig udfordring ved skift fra relationsopbygning til resten af afklaringsmødet - lav kontrakt!

50. Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtid • Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål i en multiversoptik. • Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvordan understøtter det de strategiske målsætninger? • Hvis dette uddannelsesforløb har skabt nogle rigtig gode resultater, hvad er det så jeres ledere kan? Hvilke organisatoriske effekter giver det? Beskriv det! • Hvis vi er lykkedes godt (med at teamorganisere direktionssekretariatet), hvordan fungerer jeres hverdag og samarbejde så? Hvilke typer opgaver løses bedre? Hvem har gavn af det? Afklaringsmødet 3 - Resultatet