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MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG

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MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG. Profa. Dra. Maria Virginia Llatas Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira. Estrutura em cinco configurações. Descrição. Primeiro tipo – Estrutura Simples.

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modelos organizacionais de mintzberg

MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG

Profa. Dra. Maria Virginia Llatas

Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira

MCO-06 - Org. em 5 configurações

estrutura em cinco configura es
Estrutura em cinco configurações

MCO-06 - Org. em 5 configurações

descri o
Descrição

MCO-06 - Org. em 5 configurações

primeiro tipo estrutura simples
Primeiro tipo – Estrutura Simples

Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária

MCO-06 - Org. em 5 configurações

primeiro tipo estrutura simples1
Primeiro tipo – Estrutura Simples

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 1
Principais características (1)
  • Pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura.
  • Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização.
  • Pequena hierarquia administrativa.
  • Mínimo uso do planejamento.
  • Pouco formalizada.
  • Não é exatamente uma estrutura.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 2
Principais características (2)
  • Coordenação exercida pela supervisão direta.
  • Poder de decisão centralizado nas mãos do principal executivo.
  • Comunicações fluem informalmente.
  • Fluxo de trabalho flexível.
  • Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal executivo (utilização da intuição)

MCO-06 - Org. em 5 configurações

condi es para a estrutura simples
Condições para a Estrutura Simples
  • O ambiente tende a ser simples e dinâmico (a tomada de decisão é realizada por uma única pessoa e não existe muita padronização)
  • Sistema técnico pouco sofisticado.
  • Muito presente em organizações novas (sem tempo para elaborar estruturas administrativas).
  • Costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder)

MCO-06 - Org. em 5 configurações

problemas
Problemas
  • Centralização leva a conflitos entre problemas estratégicos e operacionais;
  • Vulnerável pois depende de um único indivíduo;
  • Dificuldade em lidar com ambientes complexos;
  • Pouco estimuladora para os funcionários.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

segundo tipo burocracia mecanizada
segundo tipo – Burocracia Mecanizada

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical

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segundo tipo burocracia mecanizada1
segundo tipo – Burocracia Mecanizada

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 11
Principais Características (1)
  • Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo – requer poucas habilidades e treinamento
  • Alta especialização;
  • Grandes núcleos operacionais;
  • Hierarquia de autoridade claramente definida;
  • Poder relativamente centralizado;
  • Surgiu em decorrência da Revolução Industrial;

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 21
Principais Características (2)
  • Nítida divisão entre linha e assessoria;
  • Muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional;
  • Estrutura administrativa altamente elaborada:
    • Linha intermediária: acima do nível operacional e diferenciada das unidades funcionais;
    • Responsável pela solução de conflitos entre trabalhadores; exercem papel de intermediários com a tecnoestrutura; dão suporte ao fluxo vertical.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 3
Principais características (3)
  • Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização;
  • Autoridade delegada aos gerentes de linha;
  • Normas e regulamentos permeiam toda a organização;
  • A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;
  • Nítida divisão do trabalho.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 4
Principais Características (4)
  • Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização;
  • Autoridade delegada aos gerentes de linha;
  • Normas e regulamentos permeiam toda a organização;
  • A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade;
  • Nítida divisão do trabalho.
  • Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influências externas) e conflitos.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 5
Principais características (5)
  • Gerentes da cúpula estratégica preocupados com a eficiência de suas máquinas burocráticas;
  • São também responsável por manter a estrutura unida, “engarrafando” os conflitos;
  • Focam a supervisão direta;do nível médio;
  • Grande parte do poder permanece na cúpula estratégica – definições estratégicas ocorrem de cima para baixo – cúpula planeja e linha implementa;
  • Utilização da racionalidade para definição de estratégias;

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condi es para a burocracia mecanizada
Condições para a Burocracia Mecanizada
  • Ambientes simples e estáveis;
  • Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização);
  • O sistema técnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho;
  • Muito comum em empresas de produção em massa (grande porte – mas não somente);
  • Tentam reduzir a incerteza ambiental através de tentativas de controlar as forças de suprimento e demanda (centralização vertical)

