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2. BUSINESS DECISIONS经理人模拟舱——战略决策课程课程提要 TM

3. 主要内容 第一部分：关注结果的经营思维 第二部分：战略决策 第三部分：审视你的每一个行动

4. 第一部分：关注结果的经营思维 当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。 如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发现一个简单的“核心”——成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。 通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：关注底线利润。

5. 企业的经营状况直观地反映在损益表（P/L）上，损益表最直接地告诉了我们这样几个事实：企业的经营状况直观地反映在损益表（P/L）上，损益表最直接地告诉了我们这样几个事实： • 销售是企业唯一的收入来源，销售不力会使企业丧失生存能力 • 实现了销售，你的生产投入才转化为成本 • 影响利润的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要你制定策略时精确地计算 直接成本 毛利 销售收入 综合费用 税前利润 折 旧 利 息 税 净利润 熟悉损益表，帮助你了解眼睛该盯在哪里快速建立“关注结果的经营思维”

6. 固定资产 土地和厂房 机器设备 负 债 流动资产 现金和银行存款 应收帐款 在制品 成品 原料 股 本 认识资产负债表，深入理解企业经营的终极目的 • 通过资产负债表（B/S）可以一目了然地看到： • 股东的钱在被怎样使用 • 公司的资产归谁所有 • 对资产负债表结构的了解，可以帮助我们认识到： • 资产项目之间的流转不能用来解释企业盈亏

7. 第二部分：战略决策 当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法，保障有限的资源被充分使用。 正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略决策对企业的经营才变得越来越重要。 战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。

8. 战略层次&有效的战略 • 企业战略决策是有层次的，讨论要对应相应的层次，否则难免混淆，甚至导致错误的决策 • 战略层次： 1、做什么——这更多是由股东的价值观决定的。在这个层次上，一旦决定不可更改。 2、定位——用产品/市场矩阵的方法确定 3、竞争——用SWOT分析，其中优劣势（S&W）分析针对内部能力，机会和挑战（O&T）分析针对外部环境 4、策略——包括财务、运行、人力资源等，根据定位和竞争需要配置 • 有效的战略应该是SMART的 S－ 明确的 SPECIFIC M－ 可衡量的 MEASURABLE A－ 可操作的 APPROACHABLE R－ 有意义的 REASONABLE T－ 有时间的 TIME-BOUND

9. 如何制定战略计划？ • 战略主要有两种类型：当前战略和未来战略。 • 当前战略不是一件主观的事情，而是一个客观现实问题。要知道一家公司的当前战略，不需问任何人任何事——只须看看它在哪里开展业务。要弄清任何公司的当前战略，简而言之就是一件获得它的客户名单的事。 • 当前战略是否最恰当，是战略决策的另一个主题，也是制定一个战略计划的原因所在：评估当前战略，并考察它是否应予保留，如果有更好的战略存在，那么现有的战略应予重新定义。 • 涉及战略计划制定的标准包括： • 吸引力 （销售、成长率、利润率） • 竞争位势 （长处和成败攸关因素） • 协同效应 • 一项战略计划必须有三个主要特征： • 综合性、简洁性、明晰性 简则清，繁则杂。 -彼得. F. 德鲁克

10. 市场定位－选定细分市场从产品/市场矩阵开始 到哪去？为什么？ 产品/市场矩阵应该显示： 1、该产业所有的细分市场； 2、公司进入的所有细分市场； 3、公司未进入的所有细分市场。

11. 市场定位－市场吸引力分析 对于一个细分市场的吸引力分析，是战略决策的基础； 分析可以从三个方面入手： 该细分市场可预期的销售量 期望的单位产品销售的利润率 未来几年的成长率 了解吸引力变量的相关关系，有助于判断市场走势。 市场吸引力变量的相关关系 • 说明： • 1、更高的成长率常见于产品生命周期的早期，其时销售量偏低，因此增长率与销售量有反向关系； • 2、成熟的市场（较低的增长率）倾向于更具竞争性，因此，通常增长率和利润率具有正向关系； • 3、销售量（成熟市场）和利润率成反向关系。

