Download
henry mintzberg organisatiestructuren n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Henry Mintzberg : Organisatiestructuren PowerPoint Presentation
Download Presentation
Henry Mintzberg : Organisatiestructuren

Henry Mintzberg : Organisatiestructuren

919 Views Download Presentation
Download Presentation

Henry Mintzberg : Organisatiestructuren

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Henry Mintzberg: Organisatiestructuren Beschrijft welke organisatiestructuren ten grondslag liggen aan een effectieve organisatie - Om dit te verklaren wordt eerst ingaan op de gehanteerde basisprincipes - Vervolgens wordt de professionele bureaucratie nader besproken.

  2. De basisprincipes: • Mintzberg stelt: De structuur van een organisatie kan eenvoudigweg gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Een organisatiestructuur wordt dus bepaald door: • De verdeling van het werk in verschillende taken • De wijze van coördinering van deze taken

  3. Hieruit volgen 5 coördinatie mechanismen • 1) Onderlinge aanpassing • - Controle bij uitvoerende (ca. 3 pers., kleine pottenbakkerij) • 2) Direct toezicht • - Coördinatie via 1 pers. (ca. 6 pers., grote pottenbakkerij) • 3) Standaardisatie van het werkproces • - Werk is gespecificeerd door handleiding of geprogrammeerd door machine (lopende band pottenbakkerij) • 4) Standaardisatie van output • - De resultaten zijn gespecificeerd (taxi die iemand vervoerd) • 5) Standaardisatie van vaardigheden (en kennis) • - Als de training voor de uitvoering gespecificeerd is (leraar, arts)

  4. Een kleine onderneming zal coördineren vanuit onderlinge aanpassing. Als de organisatie groter wordt gaat men over naar managers (direct toezicht). Wordt de organisatie nog groter dan komen meer analisten, de coördinatie gaat over naar standaardisatie.

  5. De organisatie kan verdeeld worden in 5 basisonderdelen • Uitvoerende Kern – operators welke basiswerk verrichten (assemblagemedewerker, leraar, arts) • Strategische top – toezien dat organisatie missie effectief uitvoert, voldoen aan behoeften van controlehouders (overheid, vakbond etc.) • Middenkader - Verbinding tussen strategische top en uitvoerende kern • Techno structuur – analisten en administratieve leden welke invloed hebben op werk van anderen. (planning, controle) • Ondersteunende diensten – diensten buiten het uitvoerende werk (schoonmaak, conciërge)

  6. Voorbeeld ingevuld diagram: Middenkader, Techno structuur & Ondersteunde diensten = Middenniveau

  7. 5 Basisconfiguraties: • Door synthese van taken en coördinering introduceert Mintzberg 5 basisconfiguraties van organisatiestructuren: • 1) De eenvoudige structuur: gebaseerd op direct toezicht, met de strategische top als belangrijkste onderdeel • 2) De machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen, met de techno structuur als belangrijkste onderdeel • 3) De professionele bureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel. • 4) De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het middenkader als belangrijkste onderdeel. • 5) De adhocratie, gebaseerd op onderlinge aanpassing, met de ondersteunende diensten als belangrijkste onderdeel.

  8. De professionele bureaucratie http://youtu.be/2Rw27vcTHRw

  9. De professionele bureaucratie: (voorbeelden: universiteiten, ziekenhuizen, onderwijsinstelling, accountantsbureaus en sociale instellingen) Kenmerken (coördinatie): • Stabiele omgeving: Het uitvoerende werk van organisaties is stabiel en dat maakt hun gedragingen “van tevoren vastgelegd of voorspelbaar” dus gestandaardiseerd(=bureaucratie) • Ingewikkelde omgeving: Omdat het werk ingewikkeld is bij een professionele bureaucratie (het valt niet direct te meten hoe het proces moet verlopen, wat goed is en wat fout, iedereen heeft eigen manier van werken) moeten operators daar rechtstreeks zeggenschap over hebben. • Coördinatie mechanisme  standaardisatie van vaardigheden

  10. De professionele bureaucratie: Kenmerken (organisatie): • Om goed te functioneren is de Prof. Bureaucratie afhankelijk van (standaard) vaardigheden en kennis van hun beroepskrachten (uitvoerende kern). • De Prof. Bureaucratie heeft een hoogwaardige technologie (basiskennis organisatie is breed). Maar het technisch systeem, de benodigde instrumenten, zijn niet hoogwaardig (krijtje) • Voornaamste deel organisatie  Uitvoerende Kern