MCO-06 - Org. em 5 configurações

problemas 1
Problemas (1)
  • O sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens);
  • A elevação do nível de instrução da população desenvolve a necessidade por auto realização, o que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho da burocracia mecanizada;
  • Existência das “buropatologias”:preços mais elevados, mão-de-obra inferior, clientes tratados com indiferença – valorização dos meios em detrimento dos fins.
  • Isto leva a mais controle que promove mais “buropatologias”
  • Grande conflito entre engenharia da eficiência e a satisfação pessoal do indivíduo.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

problemas 2
Problemas (2)
  • A estrutura administrativa da burocracia mecanizada é inapropriada para a utilização do ajustamento mútuo, o que ocasiona conflitos e os impede de ser resolvidos – surgimento da “politicagem”;
  • As funções rigidamente definidas e estreitas geram terreno fértil para a “construção de impérios particulares” – disputa entre gerentes;
  • Seus problemas de coordenação não são resolvidos pelo ajustamento mútuo, mas sim pela padronização e normalização dos procedimentos e pela supervisão direta;
  • Quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam sobrecarregadas.
  • As informações que chegam à cúpula estratégicas são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a ação dos gerentes.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

problemas 3
Problemas (3)
  • Existe uma dicotomia entre as pessoas que planejam e as que executam. Para que a cúpula estratégica possa planejar, é fundamental que ela tenha informações precisas e seguras e a situação deve ser bastante estável, variáveis que nem sempre se comportam desta maneira.
  • Deficiência das estratégias.

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terceiro tipo burocracia profissional
terceiro tipo – Burocracia Profissional

Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada

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terceiro tipo burocracia profissional1
terceiro tipo – Burocracia Profissional

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principais caracter sticas 12
Principais Características (1)
  • Organizações burocráticas, porém descentralizadas;
  • Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa;
  • Utilização de mecanismos de coordenação que permite a padronização e a descentralização concomitantemente (padronização das habilidades);
  • Para operar apóiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados;
  • Os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas.
  • Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação;
  • Trabalho especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente;

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principais caracter sticas 22
Principais Características (2)
  • Coordenação: se dá pela estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser feito;
  • Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional;
  • Apóia-se na autoridade de natureza profissional, apoiada na perícia;
  • Os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalização;
  • São funções do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar um “programa” para satisfazê-las.
  • Apóia-se tanto na estrutura funcional quanto na estrutura por mercado;

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principais caracter sticas 31
Principais Características (3)
  • O núcleo operacional é a parte chave deste tipo de organização;
  • A assessoria de apoio é também de grande importância, pois dá suporte aos profissionais;
  • A tecnoestrutura e linha intermediária não são altamente elaboradas, pois não exercem função de reguladores / coordenadores;
  • A linha intermediária encontra-se estreitada nesta estrutura.

MCO-06 - Org. em 5 configurações

principais caracter sticas 41
Principais características (4)
  • É uma estrutura altamente descentralizada, verticalmente e horizontalmente;
  • O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerentes, e da grande procura;
  • É uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais não só controlam seu próprio trabalho como buscam o controle pelas decisões administrativas (participação em comissões que decidem sobre fatores que influenciarão seu trabalho) – estrutura administrativa democrática

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principais caracter sticas 51
Principais características (5)
  • A democracia existe, no entanto, entre os profissionais. Outras partes da estrutura (apoio, por exemplo), são controlados de perto – hierarquias administrativas paralelas;
  • Confia grandemente no ajustamento mútuo como elemento de coordenação;
  • Os executivos, nesta estrutura, perdem poder de decisão e controle, mas ganha na resolução de conflitos e na solução de problemas organizacionais;

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principais caracter sticas 6
Principais Características (6)
  • Exercem papel de interlocutor entre os profissionais de dentro e as partes interessadas fora da organização, o que torna os profissionais dependentes destes executivos;
  • O administrador, nesta estrutura, conserva seu poder enquanto os profissionais o percebem como servindo eficazmente a seus interesses.
  • A noção de estratégia como um modelo único para toda a organização perde força. Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada profissional que, por sua vez, são influenciadas pelas associações profissionais;

