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GESTAO DO CONTROLE. Edson Lopes Zimmer Bianca Sganzerla Daniela Almeida Sutel Jessica Gross Luis Otavio Chiavaro Julio Meschini. O desempenho está de acordo com o padrão?. Determine o que avaliar. Estabeleça padrões pre-determinados. Avalie o desempenho. Tome medidas corretivas. PARE.

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gestao do controle
GESTAO DO CONTROLE
  • Edson Lopes Zimmer
  • Bianca Sganzerla
  • Daniela Almeida Sutel
  • Jessica Gross
  • Luis Otavio Chiavaro
  • Julio Meschini
controle

O desempenho está de acordo com o padrão?

Determine o que avaliar

Estabeleça padrões pre-determinados

Avalie o desempenho

Tome medidas corretivas

PARE

CONTROLE

É o processo pelo qual as atividades corporativas e os resultados de desempenho são acompanhados de modo que o desempenho efetivo possa ser comparado com o desempenho desejado. O processo proporciona o feedback necessário para a gerência avaliar os resultados e desencadear as ações corretivas, quando estas forem necessárias. Esse processo pode ser visto como um modelo de feedback em cinco etapas:

diretrizes para um controle adequado
Diretrizes para um controle adequado

Ao projetar um sistema de controle, a alta administração deve lembrar-se de que os controles devem seguir a estratégia. A menos que os controles garantam o uso da estratégia adequada para alcançar os objetivos, é provável que as disfunções que causam os efeitos colaterais solapem inteiramente a implementação dos objetivos. As diretrizes recomendadas são:

1)  Os controles devem envolver apenas a quantidade mínima de informações necessárias para traçar um retrato confiável dos eventos.

2)  Os controles devem acompanhar apenas atividades e resultados significativos, independentemente da dificuldade de mensuração.

3)  Os devem ser oportunos.

4)  Os controles devem ser de longo prazo e de curto prazo.

5)  Os controles devem identificar as exceções.

6)  Os controles devem ser usados para recompensar o alcance ou a superação dos padrões em vez de punir o fracasso em alcançar os padrões.

controle estrat gico
CONTROLE ESTRATÉGICO

Para se entender o controle estratégico é necessário saber o que é controle organizacional. Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização.

Controle é fazer com que algo aconteça como foi planejado. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ação em particular. Somente então poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer com que aconteçam as mudanças necessárias para garantir os resultados desejados.

Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os padrões adotados e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.

slide5
Um modelo geral que descreve como essas amplas etapas do processo de controle se relacionam aparece na figura .
um modelo geral de processo de controle
Um modelo geral de processo de controle

Conforme foi visto, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para traduzi-la em ações (implementação da estratégia). O controle estratégico fornece a realimentação,que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada.

um modelo geral de processo de controle7
Um modelo geral de processo de controle

No setor da saúde o controle estratégico deve contemplar:

• a criação de estrutura organizacional e a definição de processos de

trabalho;

• o acompanhamento do impacto das ações e serviços;

• o preparo de grupos gestores para a função;

• a criação de instrumentos para o monitoramento das mudanças pretendidas;

• a divulgação de informações a todos os interessados;

• a pesquisa de satisfação da clientela;

• a criação de ouvidorias nos vários níveis;

• a criação de mecanismos de negociações das demandas/necessidades

dos vários segmentos sociais e políticos, etc.

slide8
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que ela está funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados materializem-se de fato.

O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, tem como etapas: 

• medir o desempenho organizacional;

• comparar o desempenho organizacional com os objetivos e padrões;

• tomar atitudes corretivas.

etapa 1 medir o desempenho organizacional
ETAPA 1 – MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Para entender as medidas de controle estratégico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo “auditoria estratégica”.

Auditoria estratégica é a avaliação de áreas afetadas pelo funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma organização. Tal tipo de auditoria pode ser ampla, enfatizando todas as facetas do processo ou muito concentrada, enfatizando somente uma única parte dele. Cada organização, dentro de seu plano estratégico, deve projetar e implementar suas próprias ferramentas de auditoria para atender às suas necessidades específicas.