12. 高 • 金貂型 • 特征：细分市场较少，高附加值 • 竞争战略：个性化经营，凭质量和渠道（而不是价格）来竞争 • 雄狮型 • 特征：细分市场众多，高附加值 • 竞争战略：占据众多细分市场，并给各细分市场提供有内在差别的产品类型 附加值 • 山猫型 • 特征：在一个和少数几个细分市场专业化经营 • 竞争战略：在价格/成本基础上竞争 • 骏马型 • 特征：选择在众多细分市场经营，但只运用较少的产品 • 竞争战略：规模最大化，利用制度化营销、减少直接成本等手段，创造价格优势 低 窄 宽 产品范围幅度 战略定性－4种基本战略类型 “经理人的飞行模拟舱”课程严密而成熟的设计，令学员在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的认识，深刻的体验和课程中实际操作的记忆，让“书本上的知识”和实际工作中的问题很快链接起来。 任何产业的任一家公司，无论采取何种战略，都可以归入这4种类型中的一种。 雄狮型战略是最具难度的。一家遵循这一战略的公司，必须在它所处产业的众多细分市场（甚至是所有细分市场）进行差别化经营，这意味这该公司意识到： 1、所有的细分市场从规模、利润率和吸引力来说都有足够的投资诱惑力； 2、细分市场间存在协力效应； 3、尽管不同细分市场的成败攸关因素不同，但公司认为它们中有共同的强力点，从而有竞争优势； 4、公司同时具有足够多的资源用于众多细分市场。

13. 控制成本 －生产效率是否最优化？ －资金成本是否最合理？ －市场投入是否最合理？ 成本太高？ 是 成本降低 销售不足？ 否 行业空间？ 是 不充分 行业调整 充分 细分市场？ 不够大 重新定位 没可能 够大 竞争能力？ 内部改进？ 对外合作？ 不够强 没可能 够强 不成功 不成功 有可能 有可能 收入增加 成功 成功 加大市场投入 快速改进 确定合作伙伴 战略/运行分析－ 如何增加底线收益？ 不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的底线持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。 作为公司的决策者，你能做的，该做的，也是必须做的就是——盯住底线利润，时刻从这个角度分析你的战略是否有效。 开始 抓住两个关键

14. 战略评估－竞争位势 在课程中，我们选择了“画战略地位图”的方式来评估当前战略使公司所处的竞争位势，并以此为依据来修正战略，选择新的目标市场。 通过这样一张图，公司的竞争位势一目了然地展现出来：横轴上的要素就是这个细分市场的成败攸关因素；纵轴上对应高的点就是强力点，对应低的点就是弱力点。 • 作为关注底线利润的经理人必须关注竞争，对公司所处的竞争位势有准确的判断。 • 对细分市场吸引力的分析只能反映对这个市场的平均估计，为了避免把公司引入“平均的陷阱”，必须确定本公司在这个市场上的竞争位势。如果你的公司在这个市场上拥有竞争优势，你的收益能够达到高于平均的水平；如果处于竞争劣势，它将低于平均水平。 • 一家公司的竞争位势主要由其自身的强力点(strong points)、弱力点(weak points)，以及市场上的成败攸关因素(critical factors)决定。 竞争公司B 高 中 低 竞争公司A 本公司 市场地位 生产能力 资金能力 毛利率

15. 战略评估－波士顿矩阵 这是一个经理人们非常熟悉的基本工具，可是当以三天的课程模拟企业经营10年的运作过程时，学员们需要反复把公司和市场的信息放到这个模型中，经常能吃惊地发现，很多昨日的明星转眼间成了今天的问题、明天的土狗。并且很快地进入对自己实际工作的思考。 • 波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率/market growth rate”和“市场占有率/relative market share”两个指标的高和低，来分析公司现有的战略业务单元ª、产品或是品牌的价值。 ª一个企业组织中具有独特使命的部分，有自已的竞争者、销售的是一种或是几个类似的产品，并且能够使之相对独立于组织之外，就可以被视作一个“战略业务单元”(SBU, strategic business unit) 市场占有率 低 高 高 Question Marks 问题 Stars 明星 市场增长率 Dogs 土狗 Cash Cows 现金牛 低

