Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vorarlberg (St. Gallen/CH)

1. Bye-byeManagement! WarumManagement verzichtbarist undwieechteFührung fürHöchstleistungentsteht St.Gallen,12.01.2011 NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009 [ NielsPflaeging ] BetaCodexNetworkwwwbetacodex.org

2. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

3. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

4. NielsPflaeging BBTNAssociate&PresidenteMetaManagementGroup Econique–DiálogoCFO 18/19deMayo2009

6. IndustriezeitalteramEnde: „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell WissensökonomieimKommen: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! ©BBTN–Allrightsreserved 6

9. Probleme: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ... ©BBTN–Allrightsreserved 9

10. 90% 90% PeterDrucker

11. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen ©BBTN–Allrightsreserved 11

12. vs. Theorie TheorieY Y Theorie TheorieX X vs. DouglasMcGregor

13. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 ©BBTN–Allrightsreserved 13

16. ©BBTN–Allrightsreserved 16

17. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 17 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

18. §10Entscheidung:KonsequenzstattBürokratie

20. DerBeta-Kodex:Die12neuenGesetzederFührung §1Handlungsfreiheit:Sinnkopplung §2Verantwortung: §3Leadership: §4Leistungsklima:Ergebniskultur §5Erfolg: §6Transparenz: §7Orientierung: §8Anerkennung: §9Geistesgegenwart:Vorbereitung §10Entscheidung: §11Ressourceneinsatz:ZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination: Marktdynamik stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung Zellen Führung PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung ©BBTN–Allrightsreserved 20

21. Praxis: Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) FührendeOrganisationen StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … (Auswahl) DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaftenund Personal Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Dienstleistung Strategie& Performance management Regierungsorg. &NROs HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren … ©BBTN–Allrightsreserved 21

22. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &NROs ©BBTN–Allrightsreserved 22

23. §1Handlungsfreiheit:SinnkopplungstattAbhängigkeit

24. Peripherie Weisung Zentrum Entscheidung Information Impulse Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland ©BBTN–Allrightsreserved 24

26. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Integration (Beta) DerWegderTransformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation ©BBTN–Allrightsreserved 26

27. DerBeta-Kodex: DenkenundArbeiten amModell, imModell. nicht 27

28. §2Verantwortung:ZellenstattAb-teilungen ©BBTN–Allrightsreserved 28

29. ©BBTN–Allrightsreserved 29

30. ©BBTN–Allrightsreserved 30

32. §3Leadership:FührungstattManagement

34. §4Leistungsklima:ErgebniskulturstattPflichterfüllung

37. §5Erfolg:PassgenauigkeitstattMaximierungswahn

38. §6Transparenz:IntelligenzflussstattMachtstau ©BBTN–Allrightsreserved 38

41. Apertura 41 ©BBTN–Allrightsreserved 41

42. Apertura §7Orientierung:RelativeZielestattVorgabe 42 ©BBTN–Allrightsreserved 42

43. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant! Apertura 43 ©BBTN–Allrightsreserved 43

44. §8Anerkennung:TeilhabestattAnreizung

45. GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Vortrag:NielsPfläging Quelle: nach Michael Jensen ©BBTN–Allrightsreserved 45 45

46. 1ganzeinfachesPrinzip: TrenneVergütungimmervonZielen. Immer. ©BBTN–Allrightsreserved 46

47. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! ©BBTN–Allrightsreserved 47

48. 1ganzeinfachesPrinzip: VerwendeniemalsBoni.VerzichteaufAnreize. VerwendestattdessenGewinnbeteiligungund/oderKonzepteder Kapitalbeteiligung. ©BBTN–Allrightsreserved 48

49. §9Geistesgegenwart:VorbereitungstattPlanung

50. Unternehmen. Brauchen. Keine.Punkt. Planung. Apertura EineKonsequenzausdemKodex. 50