  11. De professionele bureaucratie: (Voorbeeld middelbaar onderwijs) De professionele bureaucratie is een uiterst gedecentraliseerde structuur (de beslissingsbevoegdheid is over een groot aantal mensen verdeeld) Ontwikkel persoonlijk t.b.v. leerinterventie LA3

  12. Live vanuit studio Fontys Eindhoven Met: Expert Roel Hendrikxgast Mathieu Fanchamps Expert Lambert Jansen presentator:GielKessels

  13. Nieuwtjes • Nu volgend laten we een aantal opvallende nieuwtjes zien. Innovatie is pas een verbetering als het voor jou ook nieuw is.

  14. Nieuw Fontys Pub

  15. 'Pardon voor dopingzondaars is onzin' MarcelWintels, voorzitter Nederlandse wielrenunie, is tegen plan UCI-voorzitterMcQuaid De macht van de professionals ligt op de werkvloer

  16. Thema:De professionele bureaucratie Volgens Henry Mintzberg Geboren 2-9-1939 te Montreal Cleghorn Professor of Management Studies Desautels Faculty of Management McGill University 100l Sherbrooke West Montreal H3A lG5, Canada

  17. Noem eens een aantal kenmerken van de uitvoerende kern?

  18. De professionele bureaucratie: (de uitvoerende kern) • Voor de uitvoerende kern zijn goed getrainde en geïndoctrineerde professionals ingehuurd • Het werk is individueel sterk gespecialiseerd, maar bestrijkt verticaal een groot gebied. Iedereen heeft namelijk zijn eigen specialisatie • De professionals hebben zeggenschap over eigen werk, en beschikken daarmee dus ook over verreikende bevoegdheden in het eigen lokaal. • Hierdoor zijn ze verborgen voor collega’s • En werken ze voornamelijk naar eigen inzicht en oordeel.

  19. Is op jouw werkplek sprake van een professionele bureaucratie?

  20. Hoe belangrijk is communicatie?

  21. communicatie Beperkt noodzakelijk omdat vaardigheden en kennis zijn gestandaardiseerd. De professionals hebben geleerd wat ze van hun collega’s mogen verwachten.

  22. Wat is het bureaucratisch karakter? Voorspelbaar gedrag De stoel kan volgens een standaardprocedure in elkaar gezet worden

  23. De professionele bureaucratie: (Het bureaucratisch karakter) • Het bureaucratisch karakter zit hem met name in de training die nodig is voor het uitoefenen van het werk. Welke gericht is op het bijbrengen van normen voor het bedienen en coördineren van de werkzaamheden. • Coördinatie wordt aangebracht door het ontwerp en de normen van te voren vast te leggen. (te behalen eindexamentermen) De nadruk ligt hierbij op professioneel gezag. De macht is verbonden aan de kunde! • De normen ontstaan in beroepsorganisaties / • vakbonden / CITO welke ook heel vaak door • professionals zelf worden geleid. Dus de • professionals bepalen hun eigen normen.

  24. Wie heeft de macht?

  25. Wie heeft de macht? “De professionele bureaucratie legt de nadruk op gezag dat professioneel van aard is – De macht is verbonden aan kunde” “Direct toezicht en onderlinge aanpassingen belemmeren de beroepskracht in zijn nauwe contacten met cliënten” Daarom is er sprake van een grote mate van autonomie bij de beroepskracht. Er is veel vraag naar de diensten van de professionals en hun werk is te ingewikkeld om te kunnen controleren.

  26. Noem algemene kritiek op de professionele bureaucratie!

  27. Algemene kritiek op professionele bureaucratie • Er is nauwelijks controle op de werkzaamheden. • Professionals communiceren onderling beperkt waardoor tekortkomingen te weinig zichtbaar worden. • Professionals kunnen bewust tekortkomingen door de vingers zien. • De professionele bureaucratie kan niet goed omgaan met professionals die onbekwaam of nalatig zijn. (zeggenschapsproblematiek) • Professionals kunnen op termijn de behoefte van cliënten en de organisatie negeren.