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condi es para a burocracia profissional
Condições para a Burocracia Profissional
  • Aparece em organizações onde o núcleo operacional é dominada por profissionais que utilizam procedimentos difíceis de aprender;
  • Ambiente ao mesmo tempo complexo e estável;
  • Neste tipo de estrutura fatores como idade e porte não são relevantes;
  • A tecnologia da organização (sua base de conhecimento) é sofisticada, mas seu sistema técnico não (organização de serviços pessoais – agrupamento de pessoas com conhecimento técnico específico);
  • As indústrias artesanais são bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que dependem das habilidades de seus artífices;
  • Atende aos interesses dos trabalhadores: é democrática e dá autonomia.

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problemas 11
Problemas (1)
  • Virtualmente não há controle do trabalho e, assim, não há nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais preferem omitir;
  • A padronização das habilidades mostra-se uma ferramenta de coordenação ineficiente, tanto entre os profissionais e a assessoria de apoio, quanto entre os próprios profissionais – dificuldade de dar respostas apropriadas ao mercado;
  • Este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização.

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problemas 21
Problemas (2)
  • Profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizações.
  • A burocracia profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados.
  • Novos problemas são analisados a partir de velhas “rotulações”. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles.

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quarto tipo forma divisionalizada
quarto tipo – Forma Divisionalizada

O escritório central é mostrado em 3 partes: uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas

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quarto tipo forma divisionalizada1
quarto tipo – Forma Divisionalizada

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caracter sticas da forma divisionalizada 1
Características da Forma Divisionalizada (1)
  • Forma intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa;
  • As entidades “autônomas”, nesta estrutura, são as unidades na linha intermediária, ou divisões;
  • Fluxo de poder: do topo para a base;
  • Mais presente no setor privado da economia;
  • Difere das demais uma vez que não constitui uma estrutura completa, da cúpula estratégica ao núcleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas – cada divisão tem sua própria estrutura;
  • Enfoca a relação escritório central x divisões

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caracter sticas da forma divisionalizada 2
Características da Forma Divisionalizada (2)
  • As divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre as operações funcionais;
  • Apresenta pronunciada descentralização do escritório central, no entanto, internamente à divisão ele pode apresentar-se centralizada;
  • Alguma forma de controle é exigida entre escritório central e divisão – este controle recai sobre os resultados, enquanto é dada autonomia às divisões para que tomem suas próprias decisões (controle “após o fato”)
    • Unidades baseadas no mercado, no topo da linha intermediária
    • Descentralização paralela vertical para aquela unidade;
    • Padronização dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de desempenho

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caracter sticas da forma divisionalizada 3
Características da Forma Divisionalizada (3)
  • Supervisão direta: mecanismo de suporte acionado quando a divisão opera com problemas, substituindo o poder do gerente divisional;
  • Pode ser superposta a qualquer outra configuração. No entanto, ela funciona melhor se combinada à burocracia mecanizada;
  • Cada divisão deve ser tratada como um único sistema integrado, com um único e adequado conjunto de metas, sendo que estas devem ser conduzidas para medidas quantitativas de controle de desempenho;
  • A forma divisionalizada é, de fato, a mais descentralizada?

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caracter sticas da forma divisionalizada 4
Características da Forma Divisionalizada (4)
  • Nítida divisão de papéis entre escritório central e divisões;
  • Comunicações formais entre eles, com a preocupação de manter a autonomia divisional para definir suas estratégias e controlas suas operações;
  • Funções do escritório central:
    • administra a carteira estratégica
    • Aloca recursos financeiros globais;
    • Delineia o sistema de controle de resultados;
    • Substitui e designa gerentes das divisões
    • Monitora o desempenho das divisões
    • Provê serviços coletivos de suporte para as divisões.