De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA ESTRATÉGICA se compõem das seguintes fases:

fase i diagn stico
Fase I – Diagnóstico

a. Revisar plano estratégico.

b. Identificar:

• principais atores, suas responsabilidades e suas interações dentro da organização;

• processo de tomada de decisão e principais decisões que já foram tomadas;

• recursos disponíveis, incluindo capital, instalação física, administração e tecnologia;

• inter-relacionamento entre equipes funcionais e unidades operacionais.

c. Identificar implicações da estratégia que podem afetar a estrutura da

organização: padrões de comportamento, sistemas e processos.

slide11
d. Determinar perspectivas internas e externas:

• pesquisar as atitudes e percepções das alta e média administrações e de outros empregados-chave para avaliar o seu grau de consistência com as diretrizes estratégicas da empresa. Uma forma de se obter isso é através de entrevistas focalizadas, em que os empregados devem identificar e apontar os objetivos e variáveis que eles consideram mais importantes;

• entrevistar uma amostra selecionada de stakeholders (todos os envolvidos no processo) para compreender a imagem que a organização tem.

e. Identificar aspectos da estratégia que estão funcionando bem. Formular hipóteses em relação a problemas e oportunidades de melhoria com base nas descobertas acima. Definir como e em que ordem cada uma delas deve ser perseguida.

fase ii an lise concentrada
Fase II – Análise concentrada

a. Testar as hipóteses relacionadas com problemas e oportunidades de

melhoria através da análise de assuntos específicos.

b. Formular conclusões com relação aos pontos fracos na formulação da estratégia, deficiências de implementação ou a interação entre os dois.

fase iii recomenda es
Fase III – Recomendações

a. Desenvolver soluções alternativas para problemas e formas de capitalizar oportunidades.

b. Desenvolver recomendações específicas, incluindo um novo plano de ação para melhorar os resultados estratégicos. Existem diversos métodos usados para medir o desempenho organizacional. Esses métodos são divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. As medições organizacionais qualitativas são avaliações que resultam em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. Normalmente, são baseadas em questões críticas que refletem as facetas importantes das operações organizacionais. Os métodos qualitativos podem ser muito úteis, mas suas aplicações envolvem significativas quantidades de julgamento subjetivo.

quest es que poderiam ser geradas
Questões que poderiam ser geradas

a. A estratégia organizacional é consistente internamente? Consistência interna refere-se ao impacto cumulativo de diversas estratégias sobre a organização. Uma estratégia deve ser julgada não somente por si própria, mas também pelos seus relacionamentos com outras estratégias organizacionais.

b. A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente? A estratégia organizacional deve fazer sentido à luz do que está ocorrendo fora da organização, deve ser consistente com regulamentos governamentais existentes, aspirações do consumidor e novas tecnologias.

slide15
c. A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos organizacionais? Sem dinheiro, pessoas e tecnologia, não faz sentido perseguir qualquer estratégia, mesmo bem planejada.
  • d. A estratégia organizacional é muito arriscada? Estratégia e recursos tomados em conjunto determinam o grau de risco para a organização. Naturalmente, cada uma delas deve determinar o grau de risco que deseja correr. Nessa área, a administração deve avaliar questões como quantidade

total de recursos que uma estratégia exige, a proporção dos recursos e o tempo necessário.

slide16
e. A duração da estratégia é apropriada? Cada estratégia é projetada para realizar algumas metas organizacionais dentro de certo período. A administração deve garantir que o tempo disponível para se alcançar as metas e o tempo necessário para se implementar as estratégias sejam consistentes. As medições organizacionais quantitativas resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as conclusões sejam traçadas. É neles que se baseia a ação de controle estratégico. Exemplos de medições quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por períodos determinados,custo de produção, nível de eficiência da produção, níveis de rotatividade de funcionários e participação do mercado.
slide17
Na área de saúde estão disponíveis vários indicadores como: taxa de cobertura dos serviços, taxa de ocupação hospitalar, média de

Permanência hospitalar, etc.