  28. Wat is pigeonholing?

  29. De professionele bureaucratie: (pigeonholing = Het categorisatieproces) Om te begrijpen hoe de uitvoerende kern van de professionele bureaucratie functioneert, zouden we ons die kunnen voorstellen als een repertoire van standaardprogramma’s; de set vaardigheden die de professionals steeds bij de hand hebben. Dat repertoire wordt toegepast op vooraf bepaalde situaties, gevallen die ook gestandaardiseerd zijn. Behoefte onderbrengen in categorie (diagnosticeren) Het juiste programma toepassen DYSLECTIE ADHD

  30. Hebben cliënten invloed op de organisatie?

  31. Cliënten en categorisatie • Cliënten worden onderverdeeld, of doen dat zelf naar de functionele specialisten van wie ze gebruik maken. • Daardoor richt de prof. bureaucratie zich op Functie en Markt

  32. Wat is belangrijk in de bestuurlijke structuur?

  33. De bestuurlijke structuur • Structuur voor de uitvoerende kern is zeer democratisch • Professionals regelen hun eigen werk en trachten collectieve handelingsvrijheid te creëren m.b.t. administratieve beslissingen die hen betreffen. • Hiervoor is invloed op middenkader noodzakelijk. Oplossing: professionals nemen deel aan bestuurlijke werkzaamheden.

  34. Hoe zit de hiërarchie in elkaar?

  35. De professionele bureaucratie: (Bestuurlijke structuur) Professionals proberen niet alleen hun eigen werk te regelen, maar ook proberen ze om collectieve vrijheid van handelen te verkrijgen over de administratieve beslissingen die hen treffen. Door zelf deelnemen aan commissies, plaats nemen in taakgroepen. • Leraar als coördinator/directeur • Leraar werkt voor CITO • Leraar in taakgroep onderwijsvernieuwing De bestuurlijke strategie die hierdoor voor de professional ontstaat is Bottom -up, de ondersteunde diensten is top-down.

  36. Wat is de macht van de bestuurder? Balans?

  37. Professionele bestuurder en machtpositie • Lost problemen op binnen de uitvoerende kern en ondersteunende diensten • Sleutelrol op grensvlak van organisatie en de buitenwereld. • Professionals zijn van mening dat bestuurders de autonomie moeten beschermen. • Bestuurders moeten tegelijk ook buitenstaanders overhalen voor morele en financiële steun.

  38. Hoe wordt de strategie bepaald?

  39. strategiebepaling • De professionals bepalen ieder hun eigen strategie omdat de output vooraf niet is te bepalen. Het is dus lastig om gezamenlijke doelen te bepalen. • Er bestaat een grote invloed van beroepsorganisaties en trainingsinstituten. Zij reiken in de training de normen aan voor de strategie. • De professionele bestuurder kan veranderingen alleen doorvoeren in hele kleine (nauwelijks merkbare) stappen.

  40. Waar liggen innovatieproblemen in de professionele bureaucratie?

  41. Innovatieproblemen • Specialisten zijn heel goed in bestaande programma’s te perfectioneren. Maar als het om iets nieuws tussen meerdere specialisaties gaat, vraagt dit een interdisciplinaire aanpak. Deze aanpak leidt tot weerstand in samenwerken omdat dit hun boekje te buiten gaat. • De starre structuur is zeer geschikt voor standaardoutput, maar ongeschikt voor aanpassing naar een nieuwe structuur • Het ontwerp van de professionele bureaucratie is gebaseerd op verbetering van programma’s en niet op het ontwerpen van nieuwe. • De denktrant van de professionals heeft een convergente vorm, dit omdat ze situaties willen plaatsen in algemene concepten. (categorisatieproces)

  42. Hoe kun je innovatie bereiken? Lesstof aanpassen verantwoordelijkheidsgevoel Stap voor stap

  43. Hoe innovatie te bereiken • Veranderingen geleidelijk invoeren • Toelatingseisen aanpassen • Leerstof van de professionele opleidingsinstituten aanpassen • Houding van professionals t.o.v. op peil houden vaardigheden beïnvloeden door de aanpassing in de leerstof. • Vanuit externe partijen kan een beroep gedaan worden op het verantwoordelijkheidsgevoel van de professionals om het publiek van dienst te zijn.