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condi es para a forma divisionalizada 1
Condições para a Forma Divisionalizada (1)
  • A diversidade de mercados, de forma a tratá-los de forma diferenciada;
  • O sistema técnico, principalmente suas economias de escala. Quando o investimento no sistema técnico é muito alto, as organizações tendem a não optar por uma estrutura divisionalizada em função dos altos custos da duplicidade;
  • O ambiente: é mais eficiente em ambientes nem muito complexos (que prejudiquem a possibilidade de controle dos resultados), nem muito dinâmicos;

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condi es para a forma divisionalizada 2
Condições para a Forma Divisionalizada (2)
  • A competição: mercados competitivos tendem a agilizar a adoção de estruturas divisionalizadas.
  • Porte: quando uma organização aumenta seu porte, tende a diversificar e, posteriormente, divisionalizar.
  • Em relação à idade, o tempo trás novos competidores para o mercado, obrigando as empresas a diversificarem sua atuação e, conseqüentemente, buscarem formas divisionalizadas

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vantagens
Vantagens
  • Encoraja a alocação eficaz de capital;
  • Auxilia a treinar gerentes gerais, através de cursos e treinamentos e rodízio entre as divisões;
  • Expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e dá apoio aos negócios em dificuldade;
  • Responde estrategicamente, livrando-se de negócios antigos e ineficazes e buscando novos negócios.

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problemas 12
Problemas (1)
  • O escritório central tende a usurpar o poder de certas decisão sobre produto-mercado das divisões;
  • Os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, camuflando problemas;
  • Seus sistemas de controle desencorajam a inovação;

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problemas 22
Problemas (2)
  • Os sistemas de controle do desempenho impulsionam as divisões para se tornarem mais burocráticas do que seriam caso fossem corporações independentes;
  • Existem forças que as impulsionam para a centralização do poder: ilusão proporcionada pelos SIGs; as divisões, juridicamente, encontram-se acopladas; necessidade de poder dos executivos do escritório central
  • A forma divisional pura não funciona adequadamente fora do setor privado

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quinto tipo adhocracia
quinto tipo – Adhocracia

Adhocracia com suas partes combinadas em uma massa amorfa.

Adhocracia Operacional – inclui uma linha intermediária, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o núcleo operacional.

Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o núcleo operacional, que é mantido à parte em uma estrutura burocrática separada

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adhocracia
ADHOCRACIA
  • Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa
  • Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias.
  • É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.
  • Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.

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quinto tipo adhocracia1
quinto tipo – Adhocracia

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caracter sticas da adhocracia 1
Características da Adhocracia (1)
  • Capaz de inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidade em equipes de projetos ad hoc
  • Grandemente orgânica;
  • Pouca formalização do comportamento;
  • Grande especialização horizontal baseada no treinamento formal;
  • Apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, como mecanismo de coordenação;

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caracter sticas da adhocracia 2
Características da Adhocracia (2)
  • Descentralização seletiva.
  • Não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai contra ao processo inovativo;
  • Mudam freqüentemente sua forma interna;
  • Demonstra pouca afinidade com os princípios clássicos da administração, especialmente a unidade de comando;

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caracter sticas da adhocracia 3
Características da Adhocracia (3)
  • A adhocracia deve dar poder aos peritos, porém se padronizar suas habilidades
  • Os peritos juntas suas forças em equipes multidisciplinares, cada uma formada ao redor de um projeto ou uma inovação científica
  • Tende a usar as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial;

MCO-06 - Org. em 5 configurações

problemas da adhocracia
Problemas da Adhocracia
  • Suas ambigüidades e as reações das pessoas que devem conviver com elas;
  • Suas ineficiências – a adhocracia não é competente para fazer coisas comuns;
  • sua tendência a fazer transições inapropriadas para outras configurações

MCO-06 - Org. em 5 configurações

dimens es das cinco configura es 1
Dimensões das cinco configurações (1)

MCO-06 - Org. em 5 configurações

dimens es das cinco configura es 2
Dimensões das cinco configurações (2)

MCO-06 - Org. em 5 configurações

dimens es das cinco configura es 3
Dimensões das cinco configurações (3)

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dimens es das cinco configura es 4
Dimensões das cinco configurações (4)

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