Como as informações válidas e confiáveis sobre o desempenho Organizacional são críticas para o controle estratégico, virtualmente todas as organizações desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informações.

slide18
Dois tipos de sistema podem ser gerados:

• Sistemas de Informações Administrativas (SIA)

• Sistemas de Apoio a Decisões de Administração (SADA)

Um SIA é uma rede de organização formal, normalmente assistida por Computadores,estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informações necessárias às tomadas de decisão. O SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aos diversos níveis da administração as informações que a execução dessas atividades exige. CONTROLE ESTRATÉGICO 45 Um SADA é um conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda os administradores a tomar decisões relativamente não estruturadas, não recorrentes. O computador pode ser o principal elemento do SADA, porém, ele se alia a outros mecanismos formais e informais de coletar informações.

etapa 2 comparar o desempenho com os objetivos e padr es
ETAPA 2 – COMPARAR O DESEMPENHO COM OS OBJETIVOS E PADRÕES

Após terem sido tomadas as medições de desempenho organizacional, elas devem ser comparadas com duas marcas de desempenho reestabelecidas pelo próprio processo de planejamento estratégico. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais. São “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais.

Esses padrões podem ser de posicionamento no mercado, produtividade, desenvolvimento do pessoal, responsabilidade pública, etc.

etapa 3 tomar a o corretiva
ETAPA 3 – TOMAR AÇÃO CORRETIVA

Ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo do funcionamento para garantir que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva e eficiente, de acordo com os padrões estabelecidos.

slide21

HISTÓRICO

A M.M. Castro teve seu início na década de 60, com o empreendedor Manoel Maciel de Castro que começou a operar uma pequena distribuidora de produtos alcoólicos. Em junho de 1985, inicia-se então a distribuição de cervejas e refrigerantes da Antarctica para 1500 PDVs. No ano de 97 concretiza-se fusão com a FRIMAR, no ano de 98 é ampliada a área de abrangência com novos 3000 PDVs, totalizando a distribuição de Cervejas e Refrigeranc da Cia Antarctica para 7.500 PDVs na Região Metropoliatana de POA.

slide22

No ano de 2003 a Revenda passou a ter o direito de representar todas as marcas de cerveja da AmBev.

Em Maio de 2005 a revenda muda sua forma de atender o mercado com a implantação do projeto marcas.

slide23

A M.M. Castro é a maior distribuidora de bebidas do Estado em volume de vendas com 3.900 clientes. Sendo também a maior empresa comercial de Gravataí.

slide24

ESTUDO DE CASO

OBZ

Angela Trajano Neves

Gerente Administrativo - Financeiro

slide25

OBZ

O QUE É

COMO IMPLANTAR

BENEFÍCIOS

slide26

OBZ REVENDAS

NOVA METODOLOGIA

ORÇAMENTO TRADICIONAL

  • Redução em relação aos gastos

atuais, sem questionar atividades

ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)

Análise de todas as atividades para depois fazer o orçamento

slide27

ORÇAMENTO

Receitas

Orçamento

Custo da Mercadoria Vendida

Outros gastos

(OBZ)

slide28

QUESTIONAR

TUDO !!!

ANÁLISE DAS ATIVIDADES

slide29

Situação Atual

Consumo de

fatores

= 3

Custo de

fatores

= 1,2

ANÁLISE DAS ATIVIDADES

Orçamento

A

n

á

l

i

s

e

12

9

3

1,8

Sem redução da qualidade e prazo

da atividade!

slide30

COMO IMPLANTAR

MANUAL

OBZ AI

O QUE É

BENEFÍCIOS

slide31

CONCEITOS

NBZ

VBZ

PACOTE

PREMISSAS

REGRAS

RÉGUAS

slide32

Nível Base Zero

Puxada

Armazenagem

Administração

Vendas

Entrega

CONCEITOS DO OBZ

NBZ - Nível Base Zero

  • Como são analisadas as atividades
slide33

CONCEITOS DO OBZ

VBZ - Variável Base Zero

  • Agrupamento de gastos

contábeis com a mesma característica

EXEMPLO

VBZ: Encargos e Provisões

slide34

CONCEITOS DO OBZ

PACOTE

  • Agrupamento de VBZ relacionadas

a um tema específico

EXEMPLO

Pacote: Gente

slide35

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

PACOTE

VBZ

PACOTE

CONCEITOS DO OBZ

NBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

VBZ

PACOTE

slide36

Níveis Base Zero - NBZ

Puxada

Armazém

Admin

Vendas

Entrega

Aluguel imóveis

48

48

11

32

78

Aluguel veículos

53

53

18

31

86

Seguro veículos

88

88

13

45

85

:

29

29

6

45

49

Tarifas bancárias

54

54

19

62

12

:

37

37

13

66

96

TOTAL

309

309

80

281

406

CONCEITOS DO OBZ

Níveis Base Zero - NBZ

VBZ

Puxada

Armazém

Admin

Vendas

Entrega

Pacotes

Aluguéis e seguros

Despesas gerais

slide37

Aluguel imóveis

48

48

11

32

78

Aluguel veículos

53

53

18

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Seguro veículos

88

88

13

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:

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Tarifas bancárias

54

54

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:

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37

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66

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TOTAL

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309

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281

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CONCEITOS DO OBZ

Níveis Base Zero - NBZ

VBZ

Puxada

Armazém

Admin

Vendas

Entrega

Pacotes

Aluguéis e seguros

Despesas gerais

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Aluguel imóveis

48

48

11

32

78

Aluguel veículos

53

53

18

31

86

Seguro veículos

88

88

13

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85

:

29

29

6

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Tarifas bancárias

54

54

19

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12

:

37

37

13

66

96

TOTAL

309

309

80

281

406

CONCEITOS DO OBZ

Níveis Base Zero - NBZ

VBZ

Puxada

Armazém

Admin

Vendas

Entrega

Pacotes

Aluguéis e seguros

Despesas gerais

slide39

Onde

O que

REGRAS

QUANTO

Quando

Como

CONCEITOS DO OBZ

PREMISSAS

RÉGUAS

QUESTIONAR

A ATIVIDADE

E IDENTIFICAR

ALTERNATIVAS DE

OUTRAS FORMAS DE

REALIZAÇÃO DA

TAREFA

Ex: Combustíveis

Ex: Valor máx. por veículo

slide40

OBZ

Plano de Contas

Pacote

VBZ

Conta

Sub-conta

Item

OBZ

Plano de Contas

Pacote

VBZ

Conta

Sub-conta

Item

Gente

Ordenados

Pessoal

Salários

Ordenados

OBZ e PLANO DE CONTAS

EXEMPLO

slide41

VBZ

PACOTES DO OBZ

  • Aluguéis e seguros 5
  • Despesas Gerais 7
  • Gente 10
  • Manutenção 2
  • Terceiros 6
  • Transporte 12
  • Utilidades 6
slide42

ALUGUÉIS E SEGUROS

VBZ

Aluguel

de

imóveis

Aluguel

de

veículos

Seguro

de

veículos

Demais

seguros

Outros

slide43

DESPESAS GERAIS

VBZ

DPP

Marketing

Tarifas

bancárias

Custos

financeiros

Impostos,

taxas e

contribuições

Outras

despesas

gerais

Pró-

Labore

slide44

GENTE

VBZ

Adicionais

Alimentação

Assistência

Médica

Comissões

e

Prêmios

Encargos

e

Provisões

Indenizações

e avisos

prévios

Ordenados

Segurança

do

Trabalho

Transporte

Outros

slide45

MANUTENÇÃO

VBZ

Conservação

de móveis

e utensíios

Conservação

de edifícios

e instalações

slide46

TERCEIROS

VBZ

Serviços

contratados

Contabilidade

Informática

Temporários

Vigilância

Outros

slide47

TRANSPORTES

VBZ

Amarra-

ção

Combust.

e

Lubrific.