  44. A. Bespreek in een half uur de belangrijkste punten uit het artikel of het boek op een inspirerende manierB. Gebruik hiervoor letterlijke definities/citaten van de auteur om zijn/haar visie letterlijk over te brengen (minimaal 5 definities/citaten)C. Bespreek de visie van de auteur:C1: Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen?C2. Hoe verschilt dit perspectief van andere auteurs (noemen deze ook)?C3. Waar zet hij/zij zich tegen af?C4. Kun je herleiden uit welk paradigma/school deze auteur komt?D. Bedenk zelf een voorbeeld uit de schoolpraktijk, waar je dit fenomeen beschrijft. Probeer buiten de context van je eigen schoolpraktijk te stappen. Durf een ander voorbeeld te geven uit het onderwijs en verdiep je erin.E. Je mede-studenten stellen verhelderende vragen en gaan de dialoog met je aan.F. Je expert-docent Danielle zal je kritische vragen stellen over jouw kennisdialoog.

  45. C. Visie van de auteur • Volgens Minzberg staan 5 basisstructuren voor organisaties garant voor een succesvolle bedrijfsvoering. • Henry Mintzberg is een generalist op managementgebied. Hij publiceerde onder meer over managementgedrag, organisatiestructuren en verschillende vormen van strategieontwikkeling. Mintzberg werd in 1973 bekend door zijn onderzoek naar het dagelijks gedrag van managers. Hieruit bleek dat er doorgaans een groot verschil is tussen wat managers zeggen en wat zij in werkelijkheid doen. Ook in zijn latere boeken prikt Mintzberg veel luchtballonnen door. Maar tegelijkertijd helpt hij de lezer met nieuwe, heldere inzichten. Mintzberg is al decennia verbonden als hoogleraar aan de McGill University in Canada. Tevens is hij directeur van een internationaal mastersprogramma over management in de praktijk.

  46. C1 hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? • De wereld van organisaties • Goed of niet goed, we zijn een samenleving van organisaties geworden. We zijn in organisaties geboren en in organisaties opgeleid om later in organisaties te kunnen werken. Tegelijkertijd voorzien organisaties in onze behoeften en verzorgen ze ons amusement, regeren ze ons en vallen ze ons lastig. Ten slotte worden we door organisaties begraven. In dat licht bezien is het vreemd dat we zo weinig van organisaties begrijpen.

  47. C1. Hoe kijkt de auteur naar een bepaald fenomeen? De professional is de autonoom, hij bepaalt in grote lijnen, veranderingen hieraan moeten stapje voor stapje gemaakt worden. Het is niet de regering die de student onderwijst, zelfs het schoolsysteem of de school zelf doen dit niet. Veranderingen komen niet met nieuwe bestuurders die grote hervormingen afkondigen. Ze komen ook niet van techno structuren van de overheid, die de professionals langzaam onder de duim willen krijgen. Veranderingen komen langzaam tot stand doordat de professionals beetje bij beetje veranderen.

  48. C2 Hoe verschilt het perspectief met andere auteurs? • De contingentietheorie van Fiedler 1951 • Aangezien persoonlijkheid (taakgerichtheid versus persoonsgerichtheid) tamelijk stabiel is, suggereert de contingentietheorie dat de situatie zodanig zou moeten worden aangepast dat het past bij de leider. De contingentietheorie noemt dit "job engineering". Daarnaast wordt training van groepen gezien als een methode om de aard van de relaties in de groep te verbeteren. • Mintzberg ontwerpt organisaties op basis van taken en prodcuten.

  49. Drucker, 1988 The coming of the neworganization • Het middenkader zal grotendeels verdwijnen onder invloed van informatietechnologie. De traditionele hiërarchische structuur zou plaats maken voor teams van specialisten die hun eigen werk sturen en ondersteund worden door de technologie. Daardoor zou het aantal leidinggevenden verminderd kunnen worden.

  50. value-chain van Porter 1985 De value-chain geeft aan uit welke onderdelen de kosten van een bedrijf zijn opgebouwd. De horizontale balken in de figuur geven die aspecten van een bedrijf aan die niet specifiek zijn voor één product. We zouden kunnen zeggen dat dit de ondersteunende processen van het bedrijf zijn. De verticale balken vormen het proces dat specifiek is voor een product. In feite is dit het primaire proces.