16. 战略评估－ GE的行业吸引力/经营优势矩阵Industry attractiveness / Business strength Matrix • 鉴于波士顿矩阵具有相当的局限性，GE和麦肯锡又研发了这样一个模型。 策略要点 扩大份额 Build share 保持份额 Maintain share 收获或放弃 Harvest or Divest 经营优势 强 一般 弱 高 行业吸引力 中 低

17. 第三部分：审视你的每一个行动 公司战略不能仅仅写在纸上，经理人每时每刻都要思考自己的每一个举动会给公司整体和长期带来哪样的影响；每到一定阶段更要检查自己已经做出的决定正在给公司造成什么样的影响。 企业经营战略没有正确和错误之分，但是对于关注企业持久生命力的经理人，全面、客观分析企业当前战略是否可以更优化是必须的。而且一旦发现错误，必须果断改正，不能为了弥补一个错误去犯更多的错误。 分散的信息借助有效的工具便能进行准确的整理，让决策更具可操作性，减少模糊决策造成的资源浪费； 用数据说话，利用数据反映事实，大大改善沟通效果，提高决策效率。 上述两点是很多参加了“经理人的飞行模拟舱”课程的经理人，把课堂上掌握的工具带入实际工作后，令他们欣喜的重要发现。

18. 投资分析－投资回收模式 • 管理层在准备扩大生产能力之前，必须考虑到所得的利润。“投资回收模式”是一种计算何时收回投资的简单方法； • 投资回收计算会揭示何时企业才能够从投资中得到真正的现金流。 增加的销售： M 减直接成本： M 每年增加的毛利： M 前提条件： 投资： M M M M 总数： M + - 毛利： M 每年增加的成本： M M M 每年全部额外成本： M 回收： ＝ 年

19. 盈利分析－基于经营活动的成本计算 盈利分析： 厂房A 所有生产线都投入使用 +销售 直接成本 毛利 生产线1－3：BASIS (每年4个) 16M 8M 8M 生产线4：AVANCE（每年2个） 10M 6M 4M 总数： 26M 14M 12M _ 必要的成本： 市场费用分摊 3.0M 设备维护费用 4.0M （租金－如果有） 0.0M 投入在建筑上的资本的利息（32M的15％） 4.8M 用于投资的资本的利息（20M的15％） 3.0M 没有实现的残值（5M的15％） 0.5M 大约15M 来自经营活动的全部利润 -3M 利润是关键，无论投资还是日常经营活动。 在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状况——经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很快得出答案：在当年的底线利润为多少。 然而，这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著？ 做一次利润分析，给上述问题找出答案。 这是令你吃惊的结果吗？

20. 经济价值增量（EVA） 经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知，但是很快就要被广泛应用。 使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资带来回报。 计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业，其计算过程表明了针对管理层就投资回报能力的期望值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负值，说明管理层经营失败。 目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和激励标准。 计算依据： 资产负债表中的资产＝ 100 ＋ 上一年的“价值” 9 ＋ 今年的研发费用 0 ＋ 市场进入/ISO资格认证 0 阶段总数 9 － “价值”的折旧 3 实际的价值（留存） 6 实际的资金投入 6 ＋6 106 数量 ％ 利息 长期负债 40 5 2 短期负债 0 0 0 无利息负债 2 0 0 资金及留存 58 15 8 总数 100 10 加权平均利率： （C/B×100) 10 / 100 ×100 = 10 % 资本的“利息” （A×加权平均利率） 106 × 10 ％ ＝ 10.6 M (A) EVA： 利息前利润 8.0 － “税” 2.6 税后利润 5.4 － 资本的“利息”(E) 10.6 EVA -5.2 EVA： 利息前利润 8.0 － “税” 2.6 税后利润 5.4 － 资本的“利息”(E) 10.6 EVA -5.2 EVA： 利息前利润 8.0 － “税” 2.6 税后利润 5.4 － 资本的“利息”(E) 10.6 EVA -5.2 EVA： 利息前利润 8.0 － “税” 2.6 税后利润 5.4 － 资本的“利息”(E) 10.6 EVA -5.2 EVA： 利息前利润 8.0 － “税” 2.6 税后利润 5.4 － 资本的“利息” 10.6 EVA -5.2 (B) (C)