Conserv.

de

veículos

Entrega

com

terceiros

Impostos

Leasing

de

veículos

Multas

Pedágios

Perdas,

quebras e

refugo

Puxadas

com

terceiros

Roubos

e

furtos

Outros

slide48

UTILIDADES

VBZ

Água,

Luz e

Gás

Material

de

escritório

Telefone,

pager e

celular

Conduções

Viagens

e

estadas

Outros

slide49

Dono do OBZ

Mr. OBZ

Dono de

Pacote

Dono de

NBZ

LÍDERES DO OBZ

slide50

Dono do OBZ

LÍDERES DO OBZ

  • Gestor do processo
  • Validar as premissas
  • Aprovar o orçamento final
  • Acompanhar mensalmente o OBZ
slide51

Dono do Pacote

LÍDERES DO OBZ

  • Definir premissas (regras e réguas)
  • Negociar o OBZ
  • Propor alternativas
  • Gerenciar e controlar pacote
  • Divulgar melhores práticas
slide52

Dono de NBZ

LÍDERES DO OBZ

  • Respeitar as premissas
  • Fazer OBZ de sua área
  • Gerenciar OBZ de sua área
  • Buscar soluções
  • Buscar comprometimento de todos
slide53

MR. OBZ

LÍDERES DO OBZ

  • Apoiar o dono do obz
  • Desenvolver ferramentas de apoio
  • Elaborar relatórios de acompanhamento
  • Reuniões mensais
  • Pauta das reuniões
slide54

FATORES DE SUCESSO DO OBZ

  • APOIO DA DIREÇÃO
  • DISSEMINAÇÃO DA METODOLOGIA
  • GESTÃO EFICAZ DO OBZ
slide55

OBZ

PROBLEMAS COMUNS

DESCONHECIMENTO

DO PROCESSO

COMUNICAÇÃO

INEFICIENTE

PREMISSAS POUCO

CLARAS

TEMPO NECESSÁRIO

slide56

FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO

SISTEMAS INFORMATIZADOS

PLANILHAS

slide57

1. DEFINIÇÃO DOS

DONOS

2. ELABORAÇÃO

DAS PREMISSAS

4. NEGOCIAÇÃO

DO OBZ

3. ELABORAÇÃO

DO OBZ

PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO

slide58

FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO

Formulários negociação

  • POR NBZ, PACOTE E VBZ
  • MEMÓRIA DE CÁLCULO
  • QLP
  • MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
slide59

FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO

POR NBZ, PACOTE, VBZ

slide60

FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO

MEMÓRIA DE CÁLCULO

slide62

FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO

Matriz de responsabilidade

slide63

ACOMPANHAMENTO E GERENCIAMENTO DO OBZ

Reuniões Mensais

  • DONO DO OBZ
  • DONOS DE PACOTE
  • DONOS DE NBZ
  • MR. OBZ
slide64

FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

Formulários de acompanhamento

  • POR NBZ, PACOTE E VBZ
  • TRATAMENTO DE ANOMALIA
  • GESTÃO À VISTA
slide65

FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

POR NBZ, PACOTE, VBZ

slide66

FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO

TRATAMENTO DE ANOMALIA

slide68

O QUE É

COMO IMPLANTAR

BENEFÍCIOS

slide69

BENEFÍCIOS

MELHORES PLANOS

E ORÇAMENTOS

BENEFÍCIOS POSTERIORES –

NOVO COMPORTAMENTO

DESENVOLVIMENTO DA

EQUIPE ADMINISTRATIVA

slide70

BENEFÍCIOS

MELHORES PLANOS

E ORÇAMENTOS

  • Identificação, avaliação e a justificativa

de todas as atividades propostas

  • Acompanhamento do planejado e do

realizado, com revisões de necessidades

  • Identificação da duplicidade de esforços
slide71

BENEFÍCIOS

BENEFÍCIOS POSTERIORES –

NOVO COMPORTAMENTO

  • Continuidade da validação detalhada de

suas operações

  • Sentimento de trabalho em equipe para

o aperfeiçoamento de toda empresa

  • Motivação dos funcionários em relação

aos resultados obtidos

slide72

BENEFÍCIOS

DESENVOLVIMENTO DA

EQUIPE ADMINISTRATIVA

  • Alto nível de comprometimento
  • Sentimento de trabalho em equipe para o aperfeiçoamento de toda empresa
  • Desenvolve a criatividade
pesquisa bibliogr fica
Pesquisa Bibliográfica
  • HUNGER, J. David, WHEELEN, Thomas L., Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.
slide75
SITE:

Apresentação, consulte:

  • http://estrategia-controle.tripod.com